Κίνητρα συμπεριφοράς προσωπικού στη διαδικασία της εργασιακής δραστηριότητας. Κίνητρα του προσωπικού στη διαδικασία της εργασίας
Το κίνητρο είναι η διαδικασία παρακίνησης ενός ατόμου σε μια συγκεκριμένη δραστηριότητα με τη βοήθεια ενδοπροσωπικών και εξωτερικών παραγόντων.
Ένα κίνητρο είναι ένα εσωτερικό κίνητρο ενός ατόμου για δράση, που σχετίζεται με την ικανοποίηση ορισμένων αναγκών.
Οι ανάγκες μπορεί να είναι φυσικές (για φαγητό, νερό κ.λπ.) και κοινωνικές (για αναγνώριση, φήμη). συγγενής (στην επικοινωνία) και επίκτητη (στη μάθηση). πρωτογενής (σε παράγοντες που εξασφαλίζουν την επιβίωση) και δευτερογενής (όσον αφορά την ανάπτυξη της προσωπικότητας). απτό και άυλο.
Το κίνητρο για την ικανοποίηση της ανάγκης μπορεί να είναι διάφοροι λόγοι - κίνητρα - ένα κίνητρο για δράση, ένα κίνητρο για συμπεριφορά. Τα κίνητρα μπορεί να είναι εσωτερικά (στάση, ηθικές υποχρεώσεις) και εξωτερικά (πράξεις άλλων ανθρώπων, ευκαιρίες).
Με βάση τα εσωτερικά κίνητρα, οι άνθρωποι ενεργούν πιο ήρεμα, πιο γρήγορα, πιο ευσυνείδητα, ξοδεύουν λιγότερη προσπάθεια και μαθαίνουν καλύτερα καθήκοντα και γνώσεις. Η εσωτερική ορμή για δράση είναι το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης ενός πολύπλοκου συνόλου αναγκών που σταδιακά αλλάζουν και για να παρακινήσει, ο ηγέτης πρέπει να εντοπίσει αυτές τις ανάγκες και να βρει έναν τρόπο να τις ικανοποιήσει. Υπάρχουν δύο τρόποι για να επιτύχετε την επιθυμητή συμπεριφορά: επιλέξτε ένα άτομο με ένα δεδομένο επίπεδο εγγενών κινήτρων ή χρησιμοποιήστε ένα εξωτερικό.
Η ουσία των οικονομικών κινήτρων είναι ότι οι άνθρωποι, ως αποτέλεσμα της εκπλήρωσης των απαιτήσεων που τους επιβάλλονται, λαμβάνουν ορισμένα οφέλη που αυξάνουν την ευημερία τους. Μπορούν να είναι άμεσοι (εισόδημα σε μετρητά) ή έμμεσες, καθιστώντας ευκολότερο να αποκτήσετε απευθείας (επιπλέον ελεύθερος χρόνος που σας επιτρέπει να κερδίσετε χρήματα αλλού).
Τα μη οικονομικά κίνητρα χωρίζονται σε οργανωτικά και ηθικά.
Η οργανωτική περιλαμβάνει την εμπλοκή των εργαζομένων στις υποθέσεις του οργανισμού, πράγμα που σημαίνει ότι τους δίνεται το δικαίωμα ψήφου για την επίλυση μιας σειράς κοινωνικών προβλημάτων.
Τα ηθικά κίνητρα περιλαμβάνουν τα ακόλουθα στοιχεία.
1. Δημιουργία συνθηκών υπό τις οποίες οι άνθρωποι θα αισθάνονται επαγγελματική υπερηφάνεια που μπορούν να ανταπεξέλθουν στην εργασία που τους έχει ανατεθεί καλύτερα από τους άλλους, συμμετοχή σε αυτήν, προσωπική ευθύνη για τα αποτελέσματά της. θα ένιωθε την αξία των αποτελεσμάτων, τη σημασία τους.
2. Παροχή ευκαιριών σε όλους στον εργασιακό του χώρο να δείξει τις ικανότητές του, να εκφραστεί στην εργασία, στα αποτελέσματά της, να έχει στοιχεία ότι μπορεί να κάνει κάτι.
3. Αναγνώριση, η οποία μπορεί να είναι ιδιωτική ή δημόσια. Η ουσία της προσωπικής αναγνώρισης είναι ότι ιδιαίτερα διακεκριμένοι υπάλληλοι αναφέρονται σε ειδικές εκθέσεις προς την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού, που του παρουσιάζονται.
4. Υψηλοί στόχοι που εμπνέουν τους ανθρώπους για αποτελεσματική και μερικές φορές ανιδιοτελή δουλειά.
5. Μια ατμόσφαιρα αμοιβαίου σεβασμού, εμπιστοσύνης, ενθάρρυνσης εύλογου κινδύνου και ανοχής για λάθη και αποτυχίες. σεβασμό από τη διοίκηση και τους συναδέλφους.
Δεν υπάρχει σαφής διαχωρισμός μεταξύ οικονομικών και μη κινήτρων· στην πράξη, είναι στενά αλληλένδετα, εξαρτώνται μεταξύ τους και μερικές φορές είναι απλώς αδιαχώριστα.
Η αναλογία των κινήτρων που επηρεάζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων διαμορφώνει την κινητήρια δομή της, η τελευταία είναι αρκετά σταθερή, αλλά προσφέρεται για σκόπιμη διαμόρφωση. Για κάθε άτομο, είναι ατομικό και καθορίζεται από πολλούς παράγοντες: το επίπεδο ευημερίας, την κοινωνική θέση, τα προσόντα, τη θέση, τις αξίες κ.λπ.
Για να διαχειριστεί επιτυχώς τους ανθρώπους, κάθε διευθυντής πρέπει να φανταστεί τι θέλουν και τι δεν θέλουν οι υφισταμένοι του, ποια είναι τα κύρια κίνητρα για τη συμπεριφορά τους, σε ποια αναλογία είναι, πώς μπορούν να επηρεαστούν και ποια αποτελέσματα μπορούν να αναμένονται. Συνεχίζοντας από αυτό, είτε αλλάζει τη δομή κινήτρων της συμπεριφοράς τους, αναπτύσσοντας επιθυμητά κίνητρα και αποδυναμώνοντας τα ανεπιθύμητα, είτε διεγείρει άμεσα τις πράξεις τους.
Κολλέγιο Ορθολογικής Μάθησης
Εργασία μαθήματος με θέμα:
«Κίνητρο συμπεριφοράς στη διαδικασία εργασιακή δραστηριότητα»
στον κλάδο «Διοίκηση Προσωπικού»
Συμπληρώθηκε από: stud.gr. K3M1
Mamedova K.Sh.
Ελεγμένο: ken. Tagaev A.V.
Ροστόφ-ον-Ντον
ΕΙΣΑΓΩΓΗ
1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΙΝΗΤΡΩΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ
2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΤΡΕΧΟΝΤΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΙΝΗΤΡΩΣΗΣ ΣΤΗΝ IP "DERANOVSKY"
2.1 Χαρακτηριστικά της επιχείρησης IP Deranovsky
2.3 Χαρακτηριστικά δημιουργίας συστήματος πληρωμών και κινήτρων για την IP Deranovsky
3.1 Έρευνα για την ικανοποίηση των εργαζομένων από την εργασία της FE "Deranovskiy"
3.2 Ανάπτυξη σχεδίου δράσης για τη βελτίωση των κινήτρων των εργαζομένων της IP "Deranovskiy"
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΜΕΝΗΣ ΛΟΓΟΤΕΧΝΙΑΣ
Η διαμόρφωση μιας οικονομίας αγοράς στη Ρωσία δημιουργεί συνθήκες υπό τις οποίες αυξάνεται η σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στην παραγωγή και τις επιχειρήσεις: η γνώση, η εμπειρία, οι δεξιότητες των εργαζομένων γίνονται η κύρια πηγή αποτελεσματικότητας και ανταγωνιστικότητας των επιχειρηματικών οργανώσεων.
Σήμερα, η παρακίνηση των εργατικών πόρων είναι μια από τις σημαντικές στρατηγικές κατευθύνσεις για την ανάπτυξη μιας επιχείρησης. Το κίνητρο στοχεύει στην αποτελεσματικότερη χρήση των ικανοτήτων των εργαζομένων σύμφωνα με τους στόχους της επιχείρησης και της κοινωνίας, δημιουργώντας μια δημιουργική ομάδα εργασίας ικανή για αλλαγή, ανάπτυξη και ανανέωση.
Να παρέχει αποτελεσματική εργασίαπροσωπικό, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια ατμόσφαιρα εποικοδομητικής συνεργασίας, στην οποία κάθε μέλος της ομάδας ενδιαφέρεται για την πληρέστερη υλοποίηση των ικανοτήτων του. Η δημιουργία μιας τέτοιας κοινωνικο-ψυχολογικής ατμόσφαιρας είναι το πιο δύσκολη εργασίαδιαχείριση προσωπικού. Επιλύεται με βάση την ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων, την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας και την επιλογή ενός στυλ διαχείρισης.
Υπό την τρέχουσα οικονομική κατάσταση στη Ρωσία, το θέμα αυτού του έργου αποφοίτησης είναι σχετικό, καθώς μεταξύ του συνόλου των προβλημάτων διαχείρισης, το πρόβλημα της βελτίωσης της διαχείρισης του προσωπικού της εταιρείας διαδραματίζει ιδιαίτερο ρόλο. Το καθήκον αυτού του τομέα διαχείρισης είναι να αυξήσει την αποδοτικότητα της παραγωγής μέσω της συνολικής ανάπτυξης και λογικής χρήσης των δημιουργικών δυνάμεων ενός ατόμου, να αυξήσει το επίπεδο των προσόντων, της ικανότητας, της ευθύνης και της πρωτοβουλίας του.
Τη βασική θέση κατέχει ο ορισμός τρόπων αύξησης της παραγωγικότητας, τρόπων αύξησης της δημιουργικής πρωτοβουλίας, καθώς και τόνωσης και παρακίνησης των εργαζομένων.
Ο προσανατολισμένος στα αποτελέσματα ηγέτης βασίζει συνειδητά τις δραστηριότητές του στη διαχείριση ατόμων και ομάδων σε μια στοχαστική ιδέα του ατόμου, την οποία προσπαθεί να αναπτύσσει συνεχώς.
Η εικόνα ενός σύγχρονου μάνατζερ καθορίζεται από τις ιδέες για την εργασία και τα συστήματα κινήτρων και στάσεων των εργαζομένων στην εργασία που απορρέουν από αυτές. Η αλλαγή των ιδεών για το περιεχόμενο και τη φύση της εργασίας, τον ελεύθερο χρόνο και την ποιότητα ζωής θέτουν νέες απαιτήσεις στη διαχείριση του προσωπικού. Η εκπαίδευση και η συνεχής εκπαίδευση του προσωπικού γίνεται όλο και πιο σημαντική. Η συνάφεια της κατάρτισης διευθυντικού προσωπικού σε όλα τα επίπεδα αυξάνεται ιδιαίτερα.
Στο παρόν στάδιο ανάπτυξης της επιχειρηματικότητας στη Ρωσία, το θέμα του μαθήματος είναι σχετικό και πολύ σημαντικό, καθώς το ανθρώπινο δυναμικό είναι ο πιο καθοριστικός παράγοντας για την επιτυχία οποιασδήποτε επιχείρησης.
Με βάση τα παραπάνω, η παρούσα διατριβή πραγματεύεται τα κύρια θεωρητικά ζητήματα του μηχανισμού διαχείρισης του προσωπικού μέσω παρακίνησης, αναδεικνύει επίσης σημαντικές πτυχές της διαδικασίας παρακίνησης και μεθόδους επιρροής στο ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμού.
Ο σκοπός του μαθήματος είναι να αναλύσει την επίδραση του συστήματος κινήτρων για την εργασία στη συμπεριφορά των εργαζομένων (στο παράδειγμα του IP "Deranovskiy"). Για την επίτευξη αυτού του στόχου τέθηκαν τα ακόλουθα καθήκοντα:
1. Εξετάστε την ουσία και το περιεχόμενο της έννοιας του κινήτρου στην επιχείρηση.
2. Να χαρακτηρίσει τις μεθόδους παρακίνησης του αντίκτυπου στους εργατικούς πόρους του οργανισμού.
3. αξιολόγηση της χρηματοπιστωτικής και οικονομικής κατάστασης στο IP "Deranovskiy"
4. αναλύω το ισχύον σύστηματόνωση της εργασίας στο IP "Deranovskiy"?
1 . ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΙΝΗΤΡΩΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ
1.1 Το περιεχόμενο της έννοιας «σύστημα κινήτρων»
Το κίνητρο είναι μια διαδικασία που ξεκινά με μια φυσιολογική ή ψυχολογική έλλειψη ή ανάγκη που ενεργοποιεί μια συμπεριφορά ή δημιουργεί μια παρόρμηση για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου ή ανταμοιβής. Έτσι, το κλειδί για την κατανόηση της διαδικασίας των κινήτρων βρίσκεται στη σημασία των λέξεων «ανάγκες», «κίνητρο», «ανταμοιβή» και στη μεταξύ τους σχέση.
Το σύστημα κινήτρων είναι ένα σύνολο υλικών και μη κινήτρων που έχουν σχεδιαστεί για να διασφαλίζουν την υψηλής ποιότητας και παραγωγική εργασία των εργαζομένων, καθώς και να προσελκύουν τους πιο ταλαντούχους ειδικούς στην εταιρεία και να τους διατηρούν. Με άλλα λόγια :
· προσελκύουν τους κατάλληλους υπαλλήλους.
Να εμπλακούν και να απελευθερώσουν τις δυνατότητές τους.
Διατηρήστε παραγωγικούς υπαλλήλους.
Το σύστημα κινήτρων του προσωπικού είναι ένα αρκετά οξύ ζήτημα για πολλές εταιρείες. Υπάρχει μια τέτοια έκφραση: ο ιδανικός υπάλληλος δεν υπάρχει, εκτελούνται μόνο οι λειτουργίες του. Ωστόσο, αυτό δεν συμβαίνει, γιατί συνεργαζόμαστε με απλούς ζωντανούς ανθρώπους, ο καθένας από τους οποίους είναι διαφορετικός, με τις δικές του πεποιθήσεις, άποψη για τη ζωή κ.λπ. Επομένως, δεν είναι εύκολο να βεβαιωθείτε ότι καθένας από αυτούς τους ανθρώπους κάνει ό,τι απαιτείται για την εταιρεία. Δεν υπάρχει σαφής απόφαση για αυτό το θέμα, υπάρχουν μόνο ορισμένες αρχές, για παράδειγμα, μια ατομική προσέγγιση, η σύνδεση των αποτελεσμάτων της εργασίας με την αμοιβή. Στην παγκόσμια πρακτική, μια σειρά από συστατικά στοιχεία έχουν αναπτυχθεί σταδιακά για να επιτύχουν τα απαραίτητα κίνητρα του προσωπικού.
Το σύστημα κινήτρων διαμορφώνεται από σταθερά και μεταβλητά στοιχεία αμοιβών, παροχών και παραγόντων μη υλικών κινήτρων.
Αρχικά, θα μιλήσουμε για το μόνιμο μέρος των κινήτρων, με άλλα λόγια, για τον μισθό. Καταβάλλεται στον εργαζόμενο ανεξάρτητα από τα επιτευχθέντα αποτελέσματα. Συχνά διαμορφώνεται με βάση τους βαθμούς, δηλαδή μια συγκεκριμένη κλίμακα που μοιάζει με πλέγμα κατάταξης, που υπάρχει στα κρατικά ιδρύματα μέχρι σήμερα. Κάθε θέση συγκρίνεται με κάποιο βαθμό, αυτό γίνεται σύμφωνα με διάφορα αντικειμενικά κριτήρια, για παράδειγμα, οικονομική ευθύνη, συνολικός αριθμός υφισταμένων κ.λπ. Οι βαθμοί σάς επιτρέπουν να δημιουργήσετε μια αίσθηση δίκαιης ανταμοιβής. Ωστόσο, σπάνια συμβαίνει ένα άτομο να προσπαθήσει πολύ σκληρά για να πάρει μισθό. Έτσι χρησιμοποιούνται οι ανταμοιβές.
Οι μεταβλητές ανταμοιβές μπορεί να είναι μπόνους, τόκοι, μπόνους κ.λπ. Η λήψη αποδοχών αντιστοιχεί κυρίως στα αποτελέσματα της εργασίας του εργαζομένου, ένα τέτοιο σύστημα κινήτρων του προσωπικού πρέπει να συνδεθεί για να περιμένουμε ένα καλό αποτέλεσμα από τον εργαζόμενο. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για τον προσδιορισμό της μεταβλητής αμοιβής. Η πρώτη μέθοδος ονομάζεται "από τον ώμο του πλοιάρχου". Συχνά μπορεί να βρεθεί σε μικρές εταιρείες για να ενθαρρύνει έναν διακεκριμένο υπάλληλο, ωστόσο, στις μεγάλες εταιρείες είναι δύσκολο να χτιστεί ένα σύστημα που βασίζεται σε αυτό, επομένως δεν είναι αποτελεσματικό σε αυτές. Ο επόμενος τρόπος βασίζεται σε βασικούς δείκτες απόδοσης. Για θέσεις και τμήματα, μπορούν να προσδιοριστούν ανάλογοι δείκτες της αποτελεσματικότητας της εργασίας τους (αυτός μπορεί να είναι ο όγκος πωλήσεων, ο αριθμός των νέων πελατών κ.λπ.). Οι δείκτες μετρώνται τακτικά και το μπόνους υπολογίζεται μαθηματικά. Το σύστημα είναι πολύ απλό και ξεκάθαρο. Ένας άλλος τρόπος βασίζεται σε ικανότητες, όπως η ομαδική εργασία, η πίστη. Μετρώνται χρησιμοποιώντας έρευνα εργαζομένων και οι αποδοχές διαμορφώνονται με βάση τους.
Για μη υλικά κίνητρα, μπορούν να διακριθούν τα ακόλουθα στοιχεία:
· κοινωνική πολιτική.
· εταιρική κουλτούρα;
· επικοινωνία;
· ανταγωνισμός.
Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο στοιχείων που παρακινούν τους εργαζόμενους χωρίς χρηματικές πληρωμές, δημιουργώντας ένα ευνοϊκό κλίμα για εργασία.
Τα βασικά στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας περιλαμβάνουν:
αποστολή της εταιρείας (γενική φιλοσοφία και πολιτική).
βασικοί στόχοι (στρατηγική της εταιρείας).
Δεοντολογικός κώδικας της εταιρείας (σχέσεις με πελάτες, προμηθευτές, εργαζόμενους).
εταιρικό στυλ (χρώμα, λογότυπο, σημαία, στολή).
Τα άυλα κίνητρα συνήθως παραμελούνται. Ωστόσο, αυτό δεν είναι συνετό, καθώς αυτό το σύστημα κινήτρων του προσωπικού επιτρέπει τόσο την εξοικονόμηση χρημάτων της εταιρείας όσο και την παροχή στον εργαζόμενο κάτι που δεν μπορείτε να αποκτήσετε με χρήματα.
Γενικά, στο σύστημα κινήτρων, θα πρέπει να αντικατοπτρίζει τις προοπτικές ανάπτυξης της επιχείρησης, καθώς το κίνητρο συνεπάγεται σκόπιμη συμπεριφορά και καθορίζεται από αυτό.
Είναι προφανές ότι ένα καλά σχεδιασμένο σύστημα κινήτρων που είναι σταθερό σε όλα τα προσωπικά επίπεδα είναι ένας από τους κύριους παράγοντες που εγγυώνται την αποτελεσματική λειτουργία ενός οργανισμού.
Η δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων είναι μια πολύπλοκη διαδικασία, επειδή η ανάλυση της πρακτικής των εταιρειών δεν μας επιτρέπει να εντοπίσουμε ένα καθολικό κίνητρο. Κατά τη διάρκεια αυτής της διαδικασίας, ανάλογα με την αρχική διάγνωση της εταιρείας, εμπλέκεται η μία ή η άλλη μέθοδος παρακίνησης.
Οι πιθανές μέθοδοι παρακίνησης περιλαμβάνουν:
1. Δίκαιη χρηματική ανταμοιβή
Για να λειτουργεί αποτελεσματικά ένα σύστημα αμοιβών, πρέπει να πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις: πρέπει να υπάρχει μια σαφώς καθορισμένη σχέση μεταξύ της ανταμοιβής και της προσπάθειας που καταβάλλεται, οι μέθοδοι μέτρησης της απόδοσης πρέπει γενικά να αναγνωρίζονται ως δίκαιες και συνεπείς
Δηλαδή, τα οικονομικά κίνητρα (μπόνους, μπόνους, προγράμματα προμηθειών) λειτουργούν μόνο όταν υπάρχει σύνδεση μεταξύ προσπάθειας και ανταμοιβής και η αξία της ανταμοιβής αντιστοιχεί στην προσπάθεια.
2. Ενδυνάμωση και υπευθυνότητα
Για τη σωστή εφαρμογή αυτής της μεθόδου, οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι σε θέση να ελέγχουν τις βασικές διαδικασίες εκτέλεσης των καθηκόντων τους στο πλαίσιο μιας συνολικής διαφανούς δομής δραστηριότητας.Αυτή η ικανότητα βασίζεται στην απόκτηση πληροφοριών για τους στόχους και την αποστολή του οργανισμού, την ιστορία του και αγορά? σχετικά με τους στόχους του τμήματος/της μονάδας όπου εργάζεται ο υπάλληλος· του περιγραφή εργασίας, ανεπίσημες πληροφορίες για τον οργανισμό (πρέπει να αντιστοιχεί σε πληροφορίες που λαμβάνονται επίσημα)
3. Αφύπνιση ενδιαφέροντος για εργασία
Οι άνθρωποι ως επαγγελματίες θέλουν να έχουν μια ενδιαφέρουσα δουλειά και να βλέπουν το αποτέλεσμα των προσπαθειών τους. Δεν υπάρχει ένα ενιαίο μέτρο ενδιαφέροντος για μια δουλειά, όπως δεν υπάρχει απλή και προσιτή λύση για να κάνετε την εργασία ενδιαφέρουσα. Οι έρευνες, η εναλλαγή θέσεων εργασίας και ο κύκλος εργασιών, τα ποσοστά απουσιών, η ανάλυση αξιολόγησης κ.λπ. μπορούν να χρησιμεύσουν ως δείκτες.
4. Ευκαιρία για προσωπική ανάπτυξη
Η ενδιαφέρουσα δουλειά παραμένει τέτοια μέχρι ένα ορισμένο σημείο, χρειάζεται ανάπτυξη και ανάπτυξη και, κατά συνέπεια, νέα γνώση. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να γνωρίζουν ποια βήματα πρέπει να κάνουν για καριέρα και επαγγελματική ανάπτυξη, καθώς και να μπορούν να αποκτήσουν νέες γνώσεις.
5. Διαμόρφωση πίστης / πίστης στον οργανισμό (Δέσμευση)
Εξ ορισμού, μια «δέσμευση» έχει τρία στοιχεία:
Κατανόηση των στόχων και των αξιών της εταιρείας.
επιθυμία να ανήκεις στον οργανισμό·
Προθυμία να συμβάλει στο καλό του οργανισμού.
Η πίστη μεταδίδεται από τον ηγέτη και τους στόχους που εκφράζει. Οι διευθυντές που έχουν ένα όραμα για το επιθυμητό μέλλον του οργανισμού, ορίζουν με σαφήνεια τους στόχους και τις αξίες της εταιρείας, είναι σε θέση να οδηγήσουν τους υπαλλήλους σε μια δεδομένη κατεύθυνση και να τους παρέχουν τους πόρους για την ολοκλήρωση των εργασιών. Τα κίνητρα και η παραγωγικότητα είναι υψηλότερα όταν ορίζονται συγκεκριμένοι στόχοι, όταν οι στόχοι είναι δύσκολοι αλλά επιτεύξιμοι. Η συμμετοχή των εργαζομένων στον καθορισμό στόχων είναι σημαντική ως μέσο επίτευξης συμφωνίας, καθώς και ως ανατροφοδότηση.
6.Διαμόρφωση πνεύματος συνεργασίας και εταιρικής κουλτούρας
Στόχος σε αυτό το πλαίσιο θα είναι η δημιουργία κλίματος παρακίνησης, δίνοντας έμφαση και προαγωγή των κανόνων και των αξιών της εταιρείας. Η εργασία σε μια ομάδα ανθρώπων με ομοϊδεάτες μπορεί να μετατρέψει τις ατομικές προσπάθειες σε εκπληκτική επιτυχία. Δύσκολες εργασίες μερικές φορές είναι δυνατές μόνο για συλλογική απόδοση.
Συμπερασματικά, σημειώνουμε ότι τα κίνητρα λειτουργούν μόνο στην περίπτωση της συστηματικής χρήσης τόσο εξωτερικών όσο και εσωτερικών κινήτρων, τη σχέση τους και λαμβάνοντας υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά και τις ανάγκες του προσωπικού.
1.2 Μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού
Οι μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού μπορεί να είναι πολύ διαφορετικές και εξαρτώνται από την επεξεργασία του συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση, το γενικό σύστημα διαχείρισης και τα χαρακτηριστικά της ίδιας της επιχείρησης.
Υπάρχουν οι ακόλουθες μέθοδοι παρακίνησης αποτελεσματικής εργασιακής συμπεριφοράς:
· υλική ενθάρρυνση.
· Οργανωτικές μέθοδοι.
ηθική και ψυχολογική.
Η πιο κοινή μορφή (μέθοδος) υλικών κινήτρων είναι ένα ατομικό μπόνους. Καλό είναι να το πληρώνετε μία φορά το χρόνο, διαφορετικά θα μετατραπεί σε μισθούς και θα χάσει τον κινητήριο ρόλο του. Συνιστάται να προσδιορίσετε εκ των προτέρων το ποσοστό του μπόνους στο τέλος του έτους και να το προσαρμόσετε σύμφωνα με τα επιτεύγματα του εργαζομένου. Το μέγεθος του μπόνους πρέπει, κατά κανόνα, να είναι τουλάχιστον 30% του κύριου μισθού (σύμφωνα με τον F. Taylor), ενώ στο χαμηλότερο επίπεδο διαχείρισης το μπόνους πρέπει να είναι 10-30%, κατά μέσο όρο 10-40 %, στο υψηλότερο 15-50%.
Η αποτελεσματικότητα των μπόνους καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τη σωστή επιλογή δεικτών, τη διαφοροποίησή τους ανάλογα με το ρόλο και τη φύση των τμημάτων, το επίπεδο θέσεων, την εστίαση στην πραγματική συνεισφορά και τα τελικά αποτελέσματα, την ευελιξία των κριτηρίων για την αξιολόγηση των επιτευγμάτων των εργαζομένων.
Η ικανοποίηση με την υλική αμοιβή, το δίκαιο επίπεδο της παρακινεί την πρωτοβουλία των ανθρώπων, διαμορφώνει τη δέσμευσή τους στον οργανισμό και προσελκύει νέους υπαλλήλους σε αυτόν.
Αν και η εργασία στη χώρα μας, σε αντίθεση με τις πολύ ανεπτυγμένες χώρες, θεωρείται επί του παρόντος κυρίως μόνο ως μέσο απόκτησης χρημάτων, μπορούμε να υποθέσουμε ότι η ανάγκη για χρήματα θα αυξηθεί σε ένα ορισμένο όριο, ανάλογα με το βιοτικό επίπεδο, μετά το οποίο τα χρήματα θα γίνονται προϋπόθεση για μια φυσιολογική ψυχολογική κατάσταση.διατηρώντας την ανθρώπινη αξιοπρέπεια. Σε αυτή την περίπτωση, άλλες ομάδες αναγκών που σχετίζονται με την ανάγκη για δημιουργικότητα, την επίτευξη επιτυχίας και άλλες μπορούν να λειτουργήσουν ως κυρίαρχες. Είναι πολύ σημαντικό για έναν διευθυντή να μπορεί να αναγνωρίζει τις ανάγκες των εργαζομένων. Μια ανάγκη χαμηλότερου επιπέδου πρέπει να ικανοποιηθεί πριν η ανάγκη επόμενου επιπέδου γίνει μεγαλύτερος καθοριστικός παράγοντας της ανθρώπινης συμπεριφοράς.
Φυσικά, κανένα σύστημα υλικών αμοιβών δεν μπορεί να λάβει πλήρως υπόψη τη φύση και την πολυπλοκότητα της εργασίας, την προσωπική συνεισφορά του εργαζομένου και ολόκληρο το εύρος της εργασίας, αφού πολλές εργατικές λειτουργίες δεν καταγράφονται καθόλου στους κανονισμούς και τις περιγραφές θέσεων εργασίας.
Οι ανάγκες αλλάζουν συνεχώς, επομένως δεν μπορείτε να περιμένετε ότι το κίνητρο που λειτούργησε κάποτε θα είναι αποτελεσματικό στο μέλλον. Με την ανάπτυξη της προσωπικότητας διευρύνονται οι ευκαιρίες και οι ανάγκες για αυτοέκφραση. Έτσι, η διαδικασία παρακίνησης μέσω της ικανοποίησης των αναγκών είναι ατελείωτη.
Όπως σημειώθηκε, εκτός από τις οικονομικές (υλικές) μεθόδους παρακίνησης, υπάρχουν και οι μη οικονομικές, και συγκεκριμένα: οργανωτικές και ηθικοψυχολογικές.
Οι οργανωτικές μέθοδοι παρακίνησης (κίνητρο) περιλαμβάνουν:
συμμετοχή στις υποθέσεις του οργανισμού (συνήθως κοινωνικές).
την προοπτική απόκτησης νέων γνώσεων και δεξιοτήτων·
εμπλουτισμός του περιεχομένου της εργασίας (παροχή πιο ενδιαφέρουσας εργασίας με προοπτικές για εργασία και επαγγελματική ανάπτυξη).
Οι ηθικές και ψυχολογικές μέθοδοι παρακίνησης περιλαμβάνουν:
δημιουργία συνθηκών που ευνοούν τη διαμόρφωση επαγγελματικής υπερηφάνειας, προσωπικής ευθύνης για την εργασία (παρουσία ορισμένου κινδύνου, ευκαιρία επιτυχίας).
η παρουσία μιας πρόκλησης, η παροχή ευκαιριών έκφρασης στην εργασία.
Αναγνώριση (προσωπική και δημόσια) (πολύτιμα δώρα, τιμητικά πιστοποιητικά, διοικητικό συμβούλιο κ.λπ.
υψηλούς στόχους που εμπνέουν τους ανθρώπους να εργάζονται αποτελεσματικά (κάθε εργασία πρέπει να περιέχει ένα στοιχείο πρόκλησης).
Μια ατμόσφαιρα αλληλοσεβασμού και εμπιστοσύνης.
Ένα είδος πολύπλοκης μεθόδου παρακίνησης είναι η προώθηση. Ωστόσο, αυτή η μέθοδος είναι εσωτερικά περιορισμένη, καθώς, πρώτον, ο αριθμός των υψηλόβαθμων θέσεων στον οργανισμό είναι περιορισμένος. Δεύτερον, η προαγωγή απαιτεί αυξημένο κόστος για την επανεκπαίδευση.
Στην πρακτική διαχείρισης, κατά κανόνα, ισχύουν ταυτόχρονα διάφορες μεθόδουςκαι οι συνδυασμοί τους. Για την αποτελεσματική διαχείριση των κινήτρων, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν και οι τρεις ομάδες μεθόδων στη διαχείριση της επιχείρησης. Έτσι, η χρήση μόνο δύναμης και υλικών κινήτρων δεν επιτρέπει την κινητοποίηση της δημιουργικής δραστηριότητας του προσωπικού για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Για επίτευγμα μέγιστη αποτελεσματικότηταχρειάζεται πνευματικό κίνητρο.
Το παραπάνω σχήμα για την ταξινόμηση των μεθόδων διέγερσης είναι κλασικό. Στη σύγχρονη διαχείριση χρησιμοποιούνται και άλλες ομαδοποιήσεις μεθόδων κινήτρων. Διευρυμένα όλες οι μέθοδοι διέγερσης μπορούν επίσης να ομαδοποιηθούν στους ακόλουθους τέσσερις τύπους:
1) Οικονομικά κίνητρα πάσης φύσεως (μισθός σε όλες τις ποικιλίες του, συμπεριλαμβανομένων συμβολαίων, μπόνους, παροχές, ασφάλειες, άτοκα δάνεια κ.λπ.). Η επιτυχία του αντίκτυπού τους καθορίζεται από το πόσο κατανοεί η ομάδα τις αρχές του συστήματος, τις αναγνωρίζει ως δίκαιες, σε ποιο βαθμό παρατηρείται το αναπόφευκτο των ανταμοιβών (τιμωρίας) και των εργασιακών αποτελεσμάτων, η στενή τους σύνδεση στο χρόνο.
2) Διαχείριση στόχων. Αυτό το σύστημα χρησιμοποιείται ευρέως στις Ηνωμένες Πολιτείες και προβλέπει τη δημιουργία μιας αλυσίδας στόχων για ένα άτομο ή ομάδα που συμβάλλει στη λύση του κύριου καθήκοντος του οργανισμού (επίτευξη ορισμένων ποσοτικών ή ποιοτικών επιπέδων, βελτίωση των δεξιοτήτων του προσωπικού, και τα λοιπά.). Η επίτευξη κάθε στόχου σημαίνει αυτόματα αύξηση μισθού ή άλλη μορφή ενθάρρυνσης.
1) Εμπλουτισμός της εργασίας - αυτό το σύστημα σχετίζεται περισσότερο με μη οικονομικές μεθόδους και σημαίνει ότι παρέχει στους ανθρώπους πιο ουσιαστικές, πολλά υποσχόμενη δουλειά, σημαντική ανεξαρτησία στον καθορισμό του τρόπου εργασίας, στη χρήση των πόρων. Σε πολλές περιπτώσεις, σε αυτό προστίθεται και η αύξηση των μισθών, για να μην αναφέρουμε την κοινωνική θέση.
2) Το σύστημα συμμετοχής υφίσταται επί του παρόντος με διάφορες μορφές: από την ευρεία συμμετοχή της ομάδας στη λήψη αποφάσεων για τα σημαντικότερα προβλήματα παραγωγής και διαχείρισης (Ιαπωνία) έως τη συμμετοχή στην ιδιοκτησία με την απόκτηση μετοχών στη δική του επιχείρηση με ευνοϊκούς όρους (ΗΠΑ, Αγγλία ). Τα κίνητρα ως εσωτερικά κίνητρα για τη δραστηριότητα των ατόμων πρέπει να διακρίνονται από τα εξωτερικά κίνητρα - κίνητρα, δηλαδή η επίδραση αντικειμενικών συνθηκών που γίνονται κίνητρα εάν γίνουν υποκειμενικά σημαντικά, ικανοποιούν τις ανάγκες του υποκειμένου. Το ερέθισμα (λατ. ερεθισμός - μυτερό ραβδί που χρησιμοποιείται για να οδηγεί ζώα, ένα τρυγόνι) είναι μια παρόρμηση, την επίδραση της οποίας μεσολαβεί ο ανθρώπινος ψυχισμός, οι απόψεις, τα συναισθήματα, τα ενδιαφέροντα, οι φιλοδοξίες του κ.λπ.
2.1 Χαρακτηριστικά της επιχείρησης IP Deranovsky
Η IP Deranovsky ιδρύθηκε σύμφωνα με την ισχύουσα νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.
Σκοπός της δημιουργίας είναι η υλοποίηση σχέσεων αγοράς και κέρδους που βασίζονται στην κάλυψη των αναγκών πολιτών, νομικών προσώπων σε βιομηχανικά προϊόντα και αγαθά, εργασίες που εκτελούνται και παρεχόμενες υπηρεσίες στους τομείς που καθορίζονται από το αντικείμενο δραστηριότητας.
Η κοινωνία είναι νομική οντότητααπό τη στιγμή της κρατικής εγγραφής, έχει ανεξάρτητο ισολογισμό, τρεχούμενο λογαριασμό τραπεζικό ίδρυμα, και είναι επίσης ανεξάρτητη επιχειρηματική οντότητα, ενεργεί για δικό της λογαριασμό ως ενάγων και εναγόμενο στο δικαστήριο.
Η ιδιοκτησία του οργανισμού σχηματίζεται από:
εισοδήματα από ίδιες δραστηριότητες·
Στοχευμένες εισφορές και εισιτήρια εισόδου, τα οποία μπορούν να γίνουν τόσο σε μετρητά όσο και σε ακίνητα.
άλλες αποδείξεις που δεν απαγορεύονται από το νόμο.
Το ανώτατο όργανο της IP "Deranovskiy" είναι η συνάντηση των συμμετεχόντων. Η αποκλειστική αρμοδιότητα της γενικής συνέλευσης των συμμετεχόντων περιλαμβάνει:
· Καθορισμός των κύριων δραστηριοτήτων της IE "Deranovskiy", καθώς και λήψη απόφασης για συμμετοχή σε ενώσεις και άλλες ενώσεις εμπορικών οργανώσεων.
· Έγκριση ετήσιων εκθέσεων και ετήσιων ισολογισμών.
· Λήψη απόφασης για την κατανομή των καθαρών κερδών της εταιρείας μεταξύ των συμμετεχόντων.
· Έγκριση (υιοθέτηση) εγγράφων που ρυθμίζουν τις εσωτερικές δραστηριότητες της εταιρείας.
· Ορισμός ελέγχου.
· Λήψη απόφασης για την εξυγίανση και εκκαθάριση της εταιρείας.
Εκτελεστικό όργανο της εταιρείας είναι ο Γενικός Διευθυντής. Ο Γενικός Διευθυντής μπορεί να εκλέγεται μεταξύ των μελών της εταιρείας στη γενική συνέλευση για περίοδο 5 ετών.
Διευθύνων Σύμβουλος IP Deranovsky:
1. καθορίζει τις κύριες δραστηριότητες της ΠΕ.
2. εξετάζει τα τρέχοντα και μελλοντικά σχέδια εργασίας.
3. Καθορίζει την οργανωτική δομή της εταιρείας.
4. διαχειρίζεται την περιουσία της επιχείρησης εντός των ορίων που ορίζει η γενική συνέλευση, το παρόν καταστατικό και η ισχύουσα νομοθεσία.
5. εγκρίνει τον κατάλογο προσωπικού των υπαλλήλων της επιχείρησης.
6. προσλαμβάνει και απολύει υπαλλήλους, συμπεριλαμβανομένων των αναπληρωτών του, του προϊσταμένου του λογιστή, των προϊσταμένων τμημάτων.
7. εγκρίνει τις συμβατικές τιμές για τα προϊόντα και τα τιμολόγια για τις υπηρεσίες.
8. Οργανώνει τη λογιστική και την υποβολή εκθέσεων.
9. λαμβάνει αποφάσεις για άλλα θέματα που σχετίζονται με τις τρέχουσες δραστηριότητες του οργανισμού.
Η κύρια δραστηριότητα είναι η χονδρική και λιανική πώληση ανταλλακτικών, μηχανημάτων, μηχανισμών και εξαρτημάτων για θεριζοαλωνιστικές μηχανές σιτηρών και κτηνοτροφικών μηχανημάτων των οικογενειών DON, NIVA, YENISEY και άλλων αγροτικών μηχανημάτων, καθώς και κλιματιστικών και εξαρτημάτων για αυτές από διάφορες εταιρείες. Στον τομέα αυτό, υπάρχουν πολλές εταιρείες που παράγουν και πωλούν αγροτικά μηχανήματα. Οι κύριοι μεγάλοι ανταγωνιστές είναι: Yugtekhkomplekt, Bizon, Tekhnokom.
Η οργανωτική δομή στοχεύει κυρίως στη δημιουργία σαφών σχέσεων μεταξύ των επιμέρους τμημάτων του οργανισμού, στην κατανομή των δικαιωμάτων και των ευθυνών μεταξύ τους. Εφαρμόζει διάφορες απαιτήσεις για τη βελτίωση των συστημάτων διαχείρισης, οι οποίες εκφράζονται σε διάφορες αρχές διαχείρισης.
Η IP Deranovsky διαθέτει τέσσερα κύρια τμήματα: λογιστική, τμήμα προσωπικού, τμήμα προμήθειας και πωλήσεων. Υπάρχει επίσης αποθήκη και υπηρεσία φύλαξης.
Κάθε ένα από τα τμήματα εκτελεί αυστηρά καθορισμένες λειτουργίες. Το λογιστήριο τηρεί αρχεία και ελέγχει όλες τις επιχειρηματικές δραστηριότητες της επιχείρησης, καθώς και ανάλυση και προγραμματισμό χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων.
Το τμήμα προσωπικού ασχολείται με την επιλογή και την τοποθέτηση προσωπικού, την εκπαίδευση και την επανεκπαίδευση των εργαζομένων της IP Deranovsky. Διεξάγει δραστηριότητες για την παρακίνηση, την προσαρμογή και την οργάνωση της εργασίας.
Το τμήμα πωλήσεων ειδικεύεται στην εύρεση και επέκταση της πελατειακής βάσης μέσω τηλεφώνου ή μέσω Διαδικτύου, εντοπίζοντας τις ανάγκες των πελατών. παρέχει πληροφορίες για νέες εξελίξεις, βοηθά τον πελάτη στην επιλογή ενός προϊόντος. ενημερώνει τον πελάτη σχετικά τεχνικές προδιαγραφέςκαι την ποιότητα των προϊόντων που πωλούνται· συμβουλεύει, εάν χρειάζεται, τους πελάτες τηλεφωνικά.
Το τμήμα προμήθειας ασχολείται με την προμήθεια υλικών, την ανάλυση προμηθευτών και αγορών πρώτων υλών.
Στην υπό εξέταση επιχείρηση, ο αριθμός των εργαζομένων είναι 38 άτομα σε 19 θέσεις.
2.2 Οικονομική δραστηριότητα της IP Deranovsky
Αυτή τη στιγμή, η βιομηχανία τροφίμων της χώρας αναπτύσσεται δυναμικά, δημιουργούνται πολλές μικρές, μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις και, κατά συνέπεια, η αγορά των προϊόντων του οργανισμού αναπτύσσεται. Η IP Deranovsky διαπραγματεύεται την πώληση προϊόντων συσκευασίας για τη βιομηχανία τροφίμων της σειράς.
Ο Πίνακας 2.1 δείχνει ότι σε αυτήν την επιχείρηση, την IP Deranovsky, το κύριο μερίδιο στις πηγές σχηματισμού περιουσιακών στοιχείων καταλαμβάνεται από δανεικό κεφάλαιο και το μερίδιό της αυξάνεται κάθε χρόνο και το δικό της, αντίστοιχα, μειώνεται. (Πίνακας 2.1)
Πίνακας 2.1 - Ανάλυση της δυναμικής και της δομής των πηγών κεφαλαίου IE IE Deranovsky
Στη διαδικασία της επακόλουθης ανάλυσης, θα μελετηθεί λεπτομερέστερα η δυναμική και η δομή των ιδίων κεφαλαίων και του χρεωστικού κεφαλαίου, θα διευκρινιστούν οι λόγοι της αλλαγής στα επιμέρους στοιχεία τους και θα γίνει αξιολόγηση αυτών των αλλαγών για την περίοδο αναφοράς.
Τα στοιχεία στον Πίνακα 2.2 δείχνουν αλλαγές στο μέγεθος και τη δομή του μετοχικού κεφαλαίου: το ποσό και το μερίδιο των κερδών εις νέον έχουν αυξηθεί σημαντικά, με μείωση του μεριδίου του εγκεκριμένου κεφαλαίου. Το συνολικό ποσό των ιδίων κεφαλαίων για το έτος αναφοράς αυξήθηκε σε σύγκριση με το 2009 κατά 100 χιλιάδες ρούβλια, ή κατά 97%, και σε σύγκριση με το 2008 κατά 90%. Αυτή η αύξηση οφείλεται στην κεφαλαιοποίηση του κέρδους κατά 100 χιλιάδες ρούβλια. (πίνακας 2.2)
Πίνακας 2.2 - Δυναμική της δομής μετοχικού κεφαλαίου της IP Deranovsky
Η σύνθεση και η δομή των δανειακών κεφαλαίων έχουν μεγάλη επίδραση στην οικονομική κατάσταση της επιχείρησης, δηλ. αναλογία μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων χρηματοοικονομικών υποχρεώσεων.
Από τον πίνακα 2.3 προκύπτει ότι το 2009 το ποσό των δανειακών κεφαλαίων αυξήθηκε κατά 30.046 χιλιάδες ρούβλια ή κατά 202,89% σε σύγκριση με το 2008 ή κατά 38.383 χιλιάδες ρούβλια. (593,06%) σε σύγκριση με το 2007
Πίνακας 2.3 - Δυναμική της δομής του χρεωστικού κεφαλαίου της IP Deranovsky
| Πηγή δανειακών κεφαλαίων | Ποσό, χιλιάδες ρούβλια. | Δομή κεφαλαίου, τόκοι | ||||||
| 2007 | 2008 | αλλαγή | 2009 | αλλαγή | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Μακροπρόθεσμα δάνεια | 829 | -829 | 0 | 12,81 | 0,00 | 0,00 | ||
| Βραχυπρόθεσμα δάνεια | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |||
| Πιστωτής. χρέος | 5 643 | 14 809 | 9 166 | 44 846 | 30 037 | 87,19 | 100,00 | 99,98 |
| συμπεριλαμβανομένου: | ||||||||
| προμηθευτές | 4 678 | 9 719 | 5 041 | 30 459 | 20 740 | 72,28 | 65,63 | 67,91 |
| στο προσωπικό του οργανισμού | 49 | 141 | 92 | 638 | 497 | 0,76 | 0,95 | 1,42 |
| να δηλώνουν τα εξωπροϋπολογιστικά κονδύλια | 42 | 75 | 33 | 158 | 83 | 0,65 | 0,51 | 0,35 |
| στους φόρους | 32 | 106 | 74 | 227 | 121 | 0,49 | 0,72 | 0,51 |
| άλλα δάνεια | 842 | 4 768 | 3 926 | 13 364 | 8596 | 13,01 | 32,20 | 29,79 |
| Λοιπές βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις | 9 | 9 | 0,00 | 0,00 | 0,02 | |||
| Σύνολο | 6 472 | 14 809 | 8 337 | 44 855 | 30 046 | 100 | 100 | 100 |
Σημαντικές αλλαγές σημειώθηκαν επίσης στη δομή: το μερίδιο των μακροπρόθεσμων δανείων μειώθηκε απότομα το 2008 κατά 829 χιλιάδες ρούβλια. ή κατά 12,81 ποσοστιαίες μονάδες, αλλά κατακόρυφα αυξήθηκαν οι πληρωτέοι λογαριασμοί, στη δομή των οποίων το μεγαλύτερο μερίδιο είναι ο δανεισμός προς προμηθευτές (το 2009, 67,91 ποσοστιαίες μονάδες).
Επομένως, η ανάλυση της δομής των ιδίων και των δανειακών κεφαλαίων είναι απαραίτητη για την αξιολόγηση του ορθολογισμού του σχηματισμού πηγών χρηματοδότησης για τις δραστηριότητες της επιχείρησης και της σταθερότητας της αγοράς της. Αυτό είναι πολύ σημαντικό κατά τον καθορισμό μιας πολλά υποσχόμενης επιλογής για την οργάνωση χρηματοδότησης και την ανάπτυξη μιας οικονομικής στρατηγικής.
Επίσης, η οικονομική κατάσταση της επιχείρησης και η σταθερότητά της εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την περιουσία της επιχείρησης, σε ποια περιουσιακά στοιχεία επενδύεται το κεφάλαιο και τι εισόδημα αποφέρουν.
Πληροφορίες σχετικά με την τοποθέτηση του κεφαλαίου στη διάθεση της επιχείρησης περιέχονται στο υπόλοιπο ενεργητικού. Κάθε είδος κατανεμημένου κεφαλαίου αντιστοιχεί σε ένα συγκεκριμένο στοιχείο του ισολογισμού.
Κατά τη διαδικασία ανάλυσης των περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης, η IP Deranovsky, πρώτα απ 'όλα, θα πρέπει να μελετήσει κανείς τις αλλαγές στη σύνθεσή τους και να τις αξιολογήσει.
Πίνακας 2.4 - Δομή ενεργητικού της IP Deranovsky
| Ταμεία επιχειρήσεων | 2007 | 2008 | ανάπτυξη | 2009 | ανάπτυξη | |||||
| χιλιάδες ρούβλια. | μερίδιο, % | χιλιάδες ρούβλια. | μερίδιο, % | χιλιάδες ρούβλια. | μερίδιο, % | χιλιάδες ρούβλια. | μερίδιο, % | χιλιάδες ρούβλια. | μερίδιο, % | |
| Πάγιο ενεργητικό | 2062 | 31,34 | 4630 | 31,05 | 2568 | -0,29 | 7422 | 16,47 | 2792 | -14,58 |
| υπάρχοντα οικονομικά στοιχεία | 4517 | 68,66 | 10282 | 68,95 | 5765 | 0,29 | 37636 | 83,53 | 27354 | 14,58 |
| Σύνολο | 6579 | 100 | 14912 | 100 | 8333 | 45058 | 100 | 30146 | ||
| Συμπεριλαμβανομένου: | ||||||||||
| μη χρηματικά περιουσιακά στοιχεία | 6245 | 94,92 | 13146 | 88,16 | 6901 | -6,77 | 36935 | 81,97 | 23789 | -6,19 |
| νομισματικά περιουσιακά στοιχεία | 334 | 5,08 | 1766 | 11,84 | 1432 | 6,77 | 8123 | 18,03 | 6357 | 6,19 |
Ο πίνακας 2.4 δείχνει ότι κατά τη διάρκεια του έτους αναφοράς, σε σύγκριση με το 2008, η δομή των περιουσιακών στοιχείων της αναλυόμενης επιχείρησης έχει αλλάξει κάπως: το μερίδιο του παγίου κεφαλαίου (μη κυκλοφορούντα στοιχεία ενεργητικού) μειώθηκε κατά 14,58 ποσοστιαίες μονάδες και το μερίδιο του κεφαλαίου κίνησης, αντίστοιχα, αυξήθηκε κατά 14,58 ποσοστιαίες μονάδες .π. Σε σχέση με αυτό, η οργανική δομή του κεφαλαίου έχει αλλάξει: το 2009 ο λόγος κεφαλαίου κίνησης προς πάγιο κεφάλαιο είναι 5,07 και το 2008 - 2,22, γεγονός που θα επιταχύνει τον κύκλο εργασιών του.
Τα νομισματικά περιουσιακά στοιχεία κατέχουν ασήμαντο μερίδιο στο σύνολο του νομίσματος του ισολογισμού και το μερίδιό τους κατά το έτος αναφοράς αυξήθηκε κατά 6,19%.
Τα μη κυκλοφορούντα περιουσιακά στοιχεία είναι επενδύσεις κεφαλαίων με μακροπρόθεσμους στόχους σε ακίνητα, άυλα περιουσιακά στοιχείακαι τα λοιπά.
Ο Πίνακας 2.5 δείχνει ότι κατά την εξεταζόμενη περίοδο το ποσό του παγίου κεφαλαίου αυξήθηκε κατά 60,3% (7422 / 4630 * 100-100), αυτό διευκολύνθηκε από τη σημαντική αύξηση του ποσού του παγίου κεφαλαίου. Το ποσό και το μερίδιο της κατασκευής σε εξέλιξη μειώθηκε, κάτι που θα πρέπει να αξιολογηθεί θετικά.
Πίνακας 2.5 - Σύνθεση και δυναμική του παγίου κεφαλαίου της IP Deranovsky
| Ταμεία επιχειρήσεων | 2007 | 2008 | ανάπτυξη | 2009 | ανάπτυξη | |||||
| χιλιάδες ρούβλια. | μερίδιο, % | χιλιάδες ρούβλια. | μερίδιο, % | χιλιάδες ρούβλια. | μερίδιο, % | χιλιάδες ρούβλια. | μερίδιο, % | χιλιάδες ρούβλια. | μερίδιο, % | |
| πάγιο ενεργητικό | 1887 | 91,51 | 4441 | 95,92 | 2554 | 4,40 | 7235 | 97,48 | 2794 | 1,56 |
| Μη χρηματικά περιουσιακά στοιχεία | 2 | 0,10 | 2 | 0,04 | 0 | -0,05 | 2 | 0,03 | 0 | -0,02 |
| Κατασκευή σε εξέλιξη | 173 | 8,39 | 187 | 4,04 | 14 | -4,35 | 185 | 2,49 | -2 | -1,55 |
| Σύνολο | 2062 | 100 | 4630 | 100 | 2568 | 7422 | 100 | 2792 | ||
Δεδομένου ότι η οικονομική κατάσταση της επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την κατάσταση των κυκλοφορούντων περιουσιακών στοιχείων, απαιτούν μια πιο ενδελεχή ανάλυση.
Από τα στοιχεία του Πίνακα 2.6 φαίνεται ότι η επιχείρηση που αναλύθηκε υφίσταται σημαντικές διαρθρωτικές αλλαγές, οι οποίες μπορούν να χαρακτηριστούν ως ένδειξη ασταθούς λειτουργίας της επιχείρησης.
Πίνακας 2.6 - Ανάλυση της δυναμικής και της σύνθεσης του κυκλοφορούντος ενεργητικού της IP Deranovsky
| Πηγή δανειακών κεφαλαίων | Διαθεσιμότητα κεφαλαίων, χιλιάδες ρούβλια | Διάρθρωση ταμείων, % | ||||||||
| 2007 | 2008 | αλλαγή | 2009 | αλλαγή | 2007 | 2008 | αλλαγή | 2009 | αλλαγή | |
| Αποθέματα | 71 | 61 | -10 | 145 | 84 | 1,57 | 0,59 | 2,17 | 0,39 | -0,21 |
| συμπεριλαμβανομένου: | ||||||||||
| πρώτες ύλες, υλικά κ.λπ. | 28 | 56 | 28 | 97 | 41 | 0,62 | 0,54 | 1,16 | 0,26 | -0,29 |
| Κόστος WIP | ||||||||||
| κρατικές επιχειρήσεις και εμπορεύματα προς μεταπώληση | ||||||||||
| Μελλοντικά έξοδα | 43 | 5 | -38 | 48 | 43 | 0,95 | 0,05 | 1,00 | 0,13 | 0,08 |
| ΦΠΑ επί των αγορασθέντων περιουσιακών στοιχείων | 747 | 1516 | 769 | 1014 | -502 | 16,54 | 14,74 | 31,28 | 2,69 | -12,05 |
| Εισπρακτέοι λογαριασμοί | 3365 | 6939 | 3574 | 28354 | 21415 | 74,50 | 67,49 | 141,98 | 75,34 | 7,85 |
| Βραχυπρόθεσμες οικονομικές επενδύσεις | 0 | 796 | 796 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 2,11 | 2,11 | ||
| Μετρητά | 334 | 1766 | 1432 | 7327 | 5561 | 7,39 | 17,18 | 24,57 | 19,47 | 2,29 |
| Σύνολο | 4517 | 10282 | 5765 | 37636 | 27354 | 100 | 100 | 100 | ||
Η οικονομική κατάσταση της επιχείρησης, η σταθερότητά της εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τη βέλτιστη δομή των πηγών κεφαλαίου (αναλογία ιδίων και δανειακών κεφαλαίων) και από τη βέλτιστη δομή των περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης, κυρίως από την αναλογία των παγίων και κεφάλαιο κίνησης, καθώς και στο υπόλοιπο ορισμένων τύπων περιουσιακών στοιχείων και υποχρεώσεων της επιχείρησης.
Επομένως, πρώτα αναλύουμε τη δομή των πηγών κεφαλαίου της επιχείρησης και στη συνέχεια αξιολογούμε τον βαθμό οικονομική σταθερότητακαι τον οικονομικό κίνδυνο. Για το σκοπό αυτό υπολογίζουμε τους παρακάτω δείκτες, ο υπολογισμός των οποίων δίνεται στον Πίνακα 2.7.
Για να διαμορφωθεί ένας αποτελεσματικός μηχανισμός διαχείρισης προσωπικού που βασίζεται στην ενθάρρυνση των εργαζομένων για παραγωγική και δημιουργική εργασία, είναι απαραίτητο να μελετηθούν οι ανάγκες, τα κίνητρα και οι αξίες τους.
Οι εργασίες για τη διαμόρφωση ενός συστήματος κινήτρων εργασίας δομούνται με τον ακόλουθο τρόπο: ο οργανισμός διαθέτει ένα σύστημα κινήτρων του προσωπικού και η διοίκηση αισθάνεται την ανάγκη να το αλλάξει. Ωστόσο, η ιδέα του επιθυμητού συστήματος κινήτρων βασίζεται συχνά στη λανθασμένη ιδέα των πραγματικών εργασιακών κινήτρων του προσωπικού.
Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να σημειωθεί ότι οποιεσδήποτε αλλαγές στο σύστημα κινήτρων του προσωπικού για την αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας, συμπεριλαμβανομένων των αυξήσεων μισθών, καθίστανται αναποτελεσματικές για το προσωπικό δύο μήνες μετά την εισαγωγή, καθώς ενεργοποιείται η επίδραση του εθισμού στο εισόδημα. Επομένως, προτού δοθούν συστάσεις για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων για τους υπαλλήλους ενός οργανισμού, είναι απαραίτητο να μελετηθεί προσεκτικά η δομή κινήτρων τους. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για το διευθυντικό προσωπικό, επειδή για αυτήν την κατηγορία υπαλλήλων του οργανισμού δεν είναι ασυνήθιστο η κατάσταση όταν τα πρόσθετα κεφάλαια που δαπανώνται όχι μόνο δεν αυξάνουν το κίνητρο, αλλά συχνά το αποδυναμώνουν.
Με βάση τη συμπεριφορική προσέγγιση, πραγματοποιήθηκε μελέτη τρόπων αύξησης της προσωπικής ικανοποίησης του εργαζομένου στην εργασιακή διαδικασία, παρακινώντας την πρωτοβουλία να αναλάβει μεγαλύτερη ευθύνη. Αναπτύχθηκε δηλαδή μια μέθοδος που ονομάζεται σύστημα χαρακτηριστικών της εργασίας. Η οποία βασίζεται στη θέση ότι η επιθυμία για εργασία και ο βαθμός ικανοποίησης των εργαζομένων επηρεάζονται από τρεις βασικές ψυχολογικές παραμέτρους:
▪ Η σημασία αυτής της θέσης στην εκπροσώπηση του εργαζομένου, εκτίμηση της σημασίας και της αναγκαιότητας της εργασίας που εκτελείται από αυτόν.
▪ Ο βαθμός ευθύνης που βιώνει ένας εργαζόμενος σε σχέση με τα αποτελέσματα της εργασίας του.
▪ Τακτική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων της.
Όσο υψηλότερη είναι κάθε μία από τις παραμέτρους, τόσο μεγαλύτερη είναι η επιθυμία για εργασία. Οι υπάλληλοι του οργανισμού έχουν εντοπίσει μια σειρά από παράγοντες που καθορίζουν αυτές τις παραμέτρους. Ο Πίνακας 3.1 παρουσιάζει πέντε χαρακτηριστικά της σημασίας μιας θέσης εργασίας και το Σχήμα 3.1 δείχνει τον μηχανισμό για την παροχή κινήτρων για εργασία πρωτοβουλίας.
Πίνακας 3.1. - Χαρακτηριστικά της σημασίας της θέσης εργασίας
| Χαρακτηριστικά | Βαθμός σπουδαιότητας |
| Εύρος δεξιοτήτων που απαιτούνται για την εργασία | Σε ποιο βαθμό η απόδοση μιας θέσης απαιτεί από τον εργαζόμενο να έχει ένα ευρύ οπλοστάσιο δεξιοτήτων και ικανοτήτων; |
| Επίγνωση του καθήκοντός του στο σύνολό του, σε όλη του την πληρότητα και πληρότητα | Σε ποιο βαθμό η εργασία σε αυτή τη θέση αντιπροσωπεύει τη λύση ορισμένων σημαντικών εργασιών «από την αρχή μέχρι το τέλος», με το τελικό αποτέλεσμα; |
| Ο ρόλος της εργασίας που εκτελείται στην επίλυση γενικότερων εργασιών της ομάδας | Αυτή η ροή εργασίας έχει σημαντικό αντίκτυπο στη ζωή και την εργασία άλλων εντός ή εκτός του οργανισμού; |
| Ανεξαρτησία | Ποιος είναι ο βαθμός πιθανής ανεξαρτησίας του εργαζομένου στον καθορισμό των καθηκόντων του, των τρόπων επίλυσής τους και του προσωπικού τρόπου εργασίας; |
| Ανατροφοδότηση | Λαμβάνει ο εργαζόμενος σαφείς και ακριβείς πληροφορίες σχετικά με την αποτελεσματικότητα της εργασίας του ως αποτέλεσμα της εκτέλεσης των εργασιακών του καθηκόντων; |
Όπως προκύπτει από τον πίνακα, η θέση φαίνεται πιο σημαντική στα μάτια του εργαζομένου εάν η χρήση της απαιτεί ένα ευρύτερο οπλοστάσιο μέσων και δίνει στον εργαζόμενο μια σαφή αίσθηση της αντικειμενικής του θέσης. σημαντική συμμετοχήσε ένα καλά κατανοητό γενικό πρόβλημα (τελικό αποτέλεσμα).
Το Σχήμα 3.1 περιέχει τέσσερα τμήματα - χαρακτηριστικά της σημασίας της θέσης εργασίας, ψυχολογικές παραμέτρους, τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του εργαζομένου και οι προσπάθειες που απαιτούνται για την ανέλιξή του. Δεδομένου ότι διαφορετικοί άνθρωποι έχουν διαφορετικές ικανότητες και βαθμούς επιθυμίας για κάτι, είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη αυτές οι ατομικές διαφορές, καθώς μπορούν να επηρεάσουν τις σχέσεις που δείχνουν τα βέλη στο διάγραμμα. (Εικόνα 3.1)
Εικόνα 3.1. - Μηχανισμοί παρακίνησης για εργασία πρωτοβουλίας
Η αυτοδυναμία σχετίζεται άμεσα με το αίσθημα ευθύνης. Όσο πιο ελεγχόμενη είναι η εργασιακή διαδικασία, τόσο ισχυρότερο είναι το αίσθημα ευθύνης. Η ευαισθητοποίηση του εργαζομένου σχετικά με τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του έχει τεράστιο αντίκτυπο στα κίνητρα της εργασίας του.
Σύμφωνα με τη μελέτη, εάν ένας εργαζόμενος δεν έχει καμία επιθυμία να βελτιώσει τις δεξιότητές του, τότε κανένας από τους λόγους που δίνονται στον Πίνακα. 3.1 και στην προδιαγραφή της ροής εργασιών ενός διευθυντή που ασχολείται με τη διαχείριση προσωπικού, δεν έχει σημασία.
Η συμπεριφορά στην εργασία και η προσωπική ικανοποίηση του εργαζομένου είναι σε αρμονία εάν ο εργαζόμενος και η δουλειά του «ταιριάζουν» μεταξύ τους. Στην καρτέλα. Το 3.2 δείχνει ποια είναι τα αποτελέσματα με διάφορους βαθμούς σχέσης μεταξύ εργασίας και εργαζομένου. (Πίνακας 3.2)
Πίνακας 3.2. - Σχέση εργασίας και εργαζομένου
| Ο βαθμός αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας | Πόσο μεγάλη είναι η επιθυμία του εργαζόμενου να αυξήσει την αποτελεσματικότητα της δουλειάς του | |
| Ισχυρός | Αδύναμος | |
| Η αποτελεσματικότητα αυξάνεται | Αμοιβαία αλληλογραφία 1. Εργασία υψηλής ποιότητας 2. Υψηλός βαθμός ικανοποίησης 3. Σπάνιες περιπτώσεις απουσιών και χαμηλής εναλλαγής προσωπικού. |
Αμοιβαία αναντιστοιχία 1. Ο εργάτης είναι καταβεβλημένος και μπερδεμένος στη δουλειά του 2. Η ποιότητα της εργασίας είναι χαμηλή 3. Συχνή απουσία από το χώρο εργασίας και μεγάλη εναλλαγή προσωπικού. |
| Η απόδοση δεν αυξάνεται | Αμοιβαία αναντιστοιχία 1. Ο εργαζόμενος νιώθει ότι δεν αξιοποιούνται όλες οι ευκαιρίες του. 2. Χαμηλή εργασιακή ικανοποίηση 3. Συχνές απουσίες και μεγάλη εναλλαγή προσωπικού |
Αμοιβαία αλληλογραφία 1. Η επιθυμία για εργασία μπορεί να δημιουργηθεί από χρηματικά κίνητρα για όσους δεν έχουν εσωτερικά κίνητρα. 2. Υψηλής ποιότητας εργασία |
Ο σχεδιασμός της ροής εργασίας επηρεάζει τη στάση του εργαζομένου στην εργασία του. Η ίδια η ροή εργασίας είναι τόσο σημαντική που πρέπει να γίνει καλά κατανοητή. Και επειδή από τη φύση της αυτή η διαδικασία είναι δυναμική και ευμετάβλητη, θα πρέπει να χτιστεί με τέτοιο τρόπο ώστε, αν χρειαστεί, να τροποποιείται, δηλαδή να προσαρμόζεται σε κάθε συγκεκριμένη κατάσταση.
Πραγματοποιήθηκε επίσης μια μελέτη για τον εντοπισμό των κύριων παραγόντων κινήτρων που είναι πιο αποτελεσματικοί στην τόνωση της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων.
Σκοπός της έρευνας ήταν να διερευνήσει την ικανοποίηση από την εργασία, το επίπεδο εργασιακής δραστηριότητας, τους κύριους παράγοντες που επηρεάζουν την εργασιακή δραστηριότητα και τον βαθμό σημασίας των διαφόρων χαρακτηριστικών της εργασίας για τους εργαζόμενους. Σαν άποτέλεσμα κοινωνιολογική έρευνα, η ακόλουθη δομή των τάξεων των εργασιακών αξιών μπορεί να κατασκευαστεί ανάλογα με τη σημασία τους και τη δυνατότητα ικανοποίησης, βάσει της οποίας αναπτύσσεται στη συνέχεια ένα σύστημα κινήτρων για τους υπαλλήλους του οργανισμού. (Πίνακας 3.3)
Πίνακας 3.3 - Σημασία των χαρακτηριστικών της εργασίας
| Χαρακτηριστικό γνώρισμα | Οι άνδρες | γυναίκες | Έως 30 ετών | Μετά από 30 χρόνια |
| Πληρωμή υψηλού κέρδους | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Ευκαιρία για επαγγελματική ανάπτυξη | 2 | 1 | 2 | 2 |
| 3 | 8 | 3 | 4 | |
| Ποικιλία εργασιών | 10 | 5 | 11 | 7 |
| Ανεξαρτησία στην εργασία | 4 | 6 | 7 | 3 |
| Ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα | 5 | 3 | 4 | 5 |
| Η πολυπλοκότητα της εργασίας | 9 | 9 | 6 | 6 |
| Το κύρος του επαγγέλματος | 7 | 10 | 9 | 9 |
| Συμμετοχή στη διοίκηση του οργανισμού | 6 | 11 | 5 | 10 |
| Ευνοϊκές συνθήκες εργασίας | 8 | 7 | 10 | 8 |
| Ευκαιρία βελτίωσης των συνθηκών διαβίωσης | 11 | 4 | 8 | 13 |
| Παροχή εξοπλισμού γραφείου | 12 | 12 | 13 | 11 |
| Χαμηλή ένταση εργασίας | 13 | 13 | 12 | 12 |
| Ευκαιρία για επικοινωνία ενώ εργάζεστε | 14 | 14 | 14 | 14 |
Κατά τη διερεύνηση της εργασιακής ικανοποίησης, χρησιμοποιήθηκαν οι διατάξεις της θεωρίας των κινήτρων δύο παραγόντων του Herzberg. Αυτή η θεωρία χωρίζει τους παράγοντες που επηρεάζουν την εργασιακή ικανοποίηση σε δύο ομάδες. Το ύψος των μισθών, οι ώρες εργασίας, οι κοινωνικές και υγιεινές συνθήκες, το επίπεδο οργάνωσης της εργασίας, οι σχέσεις με τους συναδέλφους, οι σχέσεις με το αφεντικό, ο τεχνικός εξοπλισμός, η ικανότητα επίλυσης κοινωνικών και οικιακών προβλημάτων είναι παράγοντες υγιεινής. Εάν αυτοί οι παράγοντες απουσιάζουν ή δεν ανταποκρίνονται στις προσδοκίες των εργαζομένων, οι άνθρωποι σηματοδοτούν αμέσως δυσαρέσκεια από την εργασία. Εάν η κατάσταση με αυτούς τους παράγοντες είναι ευνοϊκή, αυτό δεν σημαίνει ότι το επίπεδο ικανοποίησης από την εργασία θα είναι υψηλό. Μόνο η δεύτερη ομάδα παραγόντων, τα λεγόμενα κίνητρα, μπορεί να κάνει την επαγγελματική ικανοποίηση σε υψηλά επίπεδα. Αυτή η ομάδα περιλαμβάνει παράγοντες όπως η ποικιλομορφία της εργασίας, η ανάγκη επίλυσης νέων προβλημάτων, η ανεξαρτησία στην εργασία, η αντιστοιχία της εργασίας με τις προσωπικές ικανότητες, η δυνατότητα προαγωγής. (Πίνακας 3.4, 3.5)
Πίνακας 3.4 - Παράγοντα-παράγοντα εργασιακή ικανοποίηση των διευθυντών
| Παράγοντας | Ικανοποίηση διαχειριστών | ||||
| Γονίδιο. διευθυντής | Αναπληρωτής διευθυντής | Ch. λογιστής | Αρχή τμήμα πωλήσεων | Αρχή τμήμα προμηθειών | Σύνολο % |
| 7,69 | |||||
| Ανεξαρτησία στην εργασία | 64,10 | 20,51 | |||
| Συμμόρφωση της εργασίας με τις προσωπικές ικανότητες | 53,85 | 35,90 | |||
| Ευκαιρία για προβολή | 17,95 | 48,72 | |||
| Οργάνωση του χώρου εργασίας | 54,62 | 22,82 | |||
| Επίπεδο οργάνωσης της εργασίας | 53,85 | 33,33 | |||
| Σχέσεις με συναδέλφους | 74,87 | 12,56 | |||
| Σχέση με άμεσο προϊστάμενο | 87,18 | 5,13 | |||
| Το επίπεδο της τεχνολογίας. Εξοπλισμός | 76,92 | 25,64 | |||
| Ευκαιρίες για επίλυση κοινωνικών προβλημάτων | 60,51 | 41,03 | |||
| Οργάνωση αναψυχής και αναψυχής | 38,90 | 45,87 | |||
Κατά τη διάρκεια της έρευνας, αποκαλύφθηκε ότι το 68,59% των ερωτηθέντων είναι ικανοποιημένο με τον μισθό, δηλ. είναι ικανοποιημένοι με παράγοντες υγιεινής: τη δυνατότητα επίλυσης κοινωνικών και οικιακών προβλημάτων, τον τρόπο εργασίας. Όμως, σε κάποιο βαθμό, δεν ικανοποιούνται από την ποικιλία της εργασίας, τους παράγοντες των ανθρώπινων σχέσεων με τους συναδέλφους, τη δυνατότητα προαγωγής, την οργάνωση της αναψυχής και του ελεύθερου χρόνου.
Προκειμένου να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της εργασιακής δραστηριότητας και η ικανοποίηση από την εργασία των εργαζομένων, συνιστάται η διοίκηση του IE "Deranovskiy" να αναπτύξει ένα πρόγραμμα για την αποτελεσματική τόνωση των εργαζομένων του οργανισμού.
3.2 Ανάπτυξη σχεδίου δράσης για τη βελτίωση των κινήτρων των εργαζομένων της IP "Deranovskiy"
Το σύστημα κινήτρων προσωπικού στο IP "Deranovskiy" απαιτεί αναπόφευκτα τη βελτίωση της χρήσης κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων και εννοιών διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση.
Υπάρχουν τρεις κύριοι τομείς για τη βελτίωση της χρήσης κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων για την παρακίνηση του προσωπικού:
1. Διατήρηση ευνοϊκού ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα.
Για αυτό, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν δραστηριότητες:
Συμμετέχοντας το προσωπικό στη διαμόρφωση και συζήτηση των εταιρικών αξιών, είναι προφανές ότι η άτυπη αποδοχή στόχων από τους εργαζόμενους είναι δυνατή μόνο εάν οι ίδιοι συμμετείχαν ενεργά στη διαδικασία ανάλυσης της κατάστασης και επιλογής τομέων δραστηριότητας. Αλληλεπιδρώντας ενεργά με τους υφισταμένους κατά την προετοιμασία μιας διοικητικής απόφασης, ο διευθυντής συμβάλλει στην κάλυψη των αναγκών των εργαζομένων του ως αναγνώριση της ικανότητάς τους και υπό την έννοια ότι ανήκουν στη ζωή της εταιρείας.
· Άτυπες συναντήσεις με τη διοίκηση, τους διευθυντές γραμμής. Διοργάνωση εταιρικών εκδηλώσεων, συναντήσεων, συνεδρίων. Για υπαλλήλους 1ου επιπέδου εντός των τμημάτων τους, για 2ο επίπεδο και άνω εταιρική εκδήλωση.
Το κόστος της εκδήλωσης \u003d αριθμός ατόμων * 500 ρούβλια \u003d 140 * 500 ρούβλια \u003d 70.000 χιλιάδες ρούβλια.
· Βελτίωση του συστήματος υλικών και ηθικών κινήτρων, επομένως, μετά την προαγωγή του εκπαιδευτή στον επικεφαλής της βάρδιας, αυξήστε τον μισθό του κατά 4000 ρούβλια, εκδώστε συνδρομή σε αθλητικό σωματείο. μετά την προαγωγή διευθυντή εστιατορίου σε περιφερειακό διευθυντή, αύξηση μισθού κατά 15.000 χιλιάδες ρούβλια, σύνδεση στο εταιρικό τιμολόγιο κινητής τηλεφωνίας. η ανάγκη για κοινωνική ασφάλιση, η ευκαιρία των εργαζομένων να βελτιώσουν το επίπεδο επαγγελματισμού, προοπτικές εξέλιξη καριέρας;
· σχετικά με την οργάνωση κοινών δραστηριοτήτων, αυτό απαιτεί σαφή κατανομή των λειτουργικών ευθυνών, οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν κοινό στόχο.
· Είναι απαραίτητο να βελτιωθεί το επίπεδο του τεχνικού εξοπλισμού και να βελτιωθούν οι συνθήκες υγιεινής και υγιεινής, συγκεκριμένα: η κατάσταση των τεχνικών μέσων και εξοπλισμού, ο φωτισμός των χώρων εργασίας, η σκόνη και ο αερισμός των χώρων, η θερμοκρασία και η υγρασία του αέρα, το επίπεδο θορύβου.
Πίνακας 3.6 - Οικονομική αιτιολόγηση για το έργο "Βελτίωση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης κινήτρων στο IP Deranovsky
| Κατεύθυνση | Εκδηλώσεις | Υπεύθυνος | Ημερομηνία Εφαρμογής | Κόστος χιλιάδες ρούβλια κάθε μήνα |
| 1. Το πρόγραμμα διαχείρισης της επαγγελματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού στο σύστημα κινήτρων. | 1. Εφαρμογή επιχειρηματικού σχεδίου καριέρας για τον εκπαιδευτή 1.1. Αύξηση μισθού. 1.2. Έκδοση συνδρομής σε αθλητικό σωματείο. 1.3. Πληρωμή για ταξίδι σε άλλη πόλη για σεμινάριο. 1.3. Εκπαίδευση |
Διευθυντής | Οκτώβριος 2011 Οκτώβριος 2011 Σεπτέμβριος 2011 Σεπτέμβριος 2011 |
|
2. Εφαρμογή επιχειρηματικού σχεδίου καριέρας για μάνατζερ 2.1. Αύξηση μισθού. 2.2 Χρεώσεις κινητής τηλεφωνίας 2.2. Εκπαίδευση |
Περιφερειακός Διευθυντής | Οκτώβριος 2011 Ιούνιος 2011 Σεπτέμβριος 2011 |
||
3. Εφαρμογή επιχειρηματικού σχεδίου καριέρας για τη γραμματέα. 3.1. Αύξηση μισθού. 3.2. Πληρωμή για κινητές επικοινωνίες. 3.3. Εκπαίδευση |
Εκτελεστικός διευθυντής | Νοέμβριος 2011 Νοέμβριος 2011 Σεπτέμβριος Οκτώβριος 2011 |
||
| 2. Το πρόγραμμα για τη διαμόρφωση συνθηκών για την ανάπτυξη κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στη διαχείριση των κινήτρων του προσωπικού | 1. Βελτίωση του επιπέδου τεχνικού εξοπλισμού και βελτίωση των υγειονομικών και υγειονομικών συνθηκών εργασίας. | Γραμματέας | Μάιος-Ιούλιος |
154640 |
| 2. Αναχώρηση στη φύση από την ομάδα της IP Deranovsky για τον εορτασμό των γενεθλίων της εταιρείας. | Γραμματέας | 50000 | ||
| 3. Χορήγηση συνδρομών γυμναστηρίου σε εργαζόμενους. | Γραμματέας | Σεπτέμβριος 2011 | 168000 | |
| Σύνολο: | 340990 |
Η αποτελεσματικότητα των μέτρων που παρουσιάζονται στην οικονομική αιτιολόγηση του έργου «Βελτίωση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης κινήτρων στο IP Deranovsky:
1. Για μια εταιρεία, η διαχείριση της καριέρας ενός υπαλλήλου δεν είναι μόνο να θέτεις στόχους για αυτόν επαγγελματική ανάπτυξηαλλά και στον καθορισμό των μέσων για την επίτευξη αυτών των στόχων. Το κόστος σχεδιασμού σταδιοδρομίας και εκπαίδευσης τριών υπαλλήλων που προάγονται στις θέσεις του επόπτη βάρδιας, του περιφερειακού διευθυντή και του βοηθού του γενικού διευθυντή ανήλθε σε 133.500 ρούβλια. Θα πρέπει να θεωρούνται ως επένδυση στους εργαζομένους, άρα και στην επιτυχία της εταιρείας. Με την πρώτη ματιά, μπορεί να φαίνεται ότι η διαχείριση σταδιοδρομίας απαιτεί πολλά έξοδα, χρόνο και χρήμα και είναι σαφώς κατώτερη από άποψη αποτελεσματικότητας από την πρόσληψη ενός ήδη καθιερωμένου ειδικού υψηλής ειδίκευσης. Αλλά με μια πιο λεπτομερή ανάλυση, γίνεται σαφές ότι το κόστος αυτό είναι απολύτως δικαιολογημένο. Από τη μία πλευρά, ένας εργαζόμενος που έχει περάσει από όλα τα στάδια επαγγελματικής ανάπτυξης σε έναν οργανισμό γνωρίζει καλύτερα τις ιδιαιτερότητες, τα δυνατά του σημεία και αδύναμες πλευρές. Αυτό είναι που κάνει τη δουλειά του πιο παραγωγική. Μπορούμε να πούμε με σιγουριά ότι η διαχείριση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας ενός εργαζομένου είναι μια ενεργή αλληλεπίδραση τριών μερών: του υπαλλήλου, της διοίκησης και της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού.
2. Για τη βελτίωση του επιπέδου τεχνικού εξοπλισμού και τη βελτίωση των συνθηκών υγιεινής και υγιεινής, πραγματοποιήθηκε ανάλυση αυτής της πτυχής νωρίτερα, με βάση αυτούς τους υπολογισμούς, το κόστος στο πρόγραμμά μου ανήλθε σε 1.546.404 ρούβλια. Τέτοιο υψηλό κόστος μπορεί να επηρεάσει την ικανοποίηση από τις συνθήκες και τα αποτελέσματα της εργασίας, να βελτιώσει τη φύση των διαπροσωπικών σχέσεων σε μια ομάδα και τη στάση απέναντι σε κοινές δραστηριότητες, δηλ. ψυχολογικό κλίμα, από το οποίο εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό η αποτελεσματικότητα του οργανισμού στο σύνολό του. Με αυτές τις ενέργειες, η εταιρεία μπορεί να μειώσει το ποσοστό «κύκλων εργασιών» του προσωπικού και να αυξήσει την αφοσίωση των εργαζομένων στην εταιρεία.
3. Για να γιορτάσετε τα γενέθλια της εταιρείας, πρέπει να ξοδέψετε 50.000 ρούβλια. Για την εταιρεία, η διεξαγωγή αυτής της εκδήλωσης μπορεί να ειπωθεί ότι είναι κερδοφόρα, το αποτέλεσμα αυτής της εκδήλωσης θα είναι η δημιουργία ομάδας, η βελτίωση της αμοιβαίας κατανόησης, η δημιουργία διαπροσωπικών επαφών και η διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας. Πιστεύω ότι η διεξαγωγή τέτοιων εκδηλώσεων έχει πολύ θετική επίδραση στις δραστηριότητες και την επιτυχία της εταιρείας, η διεξαγωγή τέτοιων εκδηλώσεων είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική σε περιόδους κρίσης.
4. Το κόστος έκδοσης συνδρομών γυμναστηρίου σε υπαλλήλους ανήλθε σε 1.680.000 ρούβλια. = 12.000 χιλιάδες ρούβλια. *140 άτομα που βρίσκονται πάνω από το δεύτερο επίπεδο, γιατί. Η εταιρεία μας ενδιαφέρεται για την υγεία του προσωπικού της, γι' αυτό το καλύτερο είναι να συμπεριλάβει στο πακέτο αποζημίωσης «εργαζομένων» συνδρομές σε αθλητικό σωματείο. Είναι επιθυμητό ο σύλλογος να βρίσκεται κοντά στον τόπο εργασίας, να είναι διεπιστημονικός, να έχει ένα βολικό πρόγραμμα εργασίας. Με αυτό το πρόγραμμα, μια εταιρεία μπορεί να διαμορφώσει μια οργανωτική κουλτούρα, να αυξήσει την αφοσίωση των εργαζομένων στην εταιρεία και να μειώσει την «εναλλαγή προσωπικού».
Το οικονομικό κόστος για μέτρα που στοχεύουν στη βελτίωση των κινήτρων του προσωπικού ανήλθε σε 340.990 ρούβλια.
Αφού για μια εταιρεία αυτή τη στιγμήαυτό είναι ένα αρκετά μεγάλο ποσό· όλα τα έξοδα θα κατανεμηθούν κατά τη διάρκεια του έτους, δηλ. έως τον Δεκέμβριο του 2009. Η εφαρμογή των μέτρων θα πραγματοποιηθεί σε 5 στάδια: Στάδιο 1: βελτίωση του επιπέδου τεχνικού εξοπλισμού και βελτίωση των συνθηκών υγιεινής και υγιεινής. Στάδιο 2: αναχώρηση όλης της ομάδας στη φύση. Στάδιο 3: εκπαίδευση εκπαιδευτή, διευθυντή εστιατορίου και γραμματέα, σύμφωνα με τα προτεινόμενα σχέδια επαγγελματικής σταδιοδρομίας. Στάδιο 5: αγορά και διανομή μεταξύ των εργαζομένων συνδρομών στο γυμναστήριο για περίοδο ενός έτους. Όλες οι δραστηριότητες έχουν προγραμματιστεί να ολοκληρωθούν έως τον Δεκέμβριο του 2011.
Ζ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ
Συμπερασματικά, λοιπόν, μπορούμε να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα. ΣΤΟ σύγχρονη επιστήμηη διαχείριση των κινήτρων παίζει πρωταγωνιστικό ρόλο.
Για την αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τι παρακινεί ένα άτομο, τι τον παρακινεί να εργαστεί, ποια κίνητρα βρίσκονται κάτω από τις πράξεις του.
Το κίνητρο στη διαχείριση προσωπικού νοείται ως μια διαδικασία ενεργοποίησης των κινήτρων των εργαζομένων (εσωτερικό κίνητρο) και δημιουργίας κινήτρων (εξωτερικό κίνητρο) για την ενθάρρυνση τους να εργαστούν αποτελεσματικά. Ο σκοπός του κινήτρου είναι ο σχηματισμός ενός συνόλου συνθηκών που ενθαρρύνουν ένα άτομο να αναλάβει ενέργειες που στοχεύουν στην επίτευξη του στόχου με το μέγιστο αποτέλεσμα. Η διαδικασία παρακίνησης μπορεί να απλοποιηθεί στα ακόλουθα στάδια: εντοπισμός αναγκών, διαμόρφωση και ανάπτυξη κινήτρων, διαχείρισή τους προκειμένου να αλλάξει η συμπεριφορά των ανθρώπων που είναι απαραίτητα για την επίτευξη των στόχων, προσαρμογή της διαδικασίας παρακίνησης ανάλογα με τον βαθμό επίτευξης των αποτελεσμάτων.
Τα θεωρητικά θεμέλια των κινήτρων τέθηκαν από τις θεωρίες περιεχομένου και διαδικασίας των κινήτρων. Στο σύγχρονο μάνατζμεντ γίνονται ενεργές προσπάθειες αναθεώρησης των κλασικών θεωριών κινήτρων προκειμένου να προσαρμοστούν στην ευρύτερη σύγχρονη δομή των αναγκών.
Το σύστημα κινήτρων προσωπικού μπορεί να βασίζεται σε μια μεγάλη ποικιλία μεθόδων, η επιλογή των οποίων εξαρτάται από την ανάπτυξη του συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση, το γενικό σύστημα διαχείρισης και τα χαρακτηριστικά της ίδιας της επιχείρησης. Η ταξινόμηση των μεθόδων κινήτρων, ανάλογα με τον προσανατολισμό στον αντίκτυπο σε ορισμένες ανάγκες, μπορεί να πραγματοποιηθεί σε οργανωτικές και διοικητικές (οργανωτικές-διοικητικές), οικονομικές και κοινωνικο-ψυχολογικές. Επίσης, οι μέθοδοι κινήτρων μπορούν να ομαδοποιηθούν στους εξής τέσσερις τύπους: οικονομικά κίνητρα, διαχείριση βάσει στόχων, εμπλουτισμός εργασίας, σύστημα συμμετοχής.
Επί του παρόντος, υπάρχει ανάγκη να βρεθούν νέοι τρόποι επιβράβευσης των εργαζομένων για την καλή δουλειά στην Deranovsky IP. Αυτό θα απαιτήσει από τη διοίκηση να αλλάξει τον τρόπο που λειτουργούν. Αφενός, είναι απαραίτητο να αυξηθεί το επίπεδο αμοιβών των εργαζομένων και έτσι να ικανοποιηθεί, τουλάχιστον εν μέρει, η κυρίαρχη ανάγκη του προσωπικού, παρακινώντας τους να εργαστούν.
Από την άλλη πλευρά, είναι πιο αποτελεσματικό να αλλάζει κανείς το σύστημα και να καθιερώνει υψηλότερους μισθούς, ενώ όχι μόνο επιβραβεύει την καλή δουλειά, αλλά και τιμωρεί πρόστιμα και τιμωρία για την αποτυχία επίτευξης προγραμματισμένων αποτελεσμάτων. Αυτό θα είναι μια απόδειξη από τη διοίκηση των επιχειρήσεων ότι η καλή εργασία πρέπει να είναι ο κανόνας και η κακή εργασία - εάν οφείλεται σε υπαιτιότητα των εργαζομένων - θα πρέπει να εξαλειφθεί και να μειωθούν οι περιπτώσεις κακής εργασίας.
Έτσι, η ιδιαιτερότητα του σύγχρονου ενδοεταιρικού μηχανισμού διαχείρισης προσωπικού μέσω κινήτρων είναι η απόρριψη άκαμπτων διοικητικών-διοικητικών μεθόδων επιρροής και η χρήση σε συνδυασμό όλων των μεθόδων επιρροής κινήτρων σε ένα συγκρότημα σε τρία επίπεδα: ο εργαζόμενος ως ένα άτομο, η ομάδα εργασίας και η ομάδα στο σύνολό της, για την υλοποίηση και ανάπτυξη πνευματικών, δημιουργικών, επιχειρηματικών ικανοτήτων των εργαζομένων, οι οποίες θεωρούνται ιδιοκτησία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημαοργανώσεις.
– 480 s.
17. Mordovin S.K. Διαχείριση προσωπικού: Σύγχρονη ρωσική πρακτική - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2010.– 370 σελ.
Blinov A.A. Κίνητρα του προσωπικού των εταιρικών δομών // Μάρκετινγκ. - 2010. - Αρ. 1. - Σελ. 88 ..
Ashirov D.A. Διαχείριση προσωπικού. - M.: TK Velby, Prospect Publishing House, 2009. - Σ. 139.
Blinov A.A. Κίνητρα του προσωπικού των εταιρικών δομών // Μάρκετινγκ. - 2010. - Αρ. 1. - Σ. 91.
Ilyin E.P. Κίνητρα και κίνητρα. Μεταπτυχιακά στην Ψυχολογία. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2008. - S. 39.
Kibanov A.Ya. Fundamentals of personel management - M .: INFRA-M, 2005. - S. 205.
Kibanov A.Ya. Fundamentals of personel management - M .: INFRA-M, 2005. - S. 207
Κίνητρο συμπεριφοράς στη διαδικασία της εργασίας
Με μια αλλαγή στη διαδικασία της εργασιακής δραστηριότητας των αναγκών, των αξιών, των κινήτρων και της ικανοποίησης, αλλάζει και η εργασιακή συμπεριφορά του εργαζομένου.
Ένας σημαντικός κρίκος στην ολιστική διαδικασία της αυτοπραγμάτωσης ως διαδικασίας ανάπτυξης του εργασιακού δυναμικού ενός εργαζομένου είναι η αυτορρύθμιση από την προσωπικότητα σύνθετων συμπεριφορικών πράξεων που αποτελούν μέρος της εργασιακής συμπεριφοράς. Με την αυτορρύθμιση, θα κατανοήσουμε μια μορφή ρύθμισης της εργασιακής συμπεριφοράς που δεν απευθύνεται στον έξω κόσμο, αλλά στον εαυτό του. Η αυτορρύθμιση περιλαμβάνει τη συμπερίληψη των αποτελεσμάτων της αυτοπραγμάτωσης σε αυτήν ως δείκτες της ανάγκης και της κατεύθυνσης της δραστηριότητας. Επιπλέον, αυτή η συμμετοχή είναι παρούσα σε όλα τα στάδια της εργασίας, από το κίνητρό της μέχρι την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων.
Αυτή η κατεύθυνση της κοινωνικο-ψυχολογικής έρευνας θα πρέπει να έχει χαρακτήρα παρακολούθησης, καθώς τα αποτελέσματά της επηρεάζουν όλες τις πτυχές της ζωής της ομάδας (την επιτυχία της προσαρμογής, τα κίνητρα και άλλες εργασιακές διαδικασίες) και τις δραστηριότητες διαχείρισης των διευθυντών. Εδώ, το προβληματικό πεδίο ανάλυσης είναι αρκετά μεγάλο και καλύπτει ένα ευρύ φάσμα ανθρώπινων σχέσεων με διάφορες πτυχές της ζωής και της επαγγελματικής του απασχόλησης. Ο προσανατολισμός της αξίας καθορίζει την τακτική και τη στρατηγική της συμπεριφοράς του ατόμου, τους στόχους της δραστηριότητας. Η μελέτη αυτών των παραμέτρων πρέπει να ληφθεί υπόψη στο σύνολο των σωματικών και πνευματικών ικανοτήτων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην εργασιακή διαδικασία.
Η ποιότητα της εργασιακής ζωής μπορεί να βελτιωθεί αλλάζοντας τυχόν οργανωτικές παραμέτρους που επηρεάζουν τους ανθρώπους. Αυτό περιλαμβάνει αποκέντρωση εξουσίας, συμμετοχή σε θέματα ηγεσίας, εκπαίδευση, ανάπτυξη ηγεσίας, προγράμματα διαχείρισης προαγωγής, εκπαίδευση εργαζομένων σε τρόπους επικοινωνίας και αποτελεσματικότερης συμπεριφοράς σε μια ομάδα. Όλα αυτά τα μέτρα αποσκοπούν στο να δώσουν στους ανθρώπους πρόσθετες ευκαιρίες για να καλύψουν τις ενεργές προσωπικές τους ανάγκες βελτιώνοντας παράλληλα την αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Από την επιτυχή διαχείριση των αλληλένδετων διαδικασιών διαμόρφωσης συστήματος εργασιακών κινήτρων
Ψυχολογικές θεωρίες. Στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, μια σειρά από ψυχολογικές επιστήμεςκαι μεθόδους. Τα συμπεράσματα της γενικής ψυχολογίας είναι σημαντικά για την κατανόηση της φύσης του ατόμου, λαμβάνοντας υπόψη τον ειδικό χαρακτήρα, τη νοοτροπία, τους αξιακούς προσανατολισμούς των εργαζομένων, την αντίληψή τους για τα κίνητρα κ.λπ. Οι ψυχολογικές θεωρίες συμπεριφοράς, κυρίως συμπεριφοριστικές έννοιες, αποτελούν τη μεθοδολογική βάση των θεωριών κινήτρων. Η ψυχανάλυση χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση του προσωπικού στη διαδικασία των δοκιμών. Η κοινωνική ψυχολογία εξηγεί πολλές πτυχές της ομαδικής συμπεριφοράς - ηγεσία, συνοχή, κομφορμισμός, επίσημες και ανεπίσημες επικοινωνίες, κ.λπ. Η ψυχολογία της επικοινωνίας χρησιμοποιείται για τη δημιουργία βέλτιστων διαπροσωπικών επικοινωνιών από την άποψη των οργανωτικών στόχων. Η εργασιακή ψυχολογία παρέχει πληροφορίες σχετικά με το νοητικό στοιχείο της εργασιακής δραστηριότητας. Τα συμπεράσματα διαφόρων κλάδων της ψυχολογικής γνώσης λαμβάνονται υπόψη στη διαδικασία της εκπαιδευτικής και ανατροφικής εργασίας.
Καθοδηγούμενοι από ανάγκες, οι εργαζόμενοι με κίνητρα αναζητούν δραστηριότητες που ανταποκρίνονται καλύτερα στις προσδοκίες τους. Αυτές οι αναζητήσεις και προσδοκίες προσαρμόζονται συνεχώς από το εξωτερικό περιβάλλον, τις συνθήκες για την επίτευξη των επιθυμητών, μεταβαλλόμενες συνθήκες, διεγερτικές επιρροές και την αυτοεκτίμηση του εργαζομένου. Στην πραγματικότητα, τα κίνητρα από την πλευρά της επιχείρησης θα πρέπει να προσφέρουν στον εργαζόμενο τέτοιες μορφές ικανοποίησης αναγκών που θα ήταν εντός των δυνατοτήτων της επιχείρησης, θα συνέβαλαν στην εκδήλωση τέτοιας εργασιακής συμπεριφοράς που απαιτεί η επιχείρηση και ταυτόχρονα ανταποκρίνεται στις προσδοκίες του εργαζομένου. Ολα
Ι. Από τη σκοπιά της θεωρίας
II. Τρόποι βελτίωσης των εργασιακών κινήτρων
III. Θεωρίες εργασιακών κινήτρων στη Δύση
Ι. Στο πλαίσιο της διαμόρφωσης νέων οικονομικών μηχανισμών με επίκεντρο την οικονομία της αγοράς, πριν βιομηχανικές επιχειρήσειςυπάρχει ανάγκη να εργαστεί κανείς με νέο τρόπο, λαμβάνοντας υπόψη τους νόμους και τις απαιτήσεις της αγοράς, να κυριαρχήσει ένα νέο είδος οικονομικής συμπεριφοράς, να προσαρμόσει όλες τις πτυχές της παραγωγικής δραστηριότητας σε μια μεταβαλλόμενη κατάσταση. Από αυτή την άποψη, αυξάνεται η συμβολή κάθε εργαζόμενου στα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Μία από τις κύριες προκλήσεις για τις επιχειρήσεις διάφορες μορφέςιδιοκτησία - η αναζήτηση αποτελεσματικών τρόπων διαχείρισης της εργασίας, διασφαλίζοντας την ενεργοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα.
Ο καθοριστικός αιτιολογικός παράγοντας στην αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων των ανθρώπων είναι το κίνητρό τους.
Οι κινητήριες πτυχές της διαχείρισης της εργασίας χρησιμοποιούνται ευρέως σε χώρες με ανεπτυγμένες οικονομία της αγοράς. Στη χώρα μας, η έννοια του εργασιακού κινήτρου με την οικονομική έννοια εμφανίστηκε σχετικά πρόσφατα σε σχέση με τον εκδημοκρατισμό της παραγωγής. Προηγουμένως, χρησιμοποιήθηκε κυρίως στη βιομηχανική οικονομική κοινωνιολογία, την παιδαγωγική και την ψυχολογία. Αυτό οφειλόταν σε διάφορους λόγους. Πρώτα, οικονομικές επιστήμεςδεν επεδίωξαν να αναλύσουν τη σχέση των θεμάτων τους με αυτές τις επιστήμες και, δεύτερον, με καθαρά οικονομική έννοια, μέχρι πρόσφατα, η έννοια του «κίνητρου» αντικαταστάθηκε από την έννοια της «διέγερσης». Μια τέτοια περικομμένη κατανόηση της διαδικασίας παρακίνησης οδήγησε σε έναν προσανατολισμό προς βραχυπρόθεσμους οικονομικούς στόχους, προς την επίτευξη στιγμιαίου κέρδους. Αυτό είχε καταστροφική επίδραση στην αναγκη-κινητική προσωπικότητα του εργαζομένου, δεν προκάλεσε ενδιαφέρον για τη δική του ανάπτυξη, αυτοβελτίωση και είναι αυτό το σύστημα που σήμερα είναι το πιο σημαντικό απόθεμα για την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής.
Το εργασιακό κίνητρο είναι η διαδικασία παρακίνησης ενός μεμονωμένου ερμηνευτή ή μιας ομάδας ανθρώπων να εργαστούν, με στόχο την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, στην παραγωγική εφαρμογή των αποφάσεων που ελήφθησαν ή της προγραμματισμένης εργασίας.
Αυτός ο ορισμός δείχνει τη στενή σχέση μεταξύ του διευθυντικού και του ατομικού ψυχολογικού περιεχομένου των κινήτρων, με βάση το γεγονός ότι η διοίκηση κοινωνικό σύστημακαι ένα πρόσωπο, σε αντίθεση με τη διαχείριση τεχνικά συστήματα, περιέχει, ως απαραίτητο στοιχείο, τον συντονισμό των αλυσίδων του αντικειμένου και του υποκειμένου ελέγχου. Το αποτέλεσμα αυτού θα είναι η εργασιακή συμπεριφορά του αντικειμένου της διοίκησης και, τελικά, βέβαιο αποτέλεσμαεργασιακή δραστηριότητα.
Ο R. Owen και ο A. Smith θεώρησαν ότι τα χρήματα ήταν ο μόνος κινητήριος παράγοντας. Σύμφωνα με την ερμηνεία τους, οι άνθρωποι είναι καθαρά οικονομικά όντα που εργάζονται μόνο για να αποκτήσουν τα απαραίτητα κεφάλαια για την αγορά τροφίμων, ρουχισμού, στέγασης κ.λπ.
Σύγχρονες θεωρίεςΤα κίνητρα που βασίζονται στα αποτελέσματα ψυχολογικής έρευνας αποδεικνύουν ότι οι πραγματικοί λόγοι που παρακινούν ένα άτομο να δώσει όλη του τη δύναμη στην εργασία είναι εξαιρετικά περίπλοκοι και διαφορετικοί. Σύμφωνα με ορισμένους επιστήμονες, η δράση ενός ατόμου καθορίζεται από τις ανάγκες του. Όσοι κατέχουν διαφορετική θέση προέρχονται από το γεγονός ότι η συμπεριφορά ενός ατόμου είναι επίσης συνάρτηση των αντιλήψεων και των προσδοκιών του.
Όταν εξετάζουμε τα κίνητρα, θα πρέπει κανείς να εστιάζει στους παράγοντες που κάνουν ένα άτομο να ενεργεί και να ενισχύει τις πράξεις του. Τα κυριότερα είναι: ανάγκες, ενδιαφέροντα, κίνητρα και κίνητρα.
Οι ανάγκες δεν μπορούν να παρατηρηθούν ή να μετρηθούν άμεσα, μπορούν να κριθούν μόνο από τη συμπεριφορά των ανθρώπων.
Οι ανάγκες μπορούν να καλυφθούν με ανταμοιβή δίνοντας σε ένα άτομο αυτό που θεωρεί πολύτιμο για τον εαυτό του. Αλλά όσον αφορά την "αξία" διαφορετικοί άνθρωποιεπενδύουν άνισο νόημα και, κατά συνέπεια, οι εκτιμήσεις τους για την αμοιβή διαφέρουν επίσης. Για παράδειγμα, ένα πλούσιο άτομο μπορεί να θεωρεί μερικές ώρες οικογενειακού χρόνου πιο σημαντικές για τον εαυτό του από τα χρήματα που λαμβάνει για υπερωρίες προς όφελος του οργανισμού. Για άτομο που εργάζεται σε επιστημονικό ίδρυμα, ο σεβασμός των συναδέλφων και ενδιαφέρουσα δουλειά, και όχι τα υλικά οφέλη που θα λάμβανε εκτελώντας χρέη πωλητή, ας πούμε, σε υπεραγορά κύρους.
Ένα άτομο λαμβάνει «εσωτερική» ανταμοιβή από την εργασία, αισθάνεται τη σημασία της δουλειάς του, αισθάνεται για μια συγκεκριμένη ομάδα, ικανοποίηση από την επικοινωνία φιλικών σχέσεων με συναδέλφους.
Η «εξωτερική» αμοιβή είναι μισθός, προαγωγή, σύμβολα υπηρεσιακής ιδιότητας και κύρους. Αυτά είναι τα δύο συστατικά της επιβράβευσης ενός εργαζομένου. Το δεύτερο θεωρείται το πιο προοδευτικό, έστω και μόνο επειδή ανήκει στην κορυφή της πυραμίδας των αναγκών του Maslow.
Η ανάγκη για αυτοέκφραση.
Η ανάγκη για σεβασμό.
Κοινωνικές ανάγκες.
Η ανάγκη για αυτοσυντήρηση.
Η διαδικασία παρακίνησης μπορεί να αναπαρασταθεί ως τα ακόλουθα στάδια το ένα μετά το άλλο: η επίγνωση του εργαζομένου για τις ανάγκες του ως σύστημα προτιμήσεων, η επιλογή του καλύτερου τρόπου λήψης ενός συγκεκριμένου τύπου αμοιβής, η απόφαση για την εφαρμογή του. υλοποίηση της δράσης· λήψη αποδοχών· ικανοποίηση της ανάγκης. Ο πυρήνας της διαχείρισης που βασίζεται στα κίνητρα θα είναι ο αντίκτυπος με έναν ορισμένο τρόπο στα συμφέροντα των συμμετεχόντων στην εργασιακή διαδικασία προκειμένου να επιτευχθούν τα καλύτερα αποτελέσματα απόδοσης.
Για τη διαχείριση της εργασίας με βάση τα κίνητρα, απαιτούνται τέτοιες προϋποθέσεις όπως ο εντοπισμός των κλίσεων και των ενδιαφερόντων του εργαζομένου, λαμβάνοντας υπόψη τις προσωπικές και επαγγελματικές του ικανότητες, τον εντοπισμό ευκαιριών κινήτρων και εναλλακτικών στην ομάδα και για ένα συγκεκριμένο άτομο. Είναι απαραίτητο να αξιοποιηθούν πληρέστερα οι προσωπικοί στόχοι των συμμετεχόντων στην εργασιακή διαδικασία και οι στόχοι του οργανισμού.
Κανένας στόχος που τίθεται από έξω δεν προκαλεί το ενδιαφέρον ενός ατόμου να εντείνει τις προσπάθειές του μέχρι να μετατραπούν στον «εσωτερικό» του στόχο και περαιτέρω στο «εσωτερικό» σχέδιο δράσης του. Επομένως, για την απόλυτη επιτυχία, μεγάλη σημασία έχει η σύμπτωση των στόχων του εργαζόμενου και της επιχείρησης.
Για να λυθεί αυτό το πρόβλημα, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένας μηχανισμός που θα παρακινεί την αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας. Αυτό συνεπάγεται ένα σύνολο μεθόδων και τεχνικών για τον επηρεασμό των εργαζομένων από το σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης, ενθαρρύνοντάς τους σε συγκεκριμένη συμπεριφορά στην εργασιακή διαδικασία προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού, με βάση την ανάγκη ικανοποίησης προσωπικών αναγκών.
II. Εξετάστε τρόπους βελτίωσης των κινήτρων για την εργασία. Συνδυάζονται σε πέντε σχετικά ανεξάρτητους τομείς: υλικά κίνητρα, βελτίωση της ποιότητας του εργατικού δυναμικού, βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας, συμμετοχή του προσωπικού στη διαδικασία διαχείρισης και μη χρηματικά κίνητρα.
Η πρώτη κατεύθυνση αντανακλά το ρόλο του μηχανισμού κινήτρων της αμοιβής στο σύστημα αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Περιλαμβάνει ως στοιχεία τη βελτίωση του μισθολογικού συστήματος, την παροχή ευκαιριών συμμετοχής του προσωπικού στην περιουσία και τα κέρδη της επιχείρησης.
Φυσικά, ο κινητήριος μηχανισμός της αμοιβής παίζει μεγάλο ρόλο, αλλά η συνεχής αύξηση του επιπέδου της αμοιβής δεν συμβάλλει τόσο στη διατήρηση της εργασιακής δραστηριότητας στο σωστό επίπεδο όσο και στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Η εφαρμογή αυτής της μεθόδου μπορεί να είναι χρήσιμη για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων αυξήσεων στην παραγωγικότητα της εργασίας. Στο τέλος, υπάρχει μια ορισμένη επιβολή ή εθισμός σε αυτό το είδος έκθεσης. Η μονομερής επιρροή στους εργαζόμενους μόνο με νομισματικές μεθόδους δεν μπορεί να οδηγήσει σε διαρκή αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.
Αν και η εργασία στη χώρα μας, σε αντίθεση με τις πολύ ανεπτυγμένες χώρες, θεωρείται επί του παρόντος κυρίως μόνο ως μέσο απόκτησης χρημάτων, μπορούμε να υποθέσουμε ότι η ανάγκη για χρήματα θα αυξηθεί σε ένα ορισμένο όριο, ανάλογα με το βιοτικό επίπεδο, μετά το οποίο τα χρήματα θα να γίνει προϋπόθεση για μια φυσιολογική ψυχολογική κατάσταση, τη διατήρηση της ανθρώπινης αξιοπρέπειας. Σε αυτή την περίπτωση, άλλες ομάδες αναγκών που σχετίζονται με την ανάγκη για δημιουργικότητα, την επίτευξη επιτυχίας και άλλες μπορούν να λειτουργήσουν ως κυρίαρχες. Είναι πολύ σημαντικό για έναν διευθυντή να μπορεί να αναγνωρίζει τις ανάγκες των εργαζομένων. Μια ανάγκη χαμηλότερου επιπέδου πρέπει να ικανοποιηθεί πριν η ανάγκη επόμενου επιπέδου γίνει μεγαλύτερος καθοριστικός παράγοντας της ανθρώπινης συμπεριφοράς.
Οι ανάγκες αλλάζουν συνεχώς, επομένως δεν μπορείτε να περιμένετε ότι το κίνητρο που λειτούργησε κάποτε θα είναι αποτελεσματικό στο μέλλον. Με την ανάπτυξη της προσωπικότητας διευρύνονται οι ευκαιρίες και οι ανάγκες για αυτοέκφραση. Έτσι, η διαδικασία παρακίνησης μέσω της ικανοποίησης των αναγκών είναι ατελείωτη.
Η επόμενη κατεύθυνση βελτίωσης των κινήτρων - βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας - περιλαμβάνει τον καθορισμό στόχων, την επέκταση των εργασιακών λειτουργιών, τον εμπλουτισμό της εργασίας, την εναλλαγή παραγωγής, τη χρήση ευέλικτων χρονοδιαγραμμάτων και τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας.
Ο καθορισμός στόχων προϋποθέτει ότι ένας σωστά καθορισμένος στόχος, μέσω της διαμόρφωσης ενός προσανατολισμού προς την επίτευξή του, χρησιμεύει ως κίνητρο για έναν εργαζόμενο.
Η επέκταση των εργασιακών λειτουργιών συνεπάγεται την εισαγωγή της διαφορετικότητας στην εργασία του προσωπικού, δηλαδή την αύξηση του αριθμού των λειτουργιών που εκτελούνται από έναν εργαζόμενο. Ως αποτέλεσμα, ο κύκλος εργασίας για κάθε εργαζόμενο επιμηκύνεται και η ένταση της εργασίας αυξάνεται. Η χρήση αυτής της μεθόδου συνιστάται σε περίπτωση υποφόρτωσης των εργαζομένων και της επιθυμίας τους να επεκτείνουν το φάσμα των δραστηριοτήτων τους, διαφορετικά αυτό μπορεί να οδηγήσει σε έντονη αντίσταση από τους εργαζομένους.
Ο εμπλουτισμός της εργασίας συνεπάγεται την παροχή τέτοιας εργασίας σε ένα άτομο που θα επέτρεπε την ανάπτυξη, τη δημιουργικότητα, την υπευθυνότητα, την αυτοπραγμάτωση, τη συμπερίληψη στα καθήκοντά του ορισμένων λειτουργιών σχεδιασμού και ποιοτικού ελέγχου των κύριων και μερικές φορές συναφών προϊόντων. Αυτή η μέθοδος είναι σκόπιμο να εφαρμοστεί στον τομέα της εργασίας των εργαζομένων μηχανικών και τεχνικών.
Για τα μαζικά επαγγέλματα εργασίας, είναι καλύτερο να χρησιμοποιείται η εναλλαγή παραγωγής, η οποία περιλαμβάνει την εναλλαγή των τύπων εργασίας και παραγωγικών εργασιών, όταν οι εργαζόμενοι ανταλλάσσουν περιοδικά θέσεις εργασίας κατά τη διάρκεια της ημέρας, που είναι κυρίως χαρακτηριστικό της ταξιαρχίας της οργάνωσης εργασίας.
Η βελτίωση των συνθηκών εργασίας είναι το πιο οξύ πρόβλημα του σήμερα. Στο στάδιο της μετάβασης στην αγορά, αυξάνεται η σημασία των συνθηκών εργασίας ως μία από τις σημαντικότερες ανθρώπινες ανάγκες. Το νέο επίπεδο κοινωνικής ωριμότητας του ατόμου αρνείται τις δυσμενείς συνθήκες του εργασιακού περιβάλλοντος. Οι συνθήκες εργασίας, που λειτουργούν όχι μόνο ως ανάγκη, αλλά και ως κίνητρο που ενθαρρύνει την εργασία με ορισμένη απόδοση, μπορεί να είναι τόσο παράγοντας όσο και συνέπεια μιας ορισμένης παραγωγικότητας της εργασίας και της αποτελεσματικότητάς της.
Πρέπει να διακρίνουμε μια άλλη πλευρά αυτού του προβλήματος - τη χαμηλή εργασιακή κουλτούρα των ίδιων των εργαζομένων. Για μεγάλο χρονικό διάστημα, δουλεύοντας σε μη ικανοποιητικές συνθήκες υγιεινής και υγιεινής, ένα άτομο δεν ξέρει πώς και δεν θέλει να οργανώσει σωστά τον χώρο εργασίας του. Πρόσφατα, στις προηγμένες επιχειρήσεις μας, ως πείραμα, άρχισαν να εισάγονται Ιαπωνικές μέθοδοιδιαχείριση απόδοσης, ένα από τα οποία είναι η βελτίωση της κουλτούρας της παραγωγής. Η συμμόρφωση με τις πέντε αρχές της εργασίας είναι ένα από τα στοιχεία της εργασιακής ηθικής.
Εξαλείψτε τα περιττά αντικείμενα στο χώρο εργασίας
Τακτοποιήστε και αποθηκεύστε σωστά τα απαραίτητα
Διατηρήστε έναν καθαρό και τακτοποιημένο χώρο εργασίας ανά πάσα στιγμή
Συνεχής ετοιμότητα του χώρου εργασίας για εργασία
Μάθετε την πειθαρχία και τηρήστε τις αρχές που αναφέρονται.
Η κατάσταση του χώρου εργασίας αξιολογείται καθημερινά κατά τον έλεγχο της βαθμολογίας για τη συμμόρφωση με το περιεχόμενό της στους καθορισμένους κανόνες. Οι εργαζόμενοι έχουν άμεσο συμφέρον να διατηρούν συνεχώς τη θέση τους σε καλή κατάσταση, αφού σε αυτή την περίπτωση το τιμολογιακό μέρος των αποδοχών τους αυξάνεται κατά 10%. Η χρήση ενός τέτοιου συστήματος επιτρέπει την αύξηση του επιπέδου της κουλτούρας παραγωγής και συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.
Στη διαχείριση χρησιμοποιούνται τουλάχιστον 6 μέθοδοι μη χρηματικών κινήτρων
1. ΕΓΚΡΙΣΗ. Η έγκριση είναι μια ακόμη πιο ισχυρή ανταμοιβή από τα χρήματα, που φυσικά πάντα θα σημαίνει πολλά. Σχεδόν όλοι οι άνθρωποι ανταποκρίνονται θετικά εάν αισθάνονται ότι τους εκτιμούν και τους σέβονται. Σύμφωνα με τη Mary Kay Ash, ιδιοκτήτρια της επιτυχημένης Mary Kay Cosmetics, υπάρχουν μόνο δύο πράγματα που οι άνθρωποι θέλουν περισσότερο από το σεξ και τα χρήματα: την έγκριση και τον έπαινο. Αρκεί να εγκρίνεις την καλή συμπεριφορά και σύντομα θα επαναληφθεί.
Υπάρχουν οι ακόλουθοι κανόνες για τους διευθυντές:
έπαινος αμέσως
επαινείτε το έργο ενός ατόμου
πείτε ότι είστε ικανοποιημένοι και είστε ευχαριστημένοι που ο υπάλληλος το έκανε αυτό
μετά από αυτό, δεν πρέπει να στέκεστε πάνω από την ψυχή του εργάτη, επομένως, έχοντας ολοκληρώσει την αποστολή σας, φύγετε.
2. ΔΡΑΣΗ. Οι εργαζόμενοι που αγοράζουν μετοχές και γίνονται συνιδιοκτήτες συμπεριφέρονται σαν ιδιοκτήτες. Αλλά για να χρησιμοποιήσει αυτή τη μέθοδο αμοιβής, η επιχείρηση πρέπει να χρησιμοποιήσει τη λήψη αποφάσεων ομαδικής διαχείρισης, αντί για αυταρχική, και να παράγει ένα ανταγωνιστικό προϊόν. Αυτή τη μέθοδο χρησιμοποίησε και ο Χένρι Φορντ. Στις επιχειρήσεις του οι εργάτες ήταν μέτοχοι. Έρευνα του Michigan State University έχει δείξει ότι η χρήση αυτής της μεθόδου ανταμοιβής μπορεί να αυξήσει τα έσοδα μιας επιχείρησης κατά 1,5 φορές. Δυστυχώς, στη ρωσική μας πραγματικότητα υπάρχει μια άθλια παρωδία αυτού του συστήματος λόγω αδυναμίας εκπλήρωσης των παραπάνω προϋποθέσεων.
3. ΑΜΟΙΒΗ ΜΕ ΔΩΡΕΑΝ ΧΡΟΝΟ. Αυτό θα βοηθήσει τους υπαλλήλους να μην σχηματίσουν τη συνήθεια να χάνουν χρόνο και θα επιτρέψει στον εργαζόμενο να αφιερώσει περισσότερο χρόνο στον εαυτό του και την οικογένειά του εάν ολοκληρώσει την εργασία του νωρίτερα από το χρονοδιάγραμμα. Αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη για άτομα με δωρεάν πρόγραμμα. Διαφορετικά, η διοίκηση θα μπει στον πειρασμό να αυξήσει τον όγκο της εργασίας.
4 ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΚΑΙ ΕΠΙΔΕΙΞΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ. Η μέθοδος αμοιβής είναι πιο σημαντική για αποτελεσματικούς επαγγελματίες υπαλλήλους. Για αυτούς, η εγγενής ανταμοιβή είναι μεγάλο βάρος. Αυτή η προσέγγιση απαιτεί από τους διευθυντές να έχουν καλή άτυπη επαφή με τους υφισταμένους τους, καθώς και να γνωρίζουν τι τους ενθουσιάζει και τους ενδιαφέρει.
5 ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΣΤΗΝ ΚΛΙΜΑΚΑ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ. Αυτή η μέθοδος αμοιβής απαιτεί σημαντική οικονομική δαπάνη για τα ανώτατα στελέχη, αλλά αυτή τη στιγμή επιτρέπει σε εταιρείες όπως η IBM, η Digital equipment corp., η General Motors να διατηρήσουν ηγετική θέση στην αγορά των ΗΠΑ. Η άνοδος δίνει δύναμη, όχι μόνο υλικά αγαθά. Οι άνθρωποι την αγαπούν περισσότερο από τα χρήματα.
6 ΠΑΡΟΧΗ ΑΝΕΞΑΡΤΗΣΙΑΣ ΚΑΙ ΑΓΑΠΗΜΕΝΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. Αυτή η μέθοδος είναι ιδιαίτερα καλή όταν οι εργαζόμενοι φιλοδοξούν να γίνουν επαγγελματίες, αλλά νιώθουν την πίεση του ελέγχου πάνω στον εαυτό τους ή αισθάνονται ότι θα έκαναν άλλη δουλειά πολύ πιο επαγγελματικά, με περισσότερη αφοσίωση και τα καλύτερα αποτελέσματα. Εδώ, η τέχνη του διευθυντή έγκειται στην ικανότητα αναγνώρισης ενός τέτοιου υπαλλήλου, κάτι που μπορεί να είναι δύσκολο να αποδεχτεί κανείς αυτές τις ενέργειες ως ένα άλλο συμβάν ελέγχου. Πολύ συχνά, τέτοιοι άνθρωποι θα μπορούσαν να εργαστούν αποτελεσματικά χωρίς επίβλεψη από πάνω, αλλά η έλλειψη κάποιου θάρρους δεν τους επιτρέπει να στραφούν στη διοίκηση για αυτό.
Διανομή κερδών.
Η πιο διαδεδομένη μορφή συλλογικών κινήτρων είναι το λεγόμενο σύστημα «ΚΟΙΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΕΡΔΩΝ». Η ουσία του συστήματος "διαμερισμού στα κέρδη" είναι ότι σε βάρος ενός προκαθορισμένου μεριδίου κερδών, σχηματίζεται ένα ταμείο μπόνους, από το οποίο οι εργαζόμενοι λαμβάνουν τακτικές πληρωμές. Το ποσό των πληρωμών εξαρτάται από το επίπεδο του κέρδους, τα συνολικά αποτελέσματα των παραγωγικών και εμπορικών δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων. Δεν φορολογούνται οι πληρωμές σε εργαζομένους και υπαλλήλους (συμπεριλαμβανομένων των εκπροσώπων της ανώτατης διοίκησης) με τη σειρά «συμμετοχή στα κέρδη». Έτσι, οι επιχειρηματίες ενθαρρύνονται από το κράτος να διαδώσουν αυτό το σύστημα. Σε πολλές περιπτώσεις, ο «διαμερισμός κερδών» περιλαμβάνει την πληρωμή του συνόλου ή μέρους του premium με τη μορφή μετοχών.
Στο σύστημα "διαμοιρασμός κερδών", τα μπόνους συγκεντρώνονται για την επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων των παραγωγικών δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων: αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και μείωση του κόστους παραγωγής. Τα μπόνους συγκεντρώνονται, κατά κανόνα, ανάλογα με τον μισθό κάθε εργαζομένου, λαμβάνοντας υπόψη τα προσωπικά και εργασιακά χαρακτηριστικά του εκτελεστή: εργασιακή εμπειρία, απουσία καθυστερήσεων και απουσιών, δραστηριότητες εξορθολογισμού, καθώς και τάση συνεργασίας, πίστη. στην εταιρεία κ.λπ.
Αυτό το σύστημα, όπως προαναφέρθηκε, είναι σίγουρα καλό μόνο για επιχειρήσεις που παράγουν ανταγωνιστικά αγαθά και έχουν σταθερό κέρδος. Πιθανότατα - πρόκειται για μεγάλες επιχειρήσεις.
Κίνητρο
Εργατική δραστηριότητα, %
Υλικό
Ανετος
Αυτοπραγμάτωση
κοινωνιοκεντρικός
Η εργασιακή συμπεριφορά καθορίζεται από την αλληλεπίδραση διαφόρων εσωτερικών και εξωτερικών κινητήριων δυνάμεων. Εσωτερικά κίνητρα:
- · Ανάγκες;
- · Τα ενδιαφέροντα;
- · Επιθυμίες.
- · φιλοδοξίες.
- · Αξίες;
- Προσανατολισμοί αξίας;
- · Ιδανικά?
- · Κίνητρα.
Τα αναφερόμενα συστατικά είναι δομικά στοιχεία της διαδικασίας παρακίνησης της εργασιακής δραστηριότητας.
Η διαδικασία παρακίνησης είναι η διαδικασία σχηματισμού και λειτουργίας εσωτερικών κινητήριων δυνάμεων που καθορίζουν την εργασιακή συμπεριφορά. Μια βαθιά πηγή κινήτρων για την εργασιακή συμπεριφορά ενός ατόμου είναι οι ανάγκες, οι οποίες νοούνται ως η ανάγκη, η ανάγκη για κάτι για έναν εργαζόμενο, μια ομάδα. Υπάρχει μια παράδοση διαχωρισμού των αναγκών σε πρωτογενείς (φυσικές και υλικές) και δευτερεύουσες (κοινωνικές και ηθικές). Η σχέση μεταξύ αυτών των τύπων αναγκών είναι πολύπλοκη, γεγονός που συνέβαλε στην εμφάνιση διαφόρων κοινωνικών τεχνολογιών:
- 1. Οι πρωτογενείς ανάγκες είναι πιο σημαντικές από τις δευτερεύουσες ανάγκες. Η πιο διάσημη τέτοια θεωρία είναι η θεωρία των αναγκών του Maslow, στην οποία όλες οι ανάγκες χωρίζονται σε 5 βήματα:
- Ψυχολογικές ανάγκες
- Η ανάγκη για ασφάλεια είναι πρωταρχική
- Η ανάγκη για κοινωνικές συνδέσεις
- Η ανάγκη για αυτοεκτίμηση
- Η ανάγκη για αυτοέκφραση δευτερεύουσα
- 2. Οι πρωτογενείς και οι δευτερεύουσες ανάγκες είναι ισοδύναμες, εξίσου βαριές. Η ταυτόχρονη εφαρμογή τους δίνει αποτελεσματικά και αποδεκτά κίνητρα για εργασία.
- 3. Ελλείψει ικανότητας ικανοποίησης της πρωταρχικής ανάγκης, οι παρακινητικές τους λειτουργίες μεταφέρονται σε δευτερεύουσες ανάγκες (εκτός κινήτρων δεν είναι δυνατή η ανθρώπινη δραστηριότητα).
- 4. Στον πραγματικό μηχανισμό των κινήτρων της εργασιακής δραστηριότητας, οι πρωτογενείς και οι δευτερεύουσες ανάγκες είναι δύσκολο να διακριθούν, συχνά συμπίπτουν μεταξύ τους. Άρα οι μισθοί είναι προϋπόθεση όχι μόνο για υλική, αλλά και για πνευματική κατανάλωση. Ο προσανατολισμός στην εξουσία και την καριέρα είναι συχνά μια μετατρεπόμενη μορφή προσπάθειας για υλικές προοπτικές.
- 5. Οι δευτερεύουσες ανάγκες ζυγίζουν περισσότερο από τις πρωτογενείς ανάγκες. Σε ορισμένες περιπτώσεις, το υλικό δεν μπορεί να αντικαταστήσει και να αντισταθμίσει το ηθικό. Το υλικό ερέθισμα διαθλάται σημαντικά μέσω της ηθικής φύσης του ανθρώπου.
Προσωπικές Ανάγκεςεμφανίζονται με τη μορφή:
- 1) Υλικές ανάγκες (τροφή, ρουχισμός, στέγαση, προσωπική ασφάλεια, ανάπαυση).
- 2) Πνευματικές (διανοητικές) ανάγκες (σε γνώση, εξοικείωση με τον πολιτισμό, την επιστήμη, την τέχνη).
- 3) Κοινωνικές ανάγκες που σχετίζονται με τη σχέση ενός ατόμου με άλλα μέλη της κοινωνίας.
Οι προσωπικές ανάγκες μπορεί να είναι:
- · Συνειδητοποιημένος
- · Αναίσθητο.
Μόνο μια συνειδητή ανάγκη γίνεται ερέθισμα και ρυθμιστής της εργασιακής συμπεριφοράς. Στην περίπτωση αυτή, οι ανάγκες αποκτούν μια συγκεκριμένη μορφή ενδιαφέροντος για αυτές τις δραστηριότητες, τα αντικείμενα και τα θέματα. Οποιαδήποτε ανάγκη μπορεί να γεννήσει ποικίλα ενδιαφέροντα.
Η ανάγκη δείχνει τι χρειάζεται ένα άτομο και το ενδιαφέρον δείχνει πώς να ενεργήσει για να ικανοποιήσει αυτή την ανάγκη. Στη διαδικασία της εργασιακής δραστηριότητας, συλλογικά (ομαδικά) και προσωπικά συμφέροντα συγκρούονται συνεχώς. Το καθήκον κάθε ομάδας είναι να παρέχει έναν βέλτιστο συνδυασμό ενδιαφερόντων. Τα είδη των συλλογικών συμφερόντων είναι:
- · Εταιρική
- τμηματικά συμφέροντα.
Παρατηρείται αναντιστοιχία συμφερόντων όταν τα εταιρικά συμφέροντα υπερισχύουν των δημοσίων συμφερόντων (στην περίπτωση αυτή ο τμηματικός (συλλογικός, ομαδικός) εγωισμός).
Άλλα σημαντικά στοιχεία της διαδικασίας εργασιακό κίνητροείναι αξίες και προσανατολισμός αξίας.
Αξίες - η ιδέα ενός ατόμου για σημαντικά φαινόμενα και αντικείμενα για αυτόν, σχετικά με τους κύριους στόχους της ζωής και της εργασίας. Και επίσης σχετικά με τα μέσα για την επίτευξη του στόχου. Οι αξίες μπορεί να αντιστοιχούν ή να μην αντιστοιχούν στο περιεχόμενο των αναγκών των συμφερόντων. Οι αξίες δεν είναι ένα καστ αναγκών και ενδιαφερόντων, αλλά μια ιδανική εκπροσώπηση που δεν αντιστοιχεί πάντα σε αυτές.
Ο προσανατολισμός του ατόμου σε ορισμένες αξίες του υλικού, πνευματικού πολιτισμού χαρακτηρίζεται από τους αξιακούς προσανατολισμούς του, οι οποίοι χρησιμεύουν ως οδηγός στη συμπεριφορά του ατόμου. Υπάρχουν αξίες-στόχοι (τερματικό) και αξίες-μέσα (εργαλειακοί). Τα πρώτα αντικατοπτρίζουν τους στρατηγικούς στόχους της ανθρώπινης ύπαρξης (υγεία, ενδιαφέρουσα εργασία, αγάπη, υλική ασφάλεια). Τα τελευταία είναι μέσα για την επίτευξη του στόχου (αίσθηση καθήκοντος, ισχυρή θέληση, ικανότητα να τηρεί κανείς τον λόγο του κ.λπ.), και μπορεί επίσης να αντιπροσωπεύει τις πεποιθήσεις ενός ατόμου (ηθικές - ανήθικες, καλές - κακές). Μεταξύ των εσωτερικών ερεθισμάτων, το κίνητρο είναι ο σύνδεσμος που προηγείται της δράσης.
Κάτω από το κίνητρο κατανοείται η κατάσταση της προδιάθεσης, της ετοιμότητας, της κλίσης ενός ατόμου να ενεργήσει με τον ένα ή τον άλλο τρόπο.
Προδιάθεση- την εσωτερική θέση του εργαζομένου σε σχέση με διάφορα αντικείμενα και καταστάσεις.
κίνητρο- τα μέσα με τα οποία ένα άτομο εξηγεί και αιτιολογεί τη συμπεριφορά του. Τα κίνητρα δίνουν προσωπικό νόημα στην εργασιακή κατάσταση. Η σταθερή ετοιμότητα για ορισμένες ενέργειες εκφράζεται με την έννοια της εγκατάστασης.
Λειτουργίες κινήτρων:
- 1) Προσανατολισμός (το κίνητρο κατευθύνει τη συμπεριφορά του υπαλλήλου σε μια κατάσταση επιλογής επιλογών για αυτήν τη συμπεριφορά).
- 2) Με νόημα (το κίνητρο καθορίζει την υποκειμενική σημασία αυτής της συμπεριφοράς για τον εργαζόμενο, αποκαλύπτοντας το προσωπικό της νόημα).
- 3) διαμεσολάβηση (το κίνητρο γεννιέται στη διασταύρωση εσωτερικών και εξωτερικών κινητήριων δυνάμεων, μεσολαβώντας την επιρροή τους στη συμπεριφορά).
- 4) Κινητοποίηση (το κίνητρο κινητοποιεί τις δυνάμεις του υπαλλήλου για την υλοποίηση σημαντικών δραστηριοτήτων για αυτόν).
- 5) Δικαιολογώντας (ένα άτομο δικαιολογεί τη συμπεριφορά του).
Υπάρχουν τα εξήςείδη κινήτρων:
- Κίνητρα κινήτρων (πραγματικά πραγματικά κίνητρα που ενεργοποιούνται στη δράση).
- Κίνητρα κρίσης (που διακηρύσσονται, αναγνωρίζονται ανοιχτά, έχουν τη λειτουργία να εξηγούν τη συμπεριφορά τους στον εαυτό τους και στους άλλους).
- Κίνητρα του φρένου (αποτρέπουν ορισμένες ενέργειες, η ανθρώπινη δραστηριότητα δικαιολογείται ταυτόχρονα από πολλά κίνητρα ή έναν πυρήνα κινήτρων).
Η δομή του παρακινητικού πυρήναποικίλλει ανάλογα με τις συγκεκριμένες συνθήκες εργασίας:
- 1) Η κατάσταση επιλογής ειδικότητας ή τόπου εργασίας.
- 2) Καθημερινή κατάσταση εργασίας.
- 3) Κατάσταση αλλαγής τόπου εργασίας ή επαγγέλματος.
- 4) Η καινοτόμος κατάσταση συνδέεται με μια αλλαγή στα χαρακτηριστικά του εργασιακού περιβάλλοντος.
- 5) Κατάσταση σύγκρουσης.
Για παράδειγμα, για την καθημερινή εργασιακή συμπεριφορά, ο κινητήριος πυρήνας περιλαμβάνει τα ακόλουθα κίνητρα:
α) Κίνητρα για την παροχή των σημαντικότερων κοινωνικών αναγκών πρώτα.
β) Τα κίνητρα της αναγνώρισης, δηλαδή η επιθυμία ενός ατόμου να συνδυάσει τη λειτουργική του δραστηριότητα με ένα συγκεκριμένο επάγγελμα.
γ) Κίνητρα κύρους, επιθυμία του εργαζομένου να συνειδητοποιήσει τον κοινωνικό του ρόλο, να καταλάβει άξια κοινωνική θέση.
Ο μηχανισμός ρύθμισης της εργασιακής συμπεριφοράς.
Οι κοινωνικοί κανόνες διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη ρύθμιση της αξίας της εργασιακής συμπεριφοράς. Οι αξίες καθορίζουν την κατεύθυνση της ανθρώπινης συμπεριφοράς και οι κανόνες ρυθμίζουν συγκεκριμένες ενέργειες και ενέργειες. Οι κανόνες ορίζουν στον εργαζόμενο επίσημες και επιτρεπόμενες ενέργειες στον τομέα της εργασίας. Οι κοινωνικοί κανόνες διαμορφώνονται με βάση τις αξίες της εργατικής συλλογικότητας. Σκοπός τους είναι να διασφαλίσουν ότι η συμπεριφορά των εργαζομένων είναι συνεπής με τις κοινές συλλογικές αξίες. Εκτελώντας μια προκαθοριστική λειτουργία, ο κανόνας θέτει στον υπάλληλο έναν συγκεκριμένο επίσημο τύπο συμπεριφοράς. Η εξάρτηση από τη μέθοδο καθορισμού του κανόνα χωρίζεται σε:
- - Νομική (νομοθετημένη)
- - Επαγγελματικά επίσημα (συνταγές ρόλων καθορίζονται στις περιγραφές θέσεων εργασίας).
- - Ηθική (αντανακλούν τα ιδανικά της κοινωνικής δικαιοσύνης).
Τεστ Αυτοαξιολόγησης
1. Τεστ αυτοεκτίμησης
Επιλέξτε από τις φιγούρες της εικόνας τη φιγούρα που σας αρέσει περισσότερο. Γράψτε το όνομά του στο τετράδιό σας κάτω από το νούμερο ένα. Τώρα, κάτω από το νούμερο δύο, γράψτε αυτό που δεν σας αρέσει καθόλου ή σας αρέσει λιγότερο από άλλους.
Καθώς απαντάτε στις ερωτήσεις, υποδείξτε πόσο συχνά νιώθετε αυτές τις αισθήσεις. Για να προσδιορίσετε το επίπεδο της αυτοεκτίμησής σας, πρέπει να προσθέσετε όλα τα σημεία στις δηλώσεις. Υπολογίστε πόσα πήρατε συνολικά.
ΠΟΛΥ ΣΥΧΝΑ -- 4
ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ - 2
ΠΟΤΕ -- 0
Εάν σημειώσατε λιγότερο από 10, τότε πρέπει να απαλλαγείτε από το αίσθημα της ανωτερότητας έναντι των άλλων. Πάρτε ως κανόνα την αρχή: κάθε κατάσταση σύγκρουσης προκύπτει από μια σπίθα που χτυπήσαμε εμείς οι ίδιοι ή βοηθήσαμε να ανάψει. Η αλαζονεία σας εμποδίζει να δημιουργήσετε επαφή με τους ανθρώπους. Σκέψου το. Διαφορετικά, κινδυνεύετε από μοναξιά.
Αν το άθροισμα ξεπερνά το 30, τότε υποτιμάς τον εαυτό σου. Πρέπει να ανεβάσετε την αυτοεκτίμησή σας. Κάντε μια απλή άσκηση: πηγαίνετε στον καθρέφτη και πείτε με δώδεκα διαφορετικούς τόνους: «Είμαι όμορφη και έξυπνη». Μην νομίζετε ότι αυτό είναι μια άσκηση αστείου. Καθόλου. Είναι μια αρκετά σοβαρή προπόνηση. νευρικό σύστημα, μια αυτοβύθιση που σίγουρα θα σας ωφελήσει. Μην φοβάστε τον εαυτό σας, ο κόσμος θα χαρεί να σας δει.
Εάν σημειώσατε από 10 έως 30 πόντους, τότε μπορείτε να ελπίζετε ότι όλα είναι εντάξει. Εάν αισθάνεστε ανασφαλείς για τον εαυτό σας, χρησιμοποιήστε τις παραπάνω συμβουλές.
