Κίνητρα συμπεριφοράς προσωπικού στη διαδικασία της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Κίνητρο συμπεριφοράς στη διαδικασία της εργασίας

Η Κρατική Ακαδημία Καλής Χημικής Τεχνολογίας της Μόσχας πήρε το όνομά του από τον M.V.

Λομονόσοφ

Περίληψη με θέμα: "Διαχείριση Προσωπικού"

«Κίνητρο συμπεριφοράς στη διαδικασία εργασιακή δραστηριότητα»

μαθητές: Rudakova E.V. ομάδα Μ-32 δάσκαλος: Aksenova

Μόσχα 2001

Ι. Από τη σκοπιά της θεωρίας
II. Τρόποι βελτίωσης των εργασιακών κινήτρων
III. Θεωρίες εργασιακών κινήτρων στη Δύση
IV. Συστάσεις για σύγχρονες συνθήκες

I. Στο πλαίσιο της διαμόρφωσης νέων οικονομικών μηχανισμών επικεντρωμένων στην οικονομία της αγοράς, οι βιομηχανικές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν την ανάγκη να εργαστούν με νέο τρόπο, λαμβάνοντας υπόψη τους νόμους και τις απαιτήσεις της αγοράς, να κατέχουν ένα νέο είδος οικονομικής συμπεριφοράς, να προσαρμοστούν όλες οι πτυχές των παραγωγικών δραστηριοτήτων σε μια μεταβαλλόμενη κατάσταση. Από αυτή την άποψη, αυξάνεται η συμβολή κάθε εργαζόμενου στα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Ένα από τα κύρια καθήκοντα για τις επιχειρήσεις διαφόρων μορφών ιδιοκτησίας είναι η αναζήτηση αποτελεσματικούς τρόπουςδιαχείριση της εργασίας, διασφαλίζοντας την ενεργοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα.

Ο καθοριστικός αιτιολογικός παράγοντας στην αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων των ανθρώπων είναι το κίνητρό τους.

Λήφθηκαν παρακινητικές πτυχές της διαχείρισης εργασίας ευρεία εφαρμογήστις αναπτυγμένες οικονομίες της αγοράς. Στη χώρα μας, η έννοια του εργασιακού κινήτρου με την οικονομική έννοια εμφανίστηκε σχετικά πρόσφατα σε σχέση με τον εκδημοκρατισμό της παραγωγής. Προηγουμένως, χρησιμοποιήθηκε κυρίως στη βιομηχανική οικονομική κοινωνιολογία, την παιδαγωγική και την ψυχολογία. Αυτό οφειλόταν σε διάφορους λόγους. Πρώτον, οι οικονομικές επιστήμες δεν επιδίωξαν να αναλύσουν τη σχέση των θεμάτων τους με τις ονομαζόμενες επιστήμες και, δεύτερον, με καθαρά οικονομική έννοια, μέχρι πρόσφατα, η έννοια
Το «κίνητρο» αντικαταστάθηκε από την έννοια «διέγερση». Μια τέτοια περικομμένη κατανόηση της διαδικασίας παρακίνησης οδήγησε σε έναν προσανατολισμό προς βραχυπρόθεσμους οικονομικούς στόχους, προς την επίτευξη στιγμιαίου κέρδους. Αυτό είχε καταστροφική επίδραση στην αναγκη-κινητική προσωπικότητα του εργαζομένου, δεν προκάλεσε ενδιαφέρον για τη δική του ανάπτυξη, αυτοβελτίωση και είναι αυτό το σύστημα που σήμερα είναι το πιο σημαντικό απόθεμα για την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής.

Το εργασιακό κίνητρο είναι η διαδικασία παρακίνησης ενός μεμονωμένου ερμηνευτή ή μιας ομάδας ανθρώπων να εργαστούν, με στόχο την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, στην παραγωγική εφαρμογή των αποφάσεων που λαμβάνονται ή της προγραμματισμένης εργασίας.

Αυτός ο ορισμός δείχνει τη στενή σχέση μεταξύ του διευθυντικού και του ατομικού ψυχολογικού περιεχομένου των κινήτρων, με βάση το γεγονός ότι η διοίκηση κοινωνικό σύστημακαι ένα πρόσωπο, σε αντίθεση με τη διαχείριση τεχνικά συστήματα, περιέχει, ως απαραίτητο στοιχείο, τον συντονισμό των αλυσίδων του αντικειμένου και του υποκειμένου ελέγχου. Το αποτέλεσμά του θα είναι η εργασιακή συμπεριφορά του αντικειμένου της διαχείρισης και, τελικά, ένα ορισμένο αποτέλεσμα της εργασιακής δραστηριότητας.

Ο R. Owen και ο A. Smith θεώρησαν ότι τα χρήματα ήταν ο μόνος κινητήριος παράγοντας.
Σύμφωνα με την ερμηνεία τους, οι άνθρωποι είναι καθαρά οικονομικά όντα που εργάζονται μόνο για να αποκτήσουν τα απαραίτητα κεφάλαια για την αγορά τροφίμων, ρουχισμού, στέγασης κ.λπ.

Οι σύγχρονες θεωρίες κινήτρων, βασισμένες στα αποτελέσματα ψυχολογικής έρευνας, αποδεικνύουν ότι οι πραγματικοί λόγοι που ενθαρρύνουν ένα άτομο να δώσει όλη του τη δύναμη στην εργασία είναι εξαιρετικά περίπλοκοι και ποικίλοι. Σύμφωνα με ορισμένους επιστήμονες, η δράση ενός ατόμου καθορίζεται από τις ανάγκες του.
Όσοι κατέχουν διαφορετική θέση προέρχονται από το γεγονός ότι η συμπεριφορά ενός ατόμου είναι επίσης συνάρτηση των αντιλήψεων και των προσδοκιών του.

Όταν εξετάζουμε τα κίνητρα, θα πρέπει κανείς να εστιάζει στους παράγοντες που κάνουν ένα άτομο να ενεργεί και να ενισχύει τις πράξεις του. Τα κυριότερα είναι: ανάγκες, ενδιαφέροντα, κίνητρα και κίνητρα.

Οι ανάγκες δεν μπορούν να παρατηρηθούν ή να μετρηθούν άμεσα, μπορούν να κριθούν μόνο από τη συμπεριφορά των ανθρώπων.

Οι ανάγκες μπορούν να καλυφθούν με ανταμοιβή δίνοντας σε ένα άτομο αυτό που θεωρεί πολύτιμο για τον εαυτό του. Αλλά στην έννοια της «αξίας» διαφορετικοί άνθρωποι δίνουν διαφορετικό νόημα και, κατά συνέπεια, διαφέρουν και οι εκτιμήσεις τους για την αμοιβή. Για παράδειγμα, ένα πλούσιο άτομο μπορεί να θεωρεί μερικές ώρες οικογενειακού χρόνου πιο σημαντικές για τον εαυτό του από τα χρήματα που λαμβάνει για υπερωρίες προς όφελος του οργανισμού. Για ένα άτομο που εργάζεται σε ένα επιστημονικό ίδρυμα, ο σεβασμός των συναδέλφων και η ενδιαφέρουσα εργασία μπορεί να είναι πιο πολύτιμη από τα υλικά οφέλη που θα λάμβανε εκπληρώνοντας τα καθήκοντα, για παράδειγμα, ενός πωλητή σε ένα διάσημο σούπερ μάρκετ.

Ένα άτομο λαμβάνει «εσωτερική» ανταμοιβή από την εργασία, αισθάνεται τη σημασία της δουλειάς του, αισθάνεται για μια συγκεκριμένη ομάδα, ικανοποίηση από την επικοινωνία φιλικών σχέσεων με συναδέλφους.

Η ανάγκη για αυτοέκφραση.

Η ανάγκη για σεβασμό.

Κοινωνικές ανάγκες.

Η ανάγκη για αυτοσυντήρηση.

ψυχολογικές ανάγκες.

Η διαδικασία παρακίνησης μπορεί να αναπαρασταθεί με τη μορφή των ακόλουθων σταδίων το ένα μετά το άλλο: συνειδητοποίηση των αναγκών του εργαζομένου ως σύστημα προτιμήσεων, επιλογή ο καλύτερος τρόποςλήψη ενός συγκεκριμένου είδους αμοιβής, λήψη απόφασης για την εφαρμογή του · υλοποίηση της δράσης· λήψη αποδοχών· ικανοποίηση της ανάγκης. Ο πυρήνας της διαχείρισης που βασίζεται στα κίνητρα θα είναι ο αντίκτυπος με έναν ορισμένο τρόπο στα συμφέροντα των συμμετεχόντων στην εργασιακή διαδικασία προκειμένου να επιτευχθούν τα καλύτερα αποτελέσματα απόδοσης.

Για τη διαχείριση της εργασίας με βάση τα κίνητρα, τέτοιες προϋποθέσεις είναι απαραίτητες όπως ο προσδιορισμός των κλίσεων και των ενδιαφερόντων του εργαζομένου, λαμβάνοντας υπόψη τις προσωπικές και επαγγελματικές του ικανότητες, τον εντοπισμό ευκαιριών κινήτρων και εναλλακτικών στην ομάδα και για ένα συγκεκριμένο άτομο. Είναι απαραίτητο να αξιοποιηθούν πληρέστερα οι προσωπικοί στόχοι των συμμετεχόντων στην εργασιακή διαδικασία και οι στόχοι του οργανισμού.

Κανένας στόχος που τίθεται από έξω δεν προκαλεί το ενδιαφέρον ενός ατόμου να εντείνει τις προσπάθειές του μέχρι να μετατραπούν στον «εσωτερικό» του στόχο και περαιτέρω στο «εσωτερικό» σχέδιο δράσης του. Επομένως, για την τελική επιτυχία μεγάλης σημασίαςσυμπίπτει με τους στόχους του εργαζομένου και της επιχείρησης.

Για να λυθεί αυτό το πρόβλημα, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένας μηχανισμός που θα παρακινεί την αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας. Αυτό σημαίνει ένα σύνολο μεθόδων και τεχνικών για την επιρροή των εργαζομένων από το σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης, την ενθάρρυνση τους σε συγκεκριμένη συμπεριφορά στην εργασιακή διαδικασία προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού, με βάση την ανάγκη ικανοποίησης προσωπικών αναγκών.

II. Εξετάστε τρόπους βελτίωσης των κινήτρων για την εργασία. Συνδυάζονται σε πέντε σχετικά ανεξάρτητους τομείς: υλικά κίνητρα, βελτίωση της ποιότητας του εργατικού δυναμικού, βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας, συμμετοχή του προσωπικού στη διαδικασία διαχείρισης και μη χρηματικά κίνητρα.

Η πρώτη κατεύθυνση αντανακλά το ρόλο του μηχανισμού κινήτρων της αμοιβής στο σύστημα αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Περιλαμβάνει ως στοιχεία τη βελτίωση του μισθολογικού συστήματος, την παροχή ευκαιριών συμμετοχής του προσωπικού στην περιουσία και τα κέρδη της επιχείρησης.

Φυσικά, ο κινητήριος μηχανισμός της αμοιβής παίζει μεγάλο ρόλο, αλλά η συνεχής αύξηση του επιπέδου της αμοιβής δεν συμβάλλει τόσο στη διατήρηση της εργασιακής δραστηριότητας στο σωστό επίπεδο όσο και στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Η εφαρμογή αυτής της μεθόδου μπορεί να είναι χρήσιμη για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων αυξήσεων στην παραγωγικότητα της εργασίας. Στο τέλος, υπάρχει μια ορισμένη επιβολή ή εθισμός σε αυτό το είδος έκθεσης. Η μονομερής επιρροή στους εργαζόμενους μόνο με νομισματικές μεθόδους δεν μπορεί να οδηγήσει σε διαρκή αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Αν και η εργασία στη χώρα μας, σε αντίθεση με τις πολύ ανεπτυγμένες χώρες, θεωρείται επί του παρόντος κυρίως μόνο ως μέσο απόκτησης χρημάτων, μπορούμε να υποθέσουμε ότι η ανάγκη για χρήματα θα αυξηθεί σε ένα ορισμένο όριο, ανάλογα με το βιοτικό επίπεδο, μετά το οποίο τα χρήματα θα να γίνει προϋπόθεση για μια φυσιολογική ψυχολογική κατάσταση, τη διατήρηση της ανθρώπινης αξιοπρέπειας. Σε αυτή την περίπτωση, άλλες ομάδες αναγκών που σχετίζονται με την ανάγκη για δημιουργικότητα, την επίτευξη επιτυχίας και άλλες μπορούν να λειτουργήσουν ως κυρίαρχες. Είναι πολύ σημαντικό για έναν διευθυντή να μπορεί να αναγνωρίζει τις ανάγκες των εργαζομένων. Μια ανάγκη χαμηλότερου επιπέδου πρέπει να ικανοποιηθεί πριν η ανάγκη επόμενου επιπέδου γίνει μεγαλύτερος καθοριστικός παράγοντας της ανθρώπινης συμπεριφοράς.

Οι ανάγκες αλλάζουν συνεχώς, επομένως δεν μπορείτε να περιμένετε ότι το κίνητρο που λειτούργησε κάποτε θα είναι αποτελεσματικό στο μέλλον.
Με την ανάπτυξη της προσωπικότητας διευρύνονται οι ευκαιρίες και οι ανάγκες για αυτοέκφραση.
Έτσι, η διαδικασία παρακίνησης μέσω της ικανοποίησης των αναγκών είναι ατελείωτη.

Η επόμενη κατεύθυνση της βελτίωσης των κινήτρων - βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας - περιλαμβάνει τον καθορισμό στόχων, την επέκταση των εργασιακών λειτουργιών, τον εμπλουτισμό της εργασίας, την εναλλαγή της παραγωγής, τη χρήση ευέλικτων χρονοδιαγραμμάτων και τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας.

Ο καθορισμός στόχων προϋποθέτει ότι ένας σωστά καθορισμένος στόχος, μέσω του σχηματισμού ενός προσανατολισμού προς την επίτευξή του, χρησιμεύει ως κίνητρο για έναν εργαζόμενο.

Η επέκταση των εργασιακών λειτουργιών συνεπάγεται την εισαγωγή της διαφορετικότητας στην εργασία του προσωπικού, δηλαδή την αύξηση του αριθμού των εργασιών που εκτελούνται από έναν εργαζόμενο. Ως αποτέλεσμα, ο κύκλος εργασίας για κάθε εργαζόμενο επιμηκύνεται και η ένταση της εργασίας αυξάνεται. Η χρήση αυτής της μεθόδου συνιστάται σε περίπτωση υποφόρτωσης των εργαζομένων και της δικής τους επιθυμίας να επεκτείνουν το φάσμα των δραστηριοτήτων τους, διαφορετικά αυτό μπορεί να οδηγήσει σε έντονη αντίσταση από τους εργαζομένους.

Ο εμπλουτισμός της εργασίας συνεπάγεται την παροχή τέτοιας εργασίας σε ένα άτομο που θα επέτρεπε την ανάπτυξη, τη δημιουργικότητα, την υπευθυνότητα, την αυτοπραγμάτωση, τη συμπερίληψη στα καθήκοντά του ορισμένων λειτουργιών σχεδιασμού και ποιοτικού ελέγχου των κύριων και μερικές φορές συναφών προϊόντων. Αυτή η μέθοδος είναι σκόπιμο να εφαρμοστεί στη σφαίρα εργασίας των εργαζομένων μηχανικών και τεχνικών.

Για μαζικά επαγγέλματα εργασίας, είναι καλύτερο να χρησιμοποιείται η εναλλαγή παραγωγής, η οποία περιλαμβάνει την εναλλαγή των τύπων εργασίας και παραγωγικών εργασιών, όταν οι εργαζόμενοι ανταλλάσσουν περιοδικά θέσεις εργασίας κατά τη διάρκεια της ημέρας, κάτι που είναι χαρακτηριστικό κυρίως για την ταξιαρχία της οργάνωσης εργασίας.

Η βελτίωση των συνθηκών εργασίας είναι το πιο οξύ πρόβλημα του σήμερα. Στο στάδιο της μετάβασης στην αγορά, αυξάνεται η σημασία των συνθηκών εργασίας ως μία από τις σημαντικότερες ανθρώπινες ανάγκες. Το νέο επίπεδο κοινωνικής ωριμότητας του ατόμου αρνείται τις δυσμενείς συνθήκες του εργασιακού περιβάλλοντος. Οι συνθήκες εργασίας, που λειτουργούν όχι μόνο ως ανάγκη, αλλά και ως κίνητρο που ενθαρρύνει την εργασία με ορισμένη απόδοση, μπορεί να είναι παράγοντας και συνέπεια μιας ορισμένης παραγωγικότητας της εργασίας και της αποτελεσματικότητάς της.

1) Εξαλείψτε τα περιττά αντικείμενα στο χώρο εργασίας

2) Τακτοποιήστε και αποθηκεύστε σωστά τα σωστά αντικείμενα

3) Διατηρείτε τον χώρο εργασίας καθαρό και τακτοποιημένο ανά πάσα στιγμή

4) Συνεχής ετοιμότητα του χώρου εργασίας για εργασία

5) Μάθετε την πειθαρχία και τηρήστε τις αρχές που αναφέρονται.

Η κατάσταση του χώρου εργασίας αξιολογείται καθημερινά κατά τον έλεγχο της βαθμολογίας για τη συμμόρφωση με το περιεχόμενό της στους καθορισμένους κανόνες. Οι εργαζόμενοι έχουν άμεσο συμφέρον να διατηρούν συνεχώς τη θέση τους σε καλή κατάσταση, αφού σε αυτή την περίπτωση το τιμολογιακό μέρος των αποδοχών τους αυξάνεται κατά 10%.
Η χρήση ενός τέτοιου συστήματος επιτρέπει την αύξηση του επιπέδου της κουλτούρας παραγωγής και συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Στη διαχείριση χρησιμοποιούνται τουλάχιστον 6 μέθοδοι μη χρηματικών κινήτρων
1. ΕΓΚΡΙΣΗ. Η έγκριση είναι μια ακόμη πιο ισχυρή ανταμοιβή από τα χρήματα, που φυσικά πάντα θα σημαίνει πολλά. Σχεδόν όλοι οι άνθρωποι ανταποκρίνονται θετικά εάν αισθάνονται ότι τους εκτιμούν και τους σέβονται. Σύμφωνα με
Η Mary Kay Ash, ιδιοκτήτρια της επιτυχημένης Mary Kay Cosmetics, υπάρχουν μόνο δύο πράγματα που οι άνθρωποι θέλουν περισσότερο από το σεξ και τα χρήματα: την έγκριση και τον έπαινο. Αρκεί να εγκρίνεις την καλή συμπεριφορά και σύντομα θα επαναληφθεί.
Υπάρχουν οι ακόλουθοι κανόνες για τους διευθυντές:
1. έπαινος αμέσως
2. Επαινέστε το έργο του ατόμου
3. πείτε ότι είστε ικανοποιημένοι και ότι είστε ευχαριστημένοι που ο υπάλληλος το έκανε αυτό
4. μετά από αυτό, δεν πρέπει να σταθείς πάνω από την ψυχή του εργάτη, επομένως, έχοντας ολοκληρώσει την αποστολή σου, φύγε.
2. ΔΡΑΣΗ. Οι εργαζόμενοι που αγοράζουν μετοχές και γίνονται συνιδιοκτήτες συμπεριφέρονται σαν ιδιοκτήτες. Αλλά για να χρησιμοποιήσει αυτή τη μέθοδο αμοιβής, η επιχείρηση πρέπει να χρησιμοποιήσει τη λήψη αποφάσεων ομαδικής διαχείρισης, αντί για αυταρχική, και να παράγει ένα ανταγωνιστικό προϊόν. Αυτή τη μέθοδο χρησιμοποίησε και ο Χένρι Φορντ. Στις επιχειρήσεις του οι εργάτες ήταν μέτοχοι. Έρευνα του Κρατικού Πανεπιστημίου
Το Μίσιγκαν έδειξε ότι η χρήση αυτής της μεθόδου ανταμοιβής μπορεί να σε
1,5 φορές αύξηση των εσόδων της εταιρείας. Δυστυχώς, στη ρωσική μας πραγματικότητα υπάρχει μια άθλια παρωδία αυτού του συστήματος λόγω αδυναμίας εκπλήρωσης των παραπάνω προϋποθέσεων.
3. ΑΜΟΙΒΗ ΜΕ ΔΩΡΕΑΝ ΧΡΟΝΟ. Αυτό θα βοηθήσει τους υπαλλήλους να μην αποκτήσουν τη συνήθεια να χάνουν χρόνο και θα επιτρέψει στον εργαζόμενο να αφιερώσει περισσότερο χρόνο στον εαυτό του και την οικογένειά του εάν ολοκληρώσει την εργασία πριν από τον καθορισμένο χρόνο. Αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη για άτομα με δωρεάν πρόγραμμα. Διαφορετικά, η διοίκηση θα μπει στον πειρασμό να αυξήσει τον όγκο της εργασίας.
4 ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΚΑΙ ΕΠΙΔΕΙΞΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ. Η μέθοδος αμοιβής είναι πιο σημαντική για αποτελεσματικούς επαγγελματίες υπαλλήλους. Για αυτούς, η εγγενής ανταμοιβή είναι μεγάλο βάρος. Αυτή η προσέγγιση απαιτεί από τους διευθυντές να έχουν καλή άτυπη επαφή με τους υφισταμένους τους, καθώς και να γνωρίζουν τι τους ενθουσιάζει και τους ενδιαφέρει.
5 ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΣΤΗΝ ΚΛΙΜΑΚΑ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ. Αυτή η μέθοδος αμοιβής απαιτεί σημαντικές οικονομικές δαπάνες για τα ανώτερα στελέχη, αλλά είναι ακριβώς αυτό που επιτρέπει επί του παρόντος σε εταιρείες όπως η IBM,
«Digital equipment corp.», «General Motors», για να διατηρήσει την ηγετική θέση στην αγορά των ΗΠΑ. Η άνοδος δίνει δύναμη, όχι μόνο υλικά αγαθά. Οι άνθρωποι την αγαπούν περισσότερο από τα χρήματα.

6 ΠΑΡΟΧΗ ΑΝΕΞΑΡΤΗΣΙΑΣ ΚΑΙ ΑΓΑΠΗΜΕΝΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. Αυτή η μέθοδος είναι ιδιαίτερα καλή όταν οι εργαζόμενοι φιλοδοξούν να γίνουν επαγγελματίες, αλλά νιώθουν την πίεση του ελέγχου πάνω στον εαυτό τους ή αισθάνονται ότι θα έκαναν άλλη δουλειά πολύ πιο επαγγελματικά, με περισσότερη αφοσίωση και καλύτερα αποτελέσματα. Εδώ, η τέχνη του διευθυντή έγκειται στην ικανότητα αναγνώρισης ενός τέτοιου υπαλλήλου, κάτι που μπορεί να είναι δύσκολο να αποδεχτεί κανείς αυτές τις ενέργειες ως ένα άλλο συμβάν ελέγχου. Πολύ συχνά, τέτοιοι άνθρωποι θα μπορούσαν να εργαστούν αποτελεσματικά χωρίς επίβλεψη από πάνω, αλλά η έλλειψη κάποιου θάρρους δεν τους επιτρέπει να στραφούν στη διοίκηση για αυτό.

Διανομή κερδών.

Η πιο διαδεδομένη μορφή συλλογικών κινήτρων είναι το λεγόμενο σύστημα «ΚΟΙΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΕΡΔΩΝ». Η ουσία του συστήματος "συμμερισμού στα κέρδη" είναι ότι σε βάρος ενός προκαθορισμένου μεριδίου κερδών, σχηματίζεται ένα ταμείο μπόνους, από το οποίο οι εργαζόμενοι λαμβάνουν τακτικές πληρωμές. Το ποσό των πληρωμών εξαρτάται από το επίπεδο του κέρδους, τα συνολικά αποτελέσματα των παραγωγικών και εμπορικών δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων. Δεν φορολογούνται οι πληρωμές σε εργαζομένους και υπαλλήλους (συμπεριλαμβανομένων των εκπροσώπων της ανώτατης διοίκησης) με τη σειρά «συμμετοχή στα κέρδη».
Έτσι, οι επιχειρηματίες ενθαρρύνονται από το κράτος να διαδώσουν αυτό το σύστημα. Σε πολλές περιπτώσεις, ο «διαμερισμός κερδών» περιλαμβάνει την πληρωμή του συνόλου ή μέρους του premium με τη μορφή μετοχών.

Στο σύστημα «διαμοιρασμού των κερδών», τα μπόνους συγκεντρώνονται για την επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων των παραγωγικών δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων: αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και μείωση του κόστους παραγωγής. Τα μπόνους συγκεντρώνονται, κατά κανόνα, ανάλογα με τον μισθό κάθε εργαζομένου, λαμβάνοντας υπόψη τα προσωπικά και εργασιακά χαρακτηριστικά του εκτελεστή: εργασιακή εμπειρία, απουσία καθυστερήσεων και απουσιών, δραστηριότητες εξορθολογισμού, καθώς και τάση συνεργασίας, πίστη. στην εταιρεία κ.λπ.

Αυτό το σύστημα, όπως προαναφέρθηκε, είναι σίγουρα καλό μόνο για επιχειρήσεις που παράγουν ανταγωνιστικά αγαθά και έχουν σταθερό κέρδος. Πιθανότατα - πρόκειται για μεγάλες επιχειρήσεις.

| Κίνητρα | Εργατική δραστηριότητα,% | |
Υλικό | 48,2 |
| Άνετο | 55,6 |
| Αυτοπραγμάτωση | 37,5 |
Κοινωνιοκεντρικό | 56.4 |

III. Στη Δύση, υπάρχουν πολλές θεωρίες για τα εργασιακά κίνητρα. Για παράδειγμα, η θεωρία του D. McKieland εστιάζει στις ανάγκες κορυφαίο επίπεδο: δύναμη, επιτυχία, συμμετοχή. Σε διαφορετικούς ανθρώπους μπορεί να κυριαρχεί το ένα ή το άλλο. Οι άνθρωποι με προσανατολισμό στην εξουσία εμφανίζονται ως ειλικρινή και ενεργητικά άτομα που προσπαθούν να υπερασπιστούν την άποψή τους, χωρίς να φοβούνται τη σύγκρουση και την αντιπαράθεση. Υπό ορισμένες συνθήκες, ηγέτες υψηλού επιπέδου αναπτύσσονται από αυτά.

Οι άνθρωποι που κυριαρχούνται από την ανάγκη για επιτυχία, κατά κανόνα, δεν έχουν την τάση να αναλαμβάνουν κινδύνους, είναι σε θέση να αναλάβουν την ευθύνη για τον εαυτό τους. Για αυτούς τους ανθρώπους, ο οργανισμός θα πρέπει να παρέχει μεγαλύτερο βαθμό αυτονομίας και την ευκαιρία να δουν τα πράγματα μέχρι το τέλος.

Το κίνητρο που βασίζεται στην ανάγκη για συμμετοχή είναι τυπικό για άτομα που ενδιαφέρονται να αναπτύξουν προσωπικούς δεσμούς, να δημιουργήσουν φιλίες και να βοηθήσουν ο ένας τον άλλον. Τέτοιοι υπάλληλοι θα πρέπει να συμμετέχουν σε εργασίες που θα τους δίνουν την ευκαιρία να επικοινωνούν ευρέως.

Ένας γνωστός μελετητής στον τομέα της ηγεσίας D. Mack. Ο Γκρέγκορ, επισημαίνοντας δύο βασικές αρχές επιρροής στη συμπεριφορά των ανθρώπων, διατύπωσε τη «θεωρία x» και
«θεωρία y».
| Παραδοσιακή προσέγγιση | Σύγχρονη προσέγγιση | |
| Θεωρία Χ | Θεωρία Υ | Θεωρία Ζ |
|1. Περισσότερα |1. Η δουλειά είναι |1. Χρειάζεται φροντίδα |
| στους εργαζόμενους δεν αρέσει | επιθυμητό | για κάθε εργαζόμενο στο | |
| δουλεύει και προσπαθεί να | τα περισσότερα | γενικά (φροντίζοντας |
Ευκαιρίες για τους υπαλλήλους της. | ποιότητα ζωής) | |
| προς αποφυγή. | | | |
|2. Τα περισσότερα |2. Υπάλληλοι |2. αξιοθέατο |
| υπάλληλοι | ικανός | εργαζόμενοι σε | |
| ανάγκη επιβολής | σκοπιμότητα και | ομαδική διαδικασία |
| κάνω τη δουλειά, | αυτοέλεγχος, | αποδοχή |
| παροχή | ικανός | διαχειριστικός |
| διοικητικές, | ανεξάρτητα | αποφάσεις. |
| οικονομική και | καθορισμός στρατηγικών | | |
| ψυχολογικά | επίτευξη στόχων. | |
| πίεση. | | |
|3. Τα περισσότερα |3. Τόκοι|3. Περιοδική |
| εργαζόμενοι | οι υπάλληλοι εξαρτώνται από | εναλλαγή προσωπικού και | |
| μόνο ενδιαφέρονται | συστήματα | ζωή |
| ασφαλές. | | ανταμοιβές για | εγγύηση | |
| | τελικό | απασχόληση. |
| | αποτέλεσμα. | |
|4. Τα περισσότερα |4. Υπάλληλος | |
| εργαζόμενοι | φιλοδοξεί να | | |
| Προτιμά να είναι | υπευθυνότητα και | | |
| εκτελεστές και | ανεξάρτητα | | |
| αποφεύγει | αποδέχεται | | |
| ευθύνη. | διευθυντικό | |
| | λειτουργίες | |
|5. Σχεδόν όλα |5. Πολλοί υπάλληλοι | |
| οι εργαζόμενοι δεν έχουν | έχουν αναπτύξει | | |
| δημιουργικό | φαντασία, | | |
| ικανότητες και | δημιουργικό | | |
πρωτοβουλίες | | ικανότητα, | |
| | εφευρετικότητα. | |

Η «θεωρία x» είναι ένας αυταρχικός τύπος κυβέρνησης που οδηγεί σε άμεση ρύθμιση και αυστηρό έλεγχο. Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, οι άνθρωποι αρχικά δεν τους αρέσει να εργάζονται, γι' αυτό θα πρέπει να αναγκαστούν, να ελέγχονται, να κατευθύνονται, να απειλούνται με τιμωρία για να τους αναγκάσουν να εργαστούν για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Μέσος άνθρωποςπροτιμά να οδηγείται, αποφεύγει την ευθύνη.

Η «θεωρία y» βασίζεται στις δημοκρατικές αρχές της ανάθεσης εξουσίας, του εμπλουτισμού του περιεχομένου της εργασίας, της βελτίωσης των σχέσεων, της αναγνώρισης ότι τα κίνητρα των ανθρώπων καθορίζονται από ένα σύνθετο σύνολο ψυχολογικών αναγκών και προσδοκιών. Ο δημοκρατικός ηγέτης πιστεύει ότι η εργασία ενός ατόμου, η φυσική κατάσταση και ο "εξωτερικός" έλεγχος δεν είναι το κύριο και όχι το μοναδικό μέσο επιρροής, ο εργαζόμενος μπορεί να ασκήσει αυτοέλεγχο, να αγωνιστεί για ευθύνη, είναι επιρρεπής στην αυτοεκπαίδευση και ευρηματικότητα. Αυτές οι δύο θεωρίες είναι ουσιαστικές θεωρίες κινήτρων.

Υπάρχουν τρεις κύριες θεωρίες κινήτρων: η θεωρία των προσδοκιών, η θεωρία της ισοτιμίας και το μοντέλο Porter-Lawler.

Η θεωρία της ισότητας υποθέτει ότι οι άνθρωποι αξιολογούν υποκειμενικά την αναλογία της ανταμοιβής προς την προσπάθεια που καταβλήθηκε και τη συγκρίνουν με αυτό που πιστεύουν ότι έλαβαν άλλοι εργαζόμενοι για παρόμοια εργασία. Άδικες, σύμφωνα με τις εκτιμήσεις τους, οι αμοιβές οδηγούν στην εμφάνιση ψυχολογικού στρες. Γενικά, αν κάποιος θεωρεί την εργασία του υποτιμημένη, θα μειώσει την προσπάθεια που καταβάλλει. Εάν θεωρεί την εργασία του υπερτιμημένη, τότε, αντίθετα, θα αφήσει την ποσότητα της προσπάθειας που δαπανήθηκε στο ίδιο επίπεδο ή ακόμα και θα την αυξήσει.

Το ευρέως υποστηριζόμενο μοντέλο Porter-Lawler βασίζεται στο γεγονός ότι τα κίνητρα είναι συνάρτηση των αναγκών, των προσδοκιών και της αντίληψης των εργαζομένων για δίκαιη αποζημίωση. Η απόδοση ενός εργαζομένου εξαρτάται από την προσπάθεια που καταβάλλει. ιδιαίτερα χαρακτηριστικάκαι ευκαιρίες, καθώς και την αξιολόγηση του ρόλου του. Το ποσό της προσπάθειας που δαπανάται εξαρτάται από την εκτίμηση του υπαλλήλου για την αξία της ανταμοιβής και την εμπιστοσύνη ότι θα λάβει. Σύμφωνα με το μοντέλο Porter-Lawler, η παραγωγικότητα της εργασίας συνεχίζει την ικανοποίηση και όχι το αντίστροφο, όπως πιστεύουν οι υποστηρικτές της θεωρίας των ανθρώπινων σχέσεων.

Η αμοιβή είναι κινητήριος παράγοντας μόνο εάν σχετίζεται άμεσα με τα αποτελέσματα της εργασίας. Οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι πεπεισμένοι για την ύπαρξη σταθερής σχέσης μεταξύ της υλικής αμοιβής που λαμβάνουν και της παραγωγικότητας της εργασίας. Ο μισθός πρέπει να περιέχει ένα στοιχείο που εξαρτάται από τα επιτευχθέντα αποτελέσματα.

Η ρωσική νοοτροπία χαρακτηρίζεται από την επιθυμία για συλλογική εργασία, αναγνώριση και σεβασμό για τους συναδέλφους κ.λπ. Σήμερα, όταν οι υψηλοί μισθοί είναι δύσκολοι λόγω της δύσκολης οικονομικής κατάστασης, πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στα μη υλικά κίνητρα, δημιουργώντας ένα ευέλικτο σύστημα παροχών για τους εργαζόμενους, εξανθρωπίζοντας την εργασία, όπως: αναγνώριση της αξίας ενός εργαζομένου για τον οργανισμό, παροχή με δημιουργική ελευθερία, εφαρμόζοντας προγράμματα εμπλουτισμού εργασίας και εναλλαγή προσωπικού. χρησιμοποιήστε ένα εκ περιτροπής πρόγραμμα, μερική απασχόληση, ικανότητα εργασίας τόσο στο χώρο εργασίας όσο και στο σπίτι. καθιερώνουν εκπτώσεις για τους εργαζόμενους σε προϊόντα που κατασκευάζονται από την εταιρεία στην οποία εργάζονται· παρέχουν κεφάλαια για αναψυχή και αναψυχή, παρέχουν δωρεάν περιηγήσεις, εκδίδουν δάνεια για αγορά κατοικίας, οικόπεδο κήπου, αυτοκίνητα κ.λπ.

Ας προσπαθήσουμε να διατυπώσουμε τους κινητήριους παράγοντες οργάνωσης της εργασίας που οδηγούν στην ικανοποίηση των αναγκών των ανώτερων επιπέδων.

Στο χώρο εργασίας του, ο καθένας θέλει να δείξει τι είναι ικανός και τι σημαίνει για τους άλλους, επομένως, είναι απαραίτητο να αναγνωριστούν τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων ενός συγκεκριμένου εργαζομένου, να δοθεί η ευκαιρία να ληφθούν αποφάσεις για θέματα της αρμοδιότητάς του και συμβουλεύει άλλους υπαλλήλους.

Στο χώρο εργασίας, θα πρέπει να διαμορφωθεί μια ομαδική νοοτροπία: οι αναδυόμενες άτυπες ομάδες δεν πρέπει να καταστρέφονται εκτός εάν προκαλούν πραγματική ζημιά στους στόχους του οργανισμού.

Σχεδόν ο καθένας έχει τη δική του άποψη για το πώς να βελτιώσει τη δουλειά του. Στηριζόμενη στην ενδιαφέρουσα υποστήριξη της διοίκησης, χωρίς φόβο κυρώσεων, η εργασία πρέπει να οργανωθεί έτσι ώστε ο εργαζόμενος να μην χάσει την επιθυμία να πραγματοποιήσει τα σχέδιά του.

Επομένως, με ποια μορφή, με ποια ταχύτητα και με ποιον τρόπο οι εργαζόμενοι λαμβάνουν πληροφορίες, αξιολογούν την πραγματική τους σημασία στα μάτια της διοίκησης, επομένως είναι αδύνατο να ληφθούν αποφάσεις σχετικά με αλλαγές στην εργασία των εργαζομένων εν αγνοία τους, ακόμη και αν οι αλλαγές είναι θετικές και επίσης δυσχεραίνουν την πρόσβαση στις απαραίτητες πληροφορίες. Οι πληροφορίες σχετικά με την ποιότητα της εργασίας ενός εργαζομένου πρέπει να είναι έγκαιρες, ευρείας κλίμακας και έγκαιρες.

Ο εργαζόμενος πρέπει να έχει τον μεγαλύτερο δυνατό βαθμό αυτοελέγχου.
Οι περισσότεροι άνθρωποι προσπαθούν να αποκτήσουν νέες γνώσεις στη διαδικασία της εργασίας.
Ως εκ τούτου, είναι τόσο σημαντικό να παρέχουμε στους υφισταμένους την ευκαιρία να μάθουν, να ενθαρρύνουν και να αναπτύξουν τις δημιουργικές τους ικανότητες.

Κάθε άνθρωπος προσπαθεί για την επιτυχία. Επιτυχία είναι οι επιτευχθέντες στόχοι, για την επίτευξη των οποίων ο εργαζόμενος έχει καταβάλει κάθε δυνατή προσπάθεια. Η επιτυχία χωρίς αναγνώριση οδηγεί σε απογοήτευση, σκοτώνει την πρωτοβουλία. Αυτό δεν θα συμβεί εάν στους υφισταμένους που έχουν επιτύχει ανατεθούν πρόσθετα δικαιώματα και εξουσίες και τους προωθήσουν στην καριέρα τους.

Η διαχείριση ανθρώπων είναι τέχνη. Δεν μπορεί να μάθει μόνο στο ινστιτούτο. Μόνο εξάσκηση, χρόνια δουλειάς, πολλά βιβλία που διαβάζονται και χωρίζουν θεωρητικές μεθόδους που λειτουργούν στην πραγματική ζωή.

Βιβλιογραφία

1. Komarova N. Εργατικά κίνητρα και βελτίωση της απόδοσης.

|| Άνθρωπος και Εργασία 1997 Νο. 10.

2. Οικονομικά της επιχείρησης / Εκδ. Semenova V.M. Μ. 1996.

3. . Hekhauzen X. Κίνητρο και δραστηριότητα: Σε 2 τόμους T.I. -Μ..

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

NOU VPO Institute of Business Management and Law

Κολλέγιο Ορθολογικής Μάθησης

Εργασία μαθήματος με θέμα:

"Κίνητρο συμπεριφοράς στη διαδικασία της εργασίας"

στον κλάδο «Διοίκηση Προσωπικού»

Συμπληρώθηκε από: stud.gr. K3M1

Mamedova K.Sh.

Ελεγμένο: ken. Tagaev A.V.

Ροστόφ-ον-Ντον

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΙΝΗΤΡΩΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΤΡΕΧΟΝΤΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΙΝΗΤΡΩΣΗΣ ΣΤΗΝ IP "DERANOVSKY"

2.1 Χαρακτηριστικά της επιχείρησης IP Deranovsky

2.2 Οικονομική δραστηριότητα της IP Deranovsky

2.3 Χαρακτηριστικά δημιουργίας συστήματος πληρωμών και κινήτρων για την IP Deranovsky

3.1 Έρευνα για την ικανοποίηση των εργαζομένων από την εργασία της FE "Deranovskiy"

3.2 Ανάπτυξη σχεδίου δράσης για τη βελτίωση των κινήτρων των εργαζομένων της IP "Deranovskiy"

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΜΕΝΗΣ ΛΟΓΟΤΕΧΝΙΑΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η διαμόρφωση μιας οικονομίας αγοράς στη Ρωσία δημιουργεί συνθήκες υπό τις οποίες αυξάνεται η σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στην παραγωγή και τις επιχειρήσεις: η γνώση, η εμπειρία, οι δεξιότητες των εργαζομένων γίνονται η κύρια πηγή αποτελεσματικότητας και ανταγωνιστικότητας των επιχειρηματικών οργανώσεων.

Σήμερα, η παρακίνηση των εργατικών πόρων είναι μια από τις σημαντικές στρατηγικές κατευθύνσεις για την ανάπτυξη μιας επιχείρησης. Το κίνητρο στοχεύει στην αποτελεσματικότερη χρήση των ικανοτήτων των εργαζομένων σύμφωνα με τους στόχους της επιχείρησης και της κοινωνίας, δημιουργώντας μια δημιουργική ομάδα εργασίας ικανή για αλλαγή, ανάπτυξη και ανανέωση.

Να παρέχει αποτελεσματική εργασίαπροσωπικό, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια ατμόσφαιρα εποικοδομητικής συνεργασίας, στην οποία κάθε μέλος της ομάδας ενδιαφέρεται για την πληρέστερη υλοποίηση των ικανοτήτων του. Η δημιουργία μιας τέτοιας κοινωνικο-ψυχολογικής ατμόσφαιρας είναι το πιο δύσκολη εργασίαδιαχείριση προσωπικού. Επιλύεται με βάση την ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων, την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας και την επιλογή ενός στυλ διαχείρισης.

Υπό την τρέχουσα οικονομική κατάσταση στη Ρωσία, το θέμα αυτού του έργου αποφοίτησης είναι σχετικό, καθώς μεταξύ του συνόλου των προβλημάτων διαχείρισης, το πρόβλημα της βελτίωσης της διαχείρισης του προσωπικού της εταιρείας διαδραματίζει ιδιαίτερο ρόλο. Το καθήκον αυτού του τομέα διαχείρισης είναι να αυξήσει την αποδοτικότητα της παραγωγής μέσω της συνολικής ανάπτυξης και λογικής χρήσης των δημιουργικών δυνάμεων ενός ατόμου, να αυξήσει το επίπεδο των προσόντων, της ικανότητας, της ευθύνης και της πρωτοβουλίας του.

Τη βασική θέση κατέχει ο ορισμός τρόπων αύξησης της παραγωγικότητας, τρόπων αύξησης της δημιουργικής πρωτοβουλίας, καθώς και τόνωσης και παρακίνησης των εργαζομένων.

Ο προσανατολισμένος στο αποτέλεσμα ηγέτης βασίζει συνειδητά τις δραστηριότητές του στη διαχείριση ατόμων και ομάδων σε μια στοχαστική ιδέα του ατόμου, την οποία προσπαθεί να αναπτύσσει συνεχώς.

Η εικόνα ενός σύγχρονου μάνατζερ καθορίζεται από τις ιδέες για την εργασία και τα συστήματα κινήτρων και στάσεων των εργαζομένων στην εργασία που απορρέουν από αυτές. Η αλλαγή των ιδεών για το περιεχόμενο και τη φύση της εργασίας, τον ελεύθερο χρόνο και την ποιότητα ζωής θέτουν νέες απαιτήσεις στη διαχείριση του προσωπικού. Η εκπαίδευση και η συνεχής εκπαίδευση του προσωπικού γίνεται όλο και πιο σημαντική. Η συνάφεια της κατάρτισης διευθυντικού προσωπικού σε όλα τα επίπεδα αυξάνεται ιδιαίτερα.

Στο παρόν στάδιο ανάπτυξης της επιχειρηματικότητας στη Ρωσία, το θέμα του μαθήματος είναι σχετικό και πολύ σημαντικό, καθώς το ανθρώπινο δυναμικό είναι ο πιο καθοριστικός παράγοντας για την επιτυχία οποιασδήποτε επιχείρησης.

Με βάση τα παραπάνω, αυτό ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑτο κύριο θεωρητικές ερωτήσειςΤονίζονται επίσης ο μηχανισμός διαχείρισης του προσωπικού μέσω παρακίνησης, σημαντικές πτυχές της διαδικασίας παρακίνησης και μέθοδοι επιρροής στο ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού.

Ο σκοπός του μαθήματος είναι να αναλύσει την επίδραση του συστήματος κινήτρων για την εργασία στη συμπεριφορά των εργαζομένων (στο παράδειγμα του IP "Deranovskiy"). Για την επίτευξη αυτού του στόχου τέθηκαν τα ακόλουθα καθήκοντα:

1. Εξετάστε την ουσία και το περιεχόμενο της έννοιας του κινήτρου στην επιχείρηση.

2. Να χαρακτηρίσει τις μεθόδους παρακίνησης του αντίκτυπου στους εργατικούς πόρους του οργανισμού.

3. αξιολόγηση της χρηματοπιστωτικής και οικονομικής κατάστασης στο IP "Deranovskiy"

4. αναλύω το τρέχον σύστηματόνωση της εργασίας στο IP "Deranovskiy"?

1 . ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΙΝΗΤΡΩΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

1.1 Το περιεχόμενο της έννοιας «σύστημα κινήτρων ”

Το κίνητρο είναι μια διαδικασία που ξεκινά με μια φυσιολογική ή ψυχολογική έλλειψη ή ανάγκη που ενεργοποιεί μια συμπεριφορά ή δημιουργεί μια παρόρμηση για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου ή ανταμοιβής. Έτσι, το κλειδί για την κατανόηση της διαδικασίας των κινήτρων βρίσκεται στη σημασία των λέξεων «ανάγκες», «κίνητρο», «ανταμοιβή» και στη μεταξύ τους σχέση.

Το σύστημα κινήτρων είναι ένα σύνολο υλικών και μη κινήτρων που έχουν σχεδιαστεί για να εξασφαλίσουν υψηλής ποιότητας και παραγωγική εργασία των εργαζομένων, καθώς και να προσελκύσουν τους πιο ταλαντούχους ειδικούς στην εταιρεία και να τους διατηρήσουν. Με άλλα λόγια, η Blinov A.A. Κίνητρα του προσωπικού των εταιρικών δομών // Μάρκετινγκ. - 2010. - Αρ. 1. - Σελ. 88 ..:

· προσελκύουν τους κατάλληλους υπαλλήλους.

Να εμπλακούν και να απελευθερώσουν τις δυνατότητές τους.

Διατηρήστε παραγωγικούς υπαλλήλους.

Το σύστημα κινήτρων του προσωπικού είναι ένα αρκετά οξύ ζήτημα για πολλές εταιρείες. Υπάρχει μια τέτοια έκφραση: ο ιδανικός υπάλληλος δεν υπάρχει, εκτελούνται μόνο οι λειτουργίες του. Ωστόσο, αυτό δεν συμβαίνει, γιατί συνεργαζόμαστε με απλούς ζωντανούς ανθρώπους, ο καθένας από τους οποίους είναι διαφορετικός, με τις δικές του πεποιθήσεις, άποψη για τη ζωή κ.λπ. Επομένως, δεν είναι εύκολο να βεβαιωθείτε ότι καθένας από αυτούς τους ανθρώπους κάνει ό,τι απαιτείται για την εταιρεία. Δεν υπάρχει σαφής απόφαση για αυτό το θέμα, υπάρχουν μόνο ορισμένες αρχές, για παράδειγμα, μια ατομική προσέγγιση, η σύνδεση των αποτελεσμάτων της εργασίας με την αμοιβή. Στην παγκόσμια πρακτική, έχουν αναπτυχθεί σταδιακά μια σειρά από συστατικά στοιχεία που επιτρέπουν την επίτευξη των απαραίτητων κινήτρων του προσωπικού.

Το σύστημα κινήτρων διαμορφώνεται από σταθερά και μεταβλητά στοιχεία αμοιβών, παροχών και παραγόντων μη υλικών κινήτρων.

Αρχικά, θα μιλήσουμε για το μόνιμο μέρος των κινήτρων, με άλλα λόγια, για τον μισθό. Καταβάλλεται στον εργαζόμενο ανεξάρτητα από τα επιτευχθέντα αποτελέσματα. Συχνά διαμορφώνεται με βάση τους βαθμούς, δηλαδή μια συγκεκριμένη κλίμακα που μοιάζει με ένα πλέγμα κομματιών, που υπάρχει στα κυβερνητικά ιδρύματα μέχρι σήμερα. Κάθε θέση συγκρίνεται με κάποιο βαθμό, αυτό γίνεται σύμφωνα με διάφορα αντικειμενικά κριτήρια, για παράδειγμα, οικονομική ευθύνη, συνολικός αριθμός υφισταμένων κ.λπ. Οι βαθμοί σάς επιτρέπουν να δημιουργήσετε μια αίσθηση δίκαιης ανταμοιβής. Ωστόσο, σπάνια συμβαίνει ένα άτομο να προσπαθήσει πολύ σκληρά για να πάρει μισθό. Έτσι χρησιμοποιούνται οι ανταμοιβές. Ashirov D.A. Διαχείριση προσωπικού. - M.: TK Velby, Prospect Publishing House, 2009. - S. 139.

Οι μεταβλητές ανταμοιβές μπορεί να είναι μπόνους, τόκοι, μπόνους κ.λπ. Η λήψη αμοιβής αντιστοιχεί κυρίως στα αποτελέσματα της εργασίας του εργαζομένου, ένα τέτοιο σύστημα κινήτρων του προσωπικού πρέπει να συνδεθεί προκειμένου να περιμένουμε ένα καλό αποτέλεσμα από τον εργαζόμενο. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για τον προσδιορισμό της μεταβλητής αμοιβής. Η πρώτη μέθοδος ονομάζεται "από τον ώμο του πλοιάρχου". Συχνά μπορεί να βρεθεί σε μικρές εταιρείες για να ενθαρρύνει έναν διακεκριμένο υπάλληλο, ωστόσο, στις μεγάλες εταιρείες είναι δύσκολο να χτιστεί ένα σύστημα που βασίζεται σε αυτό, επομένως δεν είναι αποτελεσματικό σε αυτές. Ο επόμενος τρόπος βασίζεται σε βασικούς δείκτες απόδοσης. Για τις θέσεις και τα τμήματα, μπορούν να καθοριστούν ανάλογοι δείκτες της απόδοσής τους (αυτός μπορεί να είναι ο όγκος πωλήσεων, ο αριθμός των νέων πελατών κ.λπ.). Οι δείκτες μετρώνται τακτικά και το μπόνους υπολογίζεται μαθηματικά. Το σύστημα είναι πολύ απλό και ξεκάθαρο. Ένας άλλος τρόπος βασίζεται σε ικανότητες, όπως η ομαδική εργασία, η πίστη. Μετρώνται χρησιμοποιώντας έρευνα εργαζομένων και οι αποδοχές διαμορφώνονται με βάση τους.

Για μη υλικά κίνητρα, μπορούν να διακριθούν τα ακόλουθα στοιχεία:

· κοινωνική πολιτική.

· εταιρική κουλτούρα;

· επικοινωνία;

· ανταγωνισμός.

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο στοιχείων που παρακινούν τους εργαζομένους χωρίς καμία χρηματική πληρωμή, δημιουργώντας ευνοϊκό κλίμαγια εργασία

Τα βασικά στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας περιλαμβάνουν την Blinov A.A. Κίνητρα του προσωπικού των εταιρικών δομών // Μάρκετινγκ. - 2010. - Αρ. 1. - Σελ. 91 .:

αποστολή της εταιρείας (γενική φιλοσοφία και πολιτική).

βασικοί στόχοι (στρατηγική της εταιρείας).

Δεοντολογικός κώδικας της εταιρείας (σχέσεις με πελάτες, προμηθευτές, εργαζόμενους).

εταιρικό στυλ (χρώμα, λογότυπο, σημαία, στολή).

Τα άυλα κίνητρα συνήθως παραμελούνται. Ωστόσο, αυτό δεν είναι συνετό, καθώς αυτό το σύστημα κινήτρων προσωπικού επιτρέπει τόσο την εξοικονόμηση χρημάτων της εταιρείας όσο και την παροχή στον εργαζόμενο κάτι που δεν μπορείτε να αποκτήσετε με χρήματα.

Γενικά, στο σύστημα κινήτρων, θα πρέπει να αντικατοπτρίζει τις προοπτικές ανάπτυξης της επιχείρησης, καθώς το κίνητρο συνεπάγεται σκόπιμη συμπεριφορά και καθορίζεται από αυτό.

Είναι προφανές ότι ένα καλά σχεδιασμένο σύστημα κινήτρων που είναι σταθερό σε όλα τα προσωπικά επίπεδα είναι ένας από τους κύριους παράγοντες που εγγυώνται την αποτελεσματική λειτουργία ενός οργανισμού.

Η δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων είναι πολύπλοκη διαδικασία, γιατί η ανάλυση της πρακτικής των εταιρειών δεν μας επιτρέπει να εντοπίσουμε ένα καθολικό κίνητρο. Κατά τη διάρκεια αυτής της διαδικασίας, ανάλογα με την αρχική διάγνωση της εταιρείας, εμπλέκεται η μία ή η άλλη μέθοδος παρακίνησης.

Οι πιθανές μέθοδοι παρακίνησης περιλαμβάνουν:

1. Δίκαιη χρηματική ανταμοιβή

Για να λειτουργεί αποτελεσματικά ένα σύστημα αμοιβών, πρέπει να πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις: πρέπει να υπάρχει μια σαφώς καθορισμένη σχέση μεταξύ της ανταμοιβής και της προσπάθειας που καταβάλλεται, οι μέθοδοι μέτρησης της απόδοσης πρέπει γενικά να αναγνωρίζονται ως δίκαιες και συνεπείς

Δηλαδή, τα οικονομικά κίνητρα (μπόνους, μπόνους, προγράμματα προμηθειών) λειτουργούν μόνο όταν υπάρχει σύνδεση μεταξύ προσπάθειας και ανταμοιβής και η αξία της ανταμοιβής ταιριάζει με την προσπάθεια.

2. Ενδυνάμωση και υπευθυνότητα

Για τη σωστή εφαρμογή αυτής της μεθόδου, οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι σε θέση να ελέγχουν τις βασικές διαδικασίες εκτέλεσης των καθηκόντων τους στο πλαίσιο μιας συνολικής διαφανούς δομής δραστηριότητας.Η ικανότητα αυτή βασίζεται στην απόκτηση πληροφοριών για τους στόχους και την αποστολή του οργανισμού, την ιστορία του και αγορά? σχετικά με τους στόχους του τμήματος/της μονάδας όπου εργάζεται ο υπάλληλος· περιγραφή της θέσης εργασίας του, ανεπίσημες πληροφορίες για τον οργανισμό (πρέπει να αντιστοιχεί σε πληροφορίες που λαμβάνονται επίσημα)

3. Αφύπνιση ενδιαφέροντος για εργασία

Οι άνθρωποι ως επαγγελματίες θέλουν να έχουν μια ενδιαφέρουσα δουλειά και να βλέπουν το αποτέλεσμα των προσπαθειών τους. Δεν υπάρχει ένα ενιαίο μέτρο ενδιαφέροντος για μια δουλειά, όπως δεν υπάρχει απλή και προσιτή λύση για να κάνετε την εργασία ενδιαφέρουσα. Οι έρευνες, η εναλλαγή θέσεων εργασίας και ο κύκλος εργασιών, τα ποσοστά απουσιών, η ανάλυση αξιολόγησης κ.λπ. μπορούν να χρησιμεύσουν ως δείκτες.

4. Ευκαιρία για προσωπική ανάπτυξη

Η ενδιαφέρουσα δουλειά παραμένει τέτοια μέχρι ένα ορισμένο σημείο, χρειάζεται ανάπτυξη και ανάπτυξη και, κατά συνέπεια, νέα γνώση. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να γνωρίζουν ποια βήματα πρέπει να κάνουν για καριέρα και επαγγελματική ανάπτυξη, καθώς και να μπορούν να αποκτήσουν νέες γνώσεις.

5. Διαμόρφωση πίστης / πίστης στον οργανισμό (Δέσμευση)

Εξ ορισμού, μια «δέσμευση» έχει τρία στοιχεία:

Κατανόηση των στόχων και των αξιών της εταιρείας.

επιθυμία να ανήκεις στον οργανισμό·

Προθυμία να συμβάλει στο καλό του οργανισμού.

Η πίστη μεταδίδεται από τον ηγέτη και τους στόχους που εκφράζει. Οι διευθυντές που έχουν ένα όραμα για το επιθυμητό μέλλον του οργανισμού, ορίζουν με σαφήνεια τους στόχους και τις αξίες της εταιρείας, είναι σε θέση να οδηγήσουν τους υπαλλήλους σε μια δεδομένη κατεύθυνση και να τους παρέχουν τους πόρους για την ολοκλήρωση των εργασιών. Τα κίνητρα και η παραγωγικότητα είναι υψηλότερα όταν ορίζονται συγκεκριμένοι στόχοι, όταν οι στόχοι είναι δύσκολοι αλλά επιτεύξιμοι. Η συμμετοχή των εργαζομένων στον καθορισμό στόχων είναι σημαντική ως μέσο επίτευξης συμφωνίας, καθώς και ως ανατροφοδότηση.

6.Διαμόρφωση πνεύματος συνεργασίας και εταιρικής κουλτούρας

Στόχος σε αυτό το πλαίσιο θα είναι η δημιουργία κλίματος παρακίνησης, δίνοντας έμφαση και προαγωγή των κανόνων και των αξιών της εταιρείας. Η εργασία σε μια ομάδα ανθρώπων με ομοϊδεάτες μπορεί να μετατρέψει τις ατομικές προσπάθειες σε εκπληκτική επιτυχία. Δύσκολες εργασίες μερικές φορές είναι δυνατές μόνο για συλλογική απόδοση.

Συμπερασματικά, σημειώνουμε ότι τα κίνητρα λειτουργούν μόνο στην περίπτωση της συστηματικής χρήσης τόσο εξωτερικών όσο και εσωτερικών κινήτρων, τη σχέση τους και λαμβάνοντας υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά και τις ανάγκες του προσωπικού.

1.2 Μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού

Οι μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού μπορεί να είναι πολύ διαφορετικές και εξαρτώνται από την επεξεργασία του συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση, το γενικό σύστημα διαχείρισης και τα χαρακτηριστικά της ίδιας της επιχείρησης.

Υπάρχουν οι ακόλουθες μέθοδοι παρακίνησης αποτελεσματικής εργασιακής συμπεριφοράς Ilyin E.P. Κίνητρα και κίνητρα. Μάστερ Ψυχολογίας. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2008. - S. 39 .:

· υλική ενθάρρυνση.

· Οργανωτικές μέθοδοι.

ηθική και ψυχολογική.

Η πιο κοινή μορφή (μέθοδος) υλικών κινήτρων είναι ένα ατομικό μπόνους. Καλό είναι να το πληρώνετε μία φορά το χρόνο, διαφορετικά θα μετατραπεί σε μισθούς και θα χάσει τον κινητήριο ρόλο του. Συνιστάται να προσδιορίσετε εκ των προτέρων το ποσοστό του μπόνους στο τέλος του έτους και να το προσαρμόσετε σύμφωνα με τα επιτεύγματα του εργαζομένου. Το μέγεθος του μπόνους πρέπει, κατά κανόνα, να είναι τουλάχιστον 30% του κύριου μισθού (σύμφωνα με τον F. Taylor), ενώ στο χαμηλότερο επίπεδο διαχείρισης το μπόνους πρέπει να είναι 10-30%, κατά μέσο όρο 10-40 %, στο υψηλότερο 15-50%.

Η αποτελεσματικότητα των μπόνους καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τη σωστή επιλογή δεικτών, τη διαφοροποίησή τους ανάλογα με το ρόλο και τη φύση των τμημάτων, το επίπεδο θέσεων, την εστίαση στην πραγματική συνεισφορά και τα τελικά αποτελέσματα, την ευελιξία των κριτηρίων για την αξιολόγηση των επιτευγμάτων των εργαζομένων.

Η ικανοποίηση με την υλική αμοιβή, το δίκαιο επίπεδο της παρακινεί την πρωτοβουλία των ανθρώπων, διαμορφώνει τη δέσμευσή τους στον οργανισμό και προσελκύει νέους υπαλλήλους σε αυτόν.

Αν και η εργασία στη χώρα μας, σε αντίθεση με τις πολύ ανεπτυγμένες χώρες, θεωρείται επί του παρόντος κυρίως μόνο ως μέσο απόκτησης χρημάτων, μπορούμε να υποθέσουμε ότι η ανάγκη για χρήματα θα αυξηθεί σε ένα ορισμένο όριο, ανάλογα με το βιοτικό επίπεδο, μετά το οποίο τα χρήματα θα να γίνει προϋπόθεση για μια φυσιολογική ψυχολογική κατάσταση, τη διατήρηση της ανθρώπινης αξιοπρέπειας. Σε αυτή την περίπτωση, άλλες ομάδες αναγκών που σχετίζονται με την ανάγκη για δημιουργικότητα, την επίτευξη επιτυχίας και άλλες μπορούν να λειτουργήσουν ως κυρίαρχες. Είναι πολύ σημαντικό για έναν διευθυντή να μπορεί να αναγνωρίζει τις ανάγκες των εργαζομένων. Η ανάγκη για ένα χαμηλότερο επίπεδο πρέπει να ικανοποιηθεί πριν η ανάγκη του επόμενου επιπέδου γίνει πιο σημαντικός παράγοντας που καθορίζει την ανθρώπινη συμπεριφορά Kibanov A.Ya. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού - M .: INFRA-M, 2005. - S. 205 ..

Φυσικά, κανένα σύστημα υλικών αμοιβών δεν μπορεί να λάβει πλήρως υπόψη τη φύση και την πολυπλοκότητα της εργασίας, την προσωπική συνεισφορά του εργαζομένου και ολόκληρο το εύρος της εργασίας, αφού πολλές εργατικές λειτουργίες δεν καταγράφονται καθόλου σε κανονισμούς και περιγραφές θέσεων εργασίας.

Οι ανάγκες αλλάζουν συνεχώς, επομένως δεν μπορείτε να περιμένετε ότι το κίνητρο που λειτούργησε κάποτε θα είναι αποτελεσματικό στο μέλλον. Με την ανάπτυξη της προσωπικότητας διευρύνονται οι ευκαιρίες και οι ανάγκες για αυτοέκφραση. Έτσι, η διαδικασία παρακίνησης μέσω της ικανοποίησης των αναγκών είναι ατελείωτη.

Όπως σημειώθηκε, εκτός από τις οικονομικές (υλικές) μεθόδους παρακίνησης, υπάρχουν και οι μη οικονομικές, και συγκεκριμένα: οργανωτικές και ηθικοψυχολογικές.

Οι οργανωτικές μέθοδοι παρακίνησης (κίνητρο) περιλαμβάνουν:

συμμετοχή στις υποθέσεις του οργανισμού (συνήθως κοινωνικές).

την προοπτική απόκτησης νέων γνώσεων και δεξιοτήτων·

εμπλουτισμός του περιεχομένου της εργασίας (παροχή πιο ενδιαφέρουσας εργασίας με προοπτικές για εργασία και επαγγελματική ανάπτυξη).

Οι ηθικές και ψυχολογικές μέθοδοι παρακίνησης περιλαμβάνουν τον Kibanov A.Ya. Fundamentals of personel management - M .: INFRA-M, 2005. - S. 207:

δημιουργία συνθηκών που ευνοούν τη διαμόρφωση επαγγελματικής υπερηφάνειας, προσωπικής ευθύνης για την εργασία (παρουσία ορισμένου κινδύνου, ευκαιρία επιτυχίας).

η παρουσία μιας πρόκλησης, η παροχή ευκαιριών έκφρασης στην εργασία.

Αναγνώριση (προσωπική και δημόσια) (πολύτιμα δώρα, τιμητικά πιστοποιητικά, διοικητικό συμβούλιο τιμής, κ.λπ. Για ειδικά προσόντα - απονομή παραγγελιών και μεταλλίων, κονκάρδες, απονομή τιμητικών τίτλων κ.λπ.).

υψηλούς στόχους που εμπνέουν τους ανθρώπους για αποτελεσματική εργασία (κάθε εργασία πρέπει να περιέχει ένα στοιχείο πρόκλησης).

Μια ατμόσφαιρα αλληλοσεβασμού και εμπιστοσύνης.

Ένα είδος πολύπλοκης μεθόδου παρακίνησης είναι η προώθηση. Ωστόσο, αυτή η μέθοδος είναι εσωτερικά περιορισμένη, καθώς, πρώτον, ο αριθμός των υψηλόβαθμων θέσεων στον οργανισμό είναι περιορισμένος. Δεύτερον, η προαγωγή απαιτεί αυξημένο κόστος για την επανεκπαίδευση.

Στην πρακτική διαχείρισης, κατά κανόνα, χρησιμοποιούνται ταυτόχρονα διάφορες μέθοδοι και οι συνδυασμοί τους. Για την αποτελεσματική διαχείριση των κινήτρων, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν και οι τρεις ομάδες μεθόδων στη διαχείριση της επιχείρησης. Έτσι, η χρήση μόνο δύναμης και υλικών κινήτρων δεν επιτρέπει την κινητοποίηση της δημιουργικής δραστηριότητας του προσωπικού για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Για επίτευγμα μέγιστη αποτελεσματικότηταχρειάζεται πνευματικό κίνητρο.

Το παραπάνω σχήμα για την ταξινόμηση των μεθόδων διέγερσης είναι κλασικό. Στη σύγχρονη διαχείριση χρησιμοποιούνται και άλλες ομαδοποιήσεις μεθόδων κινήτρων. Διευρυμένα όλες οι μέθοδοι διέγερσης μπορούν επίσης να ομαδοποιηθούν στους ακόλουθους τέσσερις τύπους:

1) Οικονομικά κίνητρα όλων των ειδών (μισθός σε όλες τις ποικιλίες του, συμπεριλαμβανομένων συμβολαίων, επιδομάτων, παροχών, ασφάλισης, άτοκα δάνειακαι τα λοιπά.). Η επιτυχία του αντίκτυπού τους καθορίζεται από το βαθμό στον οποίο η ομάδα κατανοεί τις αρχές του συστήματος, τις αναγνωρίζει ως δίκαιες, σε ποιο βαθμό παρατηρείται το αναπόφευκτο της ανταμοιβής (τιμωρίας) και των εργασιακών αποτελεσμάτων, η στενή τους σύνδεση στο χρόνο.

2) Διαχείριση στόχων. Αυτό το σύστημα χρησιμοποιείται ευρέως στις Ηνωμένες Πολιτείες και προβλέπει τη δημιουργία μιας αλυσίδας στόχων για ένα άτομο ή ομάδα που συμβάλλει στη λύση του κύριου καθήκοντος του οργανισμού (επίτευξη ορισμένων ποσοτικών ή ποιοτικών επιπέδων, βελτίωση των δεξιοτήτων του προσωπικού, και τα λοιπά.). Η επίτευξη κάθε στόχου σημαίνει αυτόματα αύξηση μισθού ή άλλη μορφή ενθάρρυνσης.

1) Εμπλουτισμός της εργασίας - αυτό το σύστημα σχετίζεται περισσότερο με μη οικονομικές μεθόδους και σημαίνει ότι παρέχει στους ανθρώπους πιο ουσιαστική, πολλά υποσχόμενη εργασία, σημαντική ανεξαρτησία στον καθορισμό του τρόπου εργασίας, στη χρήση των πόρων. Σε πολλές περιπτώσεις, σε αυτό προστίθεται και η αύξηση των μισθών, για να μην αναφέρουμε την κοινωνική θέση.

2) Το σύστημα συμμετοχής υφίσταται επί του παρόντος με διάφορες μορφές: από την ευρεία συμμετοχή της ομάδας στη λήψη αποφάσεων για τα σημαντικότερα προβλήματα παραγωγής και διαχείρισης (Ιαπωνία) έως τη συμμετοχή στην ιδιοκτησία με την απόκτηση μετοχών της δικής του επιχείρησης με ευνοϊκούς όρους (ΗΠΑ, Αγγλία) . Τα κίνητρα ως εσωτερικά κίνητρα για τη δραστηριότητα των ατόμων πρέπει να διακρίνονται από τα εξωτερικά κίνητρα - κίνητρα, δηλαδή η επιρροή αντικειμενικών συνθηκών που γίνονται κίνητρα εάν γίνουν υποκειμενικά σημαντικά, ικανοποιούν τις ανάγκες του υποκειμένου. Το ερέθισμα (λατ. stimulus - μυτερό ραβδί που χρησιμοποιείται για την οδήγηση των ζώων, ένα goad) είναι μια παρόρμηση, την επίδραση της οποίας μεσολαβεί ο ανθρώπινος ψυχισμός, οι απόψεις, τα συναισθήματα, τα ενδιαφέροντα, οι φιλοδοξίες του κ.λπ.

2 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΤΡΕΧΟΝΤΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΣΤΗΝ IP DERΑΛΛΑΝΟΒΣΚΙ"

2.1 Χαρακτηριστικά της επιχείρησης IP Deranovsky

Η IP Deranovsky ιδρύθηκε σύμφωνα με την ισχύουσα νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Σκοπός της δημιουργίας είναι η υλοποίηση σχέσεων αγοράς και κέρδους που βασίζονται στην κάλυψη των αναγκών πολιτών, νομικών προσώπων σε βιομηχανικά προϊόντα και αγαθά, εργασίες που εκτελούνται και παρεχόμενες υπηρεσίες στους τομείς που καθορίζονται από το αντικείμενο δραστηριότητας.

Η εταιρεία είναι νομικό πρόσωπο από τη στιγμή της κρατικής εγγραφής, έχει ανεξάρτητο ισολογισμό, τρεχούμενο λογαριασμό σε τραπεζικό ίδρυμα και είναι επίσης ανεξάρτητη επιχειρηματική οντότητα που ενεργεί για λογαριασμό της ως ενάγων και εναγόμενο στο δικαστήριο.

Η ιδιοκτησία του οργανισμού σχηματίζεται από:

εισοδήματα από ίδιες δραστηριότητες·

Στοχευμένες εισφορές και εισιτήρια εισόδου, τα οποία μπορούν να γίνουν τόσο σε μετρητά όσο και σε ακίνητα.

άλλες αποδείξεις που δεν απαγορεύονται από το νόμο.

Το ανώτατο όργανο της IP "Deranovskiy" είναι η συνάντηση των συμμετεχόντων. Η αποκλειστική αρμοδιότητα της γενικής συνέλευσης των συμμετεχόντων περιλαμβάνει:

· Καθορισμός των κύριων δραστηριοτήτων της IE "Deranovskiy", καθώς και λήψη απόφασης για συμμετοχή σε ενώσεις και άλλες ενώσεις εμπορικών οργανώσεων.

· Έγκριση ετήσιων εκθέσεων και ετήσιων ισολογισμών.

· Λήψη απόφασης για την κατανομή των καθαρών κερδών της εταιρείας μεταξύ των συμμετεχόντων.

· Έγκριση (υιοθέτηση) εγγράφων που ρυθμίζουν τις εσωτερικές δραστηριότητες της εταιρείας.

· Ορισμός ελέγχου.

· Λήψη απόφασης για την εξυγίανση και εκκαθάριση της εταιρείας.

Εκτελεστικό όργανο της εταιρείας είναι ο Γενικός Διευθυντής. Ο Γενικός Διευθυντής μπορεί να εκλέγεται μεταξύ των μελών της εταιρείας στη γενική συνέλευση για περίοδο 5 ετών.

Διευθύνων Σύμβουλος IP Deranovsky:

1. καθορίζει τις κύριες δραστηριότητες της ΠΕ.

2. εξετάζει τα τρέχοντα και μελλοντικά σχέδια εργασίας.

3. Καθορίζει την οργανωτική δομή της εταιρείας.

4. διαχειρίζεται την περιουσία της επιχείρησης εντός των ορίων που ορίζει η γενική συνέλευση, το παρόν καταστατικό και η ισχύουσα νομοθεσία.

5. εγκρίνει τον κατάλογο προσωπικού των υπαλλήλων της επιχείρησης.

6. προσλαμβάνει και απολύει υπαλλήλους, συμπεριλαμβανομένων των αναπληρωτών του, του προϊσταμένου του λογιστή, των προϊσταμένων τμημάτων.

7. εγκρίνει τις συμβατικές τιμές για τα προϊόντα και τα τιμολόγια για τις υπηρεσίες.

8. Οργανώνει τη λογιστική και την υποβολή εκθέσεων.

9. λαμβάνει αποφάσεις για άλλα θέματα που σχετίζονται με τις τρέχουσες δραστηριότητες του οργανισμού.

Η κύρια δραστηριότητα είναι η χονδρική και λιανική πώληση ανταλλακτικών, μηχανημάτων, μηχανισμών και αξεσουάρ για θεριζοαλωνιστικές μηχανές σιτηρών και κτηνοτροφικών μηχανημάτων των οικογενειών DON, NIVA, YENISEY και άλλων αγροτικών μηχανημάτων, καθώς και κλιματιστικών και εξαρτημάτων για αυτές από διάφορες εταιρείες. Στον τομέα αυτό, υπάρχουν πολλές εταιρείες που παράγουν και πωλούν αγροτικά μηχανήματα. Οι κύριοι μεγάλοι ανταγωνιστές είναι: Yugtekhkomplekt, Bizon, Tekhnokom.

Η οργανωτική δομή στοχεύει πρωτίστως στη δημιουργία σαφών σχέσεων μεταξύ των επιμέρους τμημάτων του οργανισμού, στην κατανομή των δικαιωμάτων και των ευθυνών μεταξύ τους. Εφαρμόζει διάφορες απαιτήσεις για τη βελτίωση των συστημάτων διαχείρισης, οι οποίες εκφράζονται σε διάφορες αρχές διαχείρισης.

Η IP Deranovsky διαθέτει τέσσερα κύρια τμήματα: λογιστική, τμήμα προσωπικού, τμήμα προμήθειας και πωλήσεων. Υπάρχει επίσης αποθήκη και υπηρεσία φύλαξης.

Κάθε ένα από τα τμήματα εκτελεί αυστηρά καθορισμένες λειτουργίες. Το λογιστήριο τηρεί αρχεία και ελέγχει όλες τις επιχειρηματικές δραστηριότητες της επιχείρησης, καθώς και ανάλυση και προγραμματισμό χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων.

Το τμήμα προσωπικού ασχολείται με την επιλογή και την τοποθέτηση προσωπικού, την εκπαίδευση και την επανεκπαίδευση των εργαζομένων της IP Deranovsky. Διεξάγει δραστηριότητες για την παρακίνηση, την προσαρμογή και την οργάνωση της εργασίας.

Το τμήμα πωλήσεων ειδικεύεται στην εύρεση και επέκταση της πελατειακής βάσης μέσω τηλεφώνου ή μέσω Διαδικτύου, εντοπίζοντας τις ανάγκες των πελατών. παρέχει πληροφορίες για νέες εξελίξεις, βοηθά τον πελάτη στην επιλογή ενός προϊόντος. ενημερώνει τον πελάτη σχετικά τεχνικές προδιαγραφέςκαι την ποιότητα των προϊόντων που πωλούνται· συμβουλεύει, εάν χρειάζεται, τους πελάτες τηλεφωνικά.

Το τμήμα προμήθειας ασχολείται με την προμήθεια υλικών, την ανάλυση προμηθευτών και αγορών πρώτων υλών.

Στην υπό εξέταση επιχείρηση, ο αριθμός των εργαζομένων είναι 38 άτομα σε 19 θέσεις.

2. 2 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ IP Deranovsky

Αυτή τη στιγμή, η βιομηχανία τροφίμων της χώρας αναπτύσσεται δυναμικά, δημιουργούνται πολλές μικρές, μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις και, κατά συνέπεια, η αγορά των προϊόντων του οργανισμού αναπτύσσεται. Η IP Deranovsky διαπραγματεύεται την πώληση προϊόντων συσκευασίας για τη βιομηχανία τροφίμων της σειράς.

Ο Πίνακας 2.1 δείχνει ότι σε αυτήν την επιχείρηση, την IP Deranovsky, το κύριο μερίδιο στις πηγές σχηματισμού περιουσιακών στοιχείων καταλαμβάνεται από δανεικό κεφάλαιο και το μερίδιό της αυξάνεται κάθε χρόνο και το δικό της, αντίστοιχα, μειώνεται. (Πίνακας 2.1)

Πίνακας 2.1 - Ανάλυση της δυναμικής και της δομής των πηγών κεφαλαίου IE IE Deranovsky

Στη διαδικασία μεταγενέστερης ανάλυσης, θα μελετηθεί λεπτομερέστερα η δυναμική και η δομή των μετοχικών και χρεωστικών κεφαλαίων, θα διευκρινιστούν οι λόγοι της αλλαγής στα επιμέρους στοιχεία τους και θα γίνει αξιολόγηση αυτών των αλλαγών για την περίοδο αναφοράς.

Τα στοιχεία στον Πίνακα 2.2 δείχνουν αλλαγές στο μέγεθος και τη δομή του μετοχικού κεφαλαίου: το ποσό και το μερίδιο των κερδών εις νέον έχουν αυξηθεί σημαντικά, με μείωση του μεριδίου του εγκεκριμένου κεφαλαίου. Το συνολικό ποσό των ιδίων κεφαλαίων για το έτος αναφοράς αυξήθηκε σε σύγκριση με το 2009 κατά 100 χιλιάδες ρούβλια, ή κατά 97%, και σε σύγκριση με το 2008 κατά 90%. Αυτή η αύξηση οφείλεται στην κεφαλαιοποίηση του κέρδους κατά 100 χιλιάδες ρούβλια. (πίνακας 2.2)

Πίνακας 2.2 - Δυναμική της δομής μετοχικού κεφαλαίου της IP Deranovsky

Η σύνθεση και η δομή των δανειακών κεφαλαίων έχουν μεγάλη επίδραση στην οικονομική κατάσταση της επιχείρησης, δηλ. αναλογία μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων χρηματοοικονομικών υποχρεώσεων.

Από τον πίνακα 2.3 προκύπτει ότι το 2009 το ποσό των δανειακών κεφαλαίων αυξήθηκε κατά 30.046 χιλιάδες ρούβλια ή κατά 202,89% σε σύγκριση με το 2008 ή κατά 38.383 χιλιάδες ρούβλια. (593,06%) σε σύγκριση με το 2007

Πίνακας 2.3 - Δυναμική της δομής του χρεωστικού κεφαλαίου της IP Deranovsky

Πηγή δανειακών κεφαλαίων	Ποσό, χιλιάδες ρούβλια.	Δομή κεφαλαίου, τόκοι
			αλλαγή		αλλαγή
Μακροπρόθεσμα δάνεια
Βραχυπρόθεσμα δάνεια
Πιστωτής. χρέος
συμπεριλαμβανομένου:
προμηθευτές
στο προσωπικό του οργανισμού
να δηλώνουν τα εξωπροϋπολογιστικά κονδύλια
στους φόρους
άλλα δάνεια
Λοιπές βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις

Σημαντικές αλλαγές σημειώθηκαν επίσης στη δομή: το μερίδιο των μακροπρόθεσμων δανείων μειώθηκε απότομα το 2008 κατά 829 χιλιάδες ρούβλια. ή κατά 12,81 ποσοστιαίες μονάδες, αλλά κατακόρυφα αυξήθηκαν οι πληρωτέοι λογαριασμοί, στη δομή των οποίων το μεγαλύτερο μερίδιο είναι ο δανεισμός προς προμηθευτές (το 2009, 67,91 ποσοστιαίες μονάδες).

Επομένως, η ανάλυση της δομής των ιδίων και των δανειακών κεφαλαίων είναι απαραίτητη για την αξιολόγηση του ορθολογισμού του σχηματισμού πηγών χρηματοδότησης για τις δραστηριότητες της επιχείρησης και της σταθερότητας της αγοράς της. Αυτό είναι πολύ σημαντικό κατά τον καθορισμό μιας πολλά υποσχόμενης επιλογής για την οργάνωση χρηματοδότησης και την ανάπτυξη μιας οικονομικής στρατηγικής.

Επίσης, η οικονομική κατάσταση της επιχείρησης και η σταθερότητά της εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την περιουσία της επιχείρησης, σε ποια περιουσιακά στοιχεία επενδύεται το κεφάλαιο και τι εισόδημα αποφέρουν.

Πληροφορίες σχετικά με την τοποθέτηση του κεφαλαίου στη διάθεση της επιχείρησης περιέχονται στο υπόλοιπο ενεργητικού. Κάθε είδος κατανεμημένου κεφαλαίου αντιστοιχεί σε ένα συγκεκριμένο στοιχείο του ισολογισμού.

Κατά τη διαδικασία ανάλυσης των περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης, η IP Deranovsky, πρώτα απ 'όλα, θα πρέπει να μελετήσει κανείς τις αλλαγές στη σύνθεσή τους και να τις αξιολογήσει.

Πίνακας 2.4 - Δομή ενεργητικού της IP Deranovsky

Ταμεία επιχειρήσεων
Πάγιο ενεργητικό
υπάρχοντα οικονομικά στοιχεία
Σύνολο
Συμπεριλαμβανομένου:
μη χρηματικά περιουσιακά στοιχεία
νομισματικά περιουσιακά στοιχεία

Ο πίνακας 2.4 δείχνει ότι κατά τη διάρκεια του έτους αναφοράς, σε σύγκριση με το 2008, η δομή των περιουσιακών στοιχείων της αναλυόμενης επιχείρησης έχει αλλάξει κάπως: το μερίδιο του παγίου κεφαλαίου (μη κυκλοφορούντα στοιχεία ενεργητικού) μειώθηκε κατά 14,58 ποσοστιαίες μονάδες και το μερίδιο του κεφαλαίου κίνησης, αντίστοιχα, αυξήθηκε κατά 14,58 ποσοστιαίες μονάδες .π. Σε σχέση με αυτό, η οργανική σύνθεση του κεφαλαίου έχει αλλάξει: το 2009 ο λόγος κεφαλαίου κίνησης προς πάγιο κεφάλαιο είναι 5,07 και το 2008 - 2,22, γεγονός που θα επιταχύνει τον κύκλο εργασιών του.

Τα νομισματικά περιουσιακά στοιχεία κατέχουν ασήμαντο μερίδιο στο σύνολο του νομίσματος του ισολογισμού και το μερίδιό τους κατά το έτος αναφοράς αυξήθηκε κατά 6,19%.

Τα μη κυκλοφορούντα περιουσιακά στοιχεία είναι επενδύσεις με μακροπρόθεσμους στόχους σε ακίνητα, άυλα περιουσιακά στοιχεία κ.λπ.

Ο Πίνακας 2.5 δείχνει ότι κατά την εξεταζόμενη περίοδο το ποσό του παγίου κεφαλαίου αυξήθηκε κατά 60,3% (7422 / 4630 * 100-100), αυτό διευκολύνθηκε από τη σημαντική αύξηση του ποσού του παγίου κεφαλαίου. Το ποσό και το μερίδιο της κατασκευής σε εξέλιξη μειώθηκε, κάτι που θα πρέπει να αξιολογηθεί θετικά.

Πίνακας 2.5 - Σύνθεση και δυναμική του παγίου κεφαλαίου της IP Deranovsky

Ταμεία επιχειρήσεων
πάγιο ενεργητικό
Μη χρηματικά περιουσιακά στοιχεία
Κατασκευή σε εξέλιξη

Δεδομένου ότι η οικονομική κατάσταση της επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την κατάσταση των κυκλοφορούντων περιουσιακών στοιχείων, απαιτούν μια πιο ενδελεχή ανάλυση.

Από τα στοιχεία του Πίνακα 2.6 φαίνεται ότι η επιχείρηση που αναλύθηκε υφίσταται σημαντικές διαρθρωτικές αλλαγές, οι οποίες μπορούν να χαρακτηριστούν ως ένδειξη ασταθούς λειτουργίας της επιχείρησης.

Πίνακας 2.6 - Ανάλυση της δυναμικής και της σύνθεσης του κυκλοφορούντος ενεργητικού της IP Deranovsky

Πηγή δανειακών κεφαλαίων	Διαθεσιμότητα κεφαλαίων, χιλιάδες ρούβλια	Διάρθρωση ταμείων, %
			αλλαγή		αλλαγή			αλλαγή		αλλαγή
συμπεριλαμβανομένου:
πρώτες ύλες, υλικά κ.λπ.
Κόστος WIP
κρατικές επιχειρήσεις και εμπορεύματα προς μεταπώληση
Μελλοντικά έξοδα
ΦΠΑ επί των αγορασθέντων περιουσιακών στοιχείων
Εισπρακτέοι λογαριασμοί
Βραχυπρόθεσμες οικονομικές επενδύσεις
Μετρητά

Η οικονομική κατάσταση της επιχείρησης, η σταθερότητά της εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τη βέλτιστη δομή των πηγών κεφαλαίου (αναλογία ιδίων και δανειακών κεφαλαίων) και από τη βέλτιστη δομή των περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης, κυρίως από την αναλογία παγίου και κεφαλαίου κίνησης, όπως καθώς και στο υπόλοιπο ορισμένων τύπων περιουσιακών στοιχείων και υποχρεώσεων της επιχείρησης.

Επομένως, πρώτα αναλύουμε τη δομή των πηγών κεφαλαίου της επιχείρησης και, στη συνέχεια, αξιολογούμε τον βαθμό χρηματοοικονομικής σταθερότητας και τον χρηματοοικονομικό κίνδυνο. Για το σκοπό αυτό υπολογίζουμε τους παρακάτω δείκτες, ο υπολογισμός των οποίων δίνεται στον Πίνακα 2.7.

Πίνακας 2.7 - Η δομή των υποχρεώσεων (παθητικό) IP Deranovsky

Δείκτης		Επίπεδο δείκτη	Αλλαγή
Μετοχικό κεφάλαιο
Δανεικό κεφάλαιο
Βραχυπρόθεσμες χρηματοοικονομικές υποχρεώσεις
Κεφάλαιο μακροπρόθεσμου χρέους
Δείκτης οικονομικής αυτονομίας	μερίδιο του μετοχικού κεφαλαίου στο συνολικό νόμισμα του ισολογισμού
Λόγος χρηματοοικονομικής εξάρτησης	το μερίδιο του δανεισμένου κεφαλαίου στο συνολικό νόμισμα του ισολογισμού
αναλογία τρέχοντος χρέους	βραχυπρόθεσμες χρηματοοικονομικές υποχρεώσεις / νόμισμα ισολογισμού
Δείκτης μακροπρόθεσμης οικονομικής ανεξαρτησίας	ίδια κεφάλαια και μακροπρόθεσμο κεφάλαιο/νόμισμα ισολογισμού
Δείκτης κάλυψης χρέους μετοχών	μετοχικό/χρεωστικό κεφάλαιο
Δείκτης χρηματοοικονομικής μόχλευσης	χρέος/μετοχικό κεφάλαιο

Από τα στοιχεία του Πίνακα 2.7, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι κάθε χρόνο η οικονομική κατάσταση της επιχείρησης γίνεται λιγότερο σταθερή, καθώς το επίπεδο των συντελεστών οικονομικής αυτονομίας, οικονομική σταθερότητακαι η φερεγγυότητα μειώνεται κάθε χρόνο. Σε αυτήν την επιχείρηση, την IE Deranovsky, το μερίδιο του μετοχικού κεφαλαίου τείνει να αυξηθεί ελαφρά· για την περίοδο αναφοράς, αυξήθηκε κατά 0,007%. Η χρηματοοικονομική μόχλευση αυξήθηκε κατά 77,18%. Αυτό δείχνει ότι η οικονομική εξάρτηση της επιχείρησης από εξωτερικούς επενδυτές έχει αυξηθεί σημαντικά. Επίσης, το αυξημένο επίπεδο της αναλογίας δανειακών και ιδίων κεφαλαίων σε σύγκριση με άλλους κλάδους εξηγείται από το γεγονός ότι σε αυτήν την επιχείρηση IP Deranovsky το κεφάλαιο γυρίζει γρήγορα και το μερίδιο του παγίου κεφαλαίου είναι μικρό.

Η πληρέστερη χρηματοοικονομική σταθερότητα της επιχείρησης μπορεί να γνωστοποιηθεί με βάση τη μελέτη της ισορροπίας μεταξύ των στοιχείων του ενεργητικού και των υποχρεώσεων του ισολογισμού. Με το υπόλοιπο ενεργητικού και παθητικού ως προς τη χρήση και τους κύκλους, παρέχεται ισοζύγιο στις εισροές και εκροές κεφαλαίων και, κατά συνέπεια, στη φερεγγυότητα της επιχείρησης και στη χρηματοοικονομική της σταθερότητα. Από αυτή την άποψη, η ανάλυση του χρηματοοικονομικού ισοζυγίου των περιουσιακών στοιχείων και των υποχρεώσεων του ισολογισμού αποτελεί τη βάση για την αξιολόγηση της χρηματοοικονομικής σταθερότητας της επιχείρησης, της ρευστότητας και της φερεγγυότητάς της.

Η κύρια πηγή χρηματοδότησης για τα μη κυκλοφορούντα περιουσιακά στοιχεία, κατά κανόνα, είναι το μόνιμο κεφάλαιο (ίδια κεφάλαια και μακροπρόθεσμα δάνεια και δανεισμοί). Τα κυκλοφορούντα περιουσιακά στοιχεία σχηματίζονται τόσο σε βάρος ιδίων κεφαλαίων όσο και σε βάρος βραχυπρόθεσμων δανειακών κεφαλαίων.

2.3 Χαρακτηριστικά δημιουργίας συστήματος πληρωμών και κινήτρων για την IP Deranovsky

Τα θέματα εργασιακών κινήτρων είναι σημαντικά για κάθε οργανισμό, καθώς πιστεύεται ότι ένας αποτελεσματικός υπάλληλος είναι ένας εργαζόμενος με υψηλά κίνητρα.

Η IP Deranovsky διαθέτει ένα σύστημα κινήτρων προσωπικού που ανταποκρίνεται στο τρέχον επίπεδο ανάπτυξης του οργανισμού και στις συνθήκες της αγοράς. Βασίζεται σε μεθόδους ηθικού και υλικού ενδιαφέροντος, οι οποίες περιλαμβάνουν ένα σύνολο μέτρων που στοχεύουν στην αύξηση της εργασιακής δραστηριότητας της εργασίας, της ποιότητάς της και των αρχών της επαγγελματικής ανάπτυξης των εργαζομένων.

Οι ιδιαιτερότητες της οικοδόμησης ενός συστήματος αμοιβών και κινήτρων εργασίας στην IP Deranovsky είναι μια σαφής καθήλωση στα έγγραφα των λειτουργικών καθηκόντων, των στόχων και των στόχων των δραστηριοτήτων, ένα καλά μελετημένο σύστημα ποσοτικών δεικτών - κριτήρια απόδοσης.

Για την οικοδόμηση ενός συστήματος αποδοχών, πραγματοποιείται μια διεξοδική και λεπτομερής ανάπτυξη των λόγων: βαθμολογία μισθών, κατάταξη και ταξινόμηση θέσεων σύμφωνα με την πολυπλοκότητα, την ευθύνη και το εύρος εργασίας. Περιγραφή εργασίας. Η πιο γνωστή μέθοδος μιας τέτοιας περιγραφής είναι η περιγραφή της θέσης εργασίας του υπαλλήλου. Αξιολόγηση εργασίας. Μια λεπτομερής και ενδελεχής αξιολόγηση του χώρου εργασίας σας επιτρέπει να αποσαφηνίσετε το προφίλ της θέσης, να αυξήσετε το επίπεδο δικαιοσύνης στις αμοιβές, να εξορθολογίσετε τις σχέσεις στην ομάδα. Για αυτό, χρησιμοποιείται ένα μοντέλο παραγόντων-κριτηρίων για την αξιολόγηση της πολυπλοκότητας της εργασίας κορυφαίων ειδικών και διευθυντών (Πίνακας 2.9).

Πίνακας 2.9. - Μοντέλο παραγόντων-κριτηρίων για την αξιολόγηση της πολυπλοκότητας της εργασίας κορυφαίων ειδικών και διευθυντών στην IP Deranovsky

Συντελεστής πολυπλοκότητας εργασίας	Συντελεστής βάρους	Κριτήρια συντελεστών	Σημασία κριτηρίων
Πτυχίο ειδικότητας		Ομοιογενής εξαιρετικά εξειδικευμένη? Διαφορετικά σε ξεχωριστά τμήματα μιας συγκεκριμένης περιοχής. Ποικιλία σε όλο το φάσμα των εργασιών της μονάδας
Βαθμός εργασιακής ανεξαρτησίας		Ολοκλήρωση της εργασίας: Υπό την άμεση επίβλεψη του αρχηγού. Σε πλήρη συμφωνία με τις οδηγίες ή υπό γενική καθοδήγηση. Εντελώς μόνος μου
Βαθμός ευθύνης (ανάλογα με το επίπεδο διοίκησης)		Μια ευθύνη: Μόνο για τη δουλειά σου. Για το έργο μιας ομάδας εργαζομένων? Για όλη την ομάδα του τμήματος
Βαθμός καινοτομίας		επαναλαμβάνεται τακτικά. Επαναλαμβάνεται ακανόνιστα. Νέα κυκλοφορία
βαθμό δημιουργικότητας		Τεχνικός; Τυπικό-λογικό; Δημιουργικός

Η ταξινόμηση των θέσεων εργασίας σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε τη σχετική αξία κάθε υπαλλήλου της επιχείρησης. Στην IP Deranovsky, χρησιμοποιείται η πιο κοινή μέθοδος ταξινόμησης - η κατάταξη των θέσεων εργασίας. Η πολιτική αυτού του οργανισμού αντικατοπτρίζεται στο σύστημα τιμολόγησης των αποδοχών. Κάθε εργαζόμενος έχει τη δική του κατηγορία και του αποδίδεται ένας συντελεστής, ο οποίος καθορίζεται από την προκριματική επιτροπή. (Πίνακας 2.10)

Πίνακας 2.10. - Κατάταξη θέσεων στην IP Deranovsky

κίνητρο υπαλλήλου

Εκτός από τις κατηγορίες, υπάρχουν κατηγορίες: μάνατζερ 1ης κατηγορίας, 2ης κατηγορίας και 3ης κατηγορίας. Έτσι, το σύστημα τιμολογίων αντικατοπτρίζει το επίπεδο απασχόλησης, την πολυπλοκότητα και την ευθύνη της θέσης.

Οι επίσημοι μισθοί βασίζονται στον επίσημα αναγνωρισμένο κατώτατο μισθό. Επιπλέον, ο εργαζόμενος λαμβάνει μπόνους ανάλογα με την απόδοση της εργασίας του και το έργο του τμήματός του.

Η επιχείρηση προσπαθεί να διασφαλίσει ότι το κατώτερο όριο των μισθών είναι ίσο με το ελάχιστο όριο διαβίωσης και το ανώτατο όριο διαφοροποιείται ανάλογα με τις ατομικά λυμένες εργασίες και την προσωπική παραγωγικότητα της εργασίας. Για να γίνει αυτό, οι διευθυντές πρέπει να γνωρίζουν τις απαιτήσεις για διάφορες λειτουργίες και το αποτέλεσμα της εργασίας των υπαλλήλων τους. Επιπλέον, το μέγεθος των μισθών επηρεάζεται από την οικονομική επιτυχία ολόκληρης της επιχείρησης.

Κάθε εργαζόμενος είναι εγγυημένος:

· Ετήσιες αμειβόμενες διακοπές.

Αναρρωτική άδεια μετ' αποδοχών

· δωρεάν ιατρική περίθαλψη σε περίπτωση εργατικού τραυματισμού ή επαγγελματικής ασθένειας.

Όλοι οι παράγοντες και οι μέθοδοι που επηρεάζουν την παραγωγικότητα και την παραγωγικότητα των εργαζομένων μπορούν να χωριστούν σε τέσσερις κύριες ομάδες:

Οργανωτικοί παράγοντες;

· Ανταμοιβές και τιμωρίες.

· Δημιουργία σχέσεων στην ομάδα εργασίας και μεταξύ των ομάδων.

Οργανωσιακή κουλτούρα: στάσεις και αξίες που λειτουργούν στον οργανισμό και επηρεάζουν τη στάση απέναντι στην εργασία, στη διοίκηση, στις σχέσεις με τους συναδέλφους, τους υφισταμένους κ.λπ.

Καθένας από αυτούς τους παράγοντες επηρεάζει την παραγωγικότητα της εργασίας μέσω της χρήσης ορισμένων εργαλείων και μεθόδων.

Ως διοικητικές και οργανωτικές μέθοδοι επιρροής στο IP Deranovsky είναι:

· περιγραφές εργασίας;

· εσωτερικούς κανονισμούς για τους εργαζομένους, οι οποίοι όχι μόνο περιγράφουν τα καθήκοντα των εργαζομένων, τις αρχές των σχέσεων σε όλα τα επίπεδα διοίκησης, τους κανόνες συμπεριφοράς, αλλά αποτελούν επίσης ένα είδος «οδηγιών εργασίας».

σύμβαση εργασίας μεταξύ εργαζομένου και εργοδότη·

εντολές και οδηγίες προϊσταμένων.

Με βάση τους εσωτερικούς κανονισμούς για τους υπαλλήλους της IP Deranovsky, η διοίκηση του οργανισμού, εκπροσωπούμενη από τον Γενικό Διευθυντή, έχει το δικαίωμα να ενθαρρύνει τους εργαζόμενους για ευσυνείδητη και αποτελεσματική εργασία.

Τα κίνητρα ανακοινώνονται με εντολή του οργανισμού, τίθενται υπόψη ολόκληρης της ομάδας και καταχωρούνται στο βιβλίο εργασίας του εργαζομένου.

Στους εργαζομένους που εκπληρώνουν ευσυνείδητα τα εργασιακά τους καθήκοντα παρέχονται, πρώτα απ' όλα, τα προνόμια της προχωρημένης κατάρτισης, της προαγωγής στην εργασία, της ανάθεσης βαθμών.

Επίσης, η διοίκηση της εταιρείας μπορεί να φέρει τους εργαζόμενους σε πειθαρχικές και υλικές ευθύνες με τον τρόπο που ορίζει ο Κώδικας Εργασίας. Ρωσική Ομοσπονδίακαι άλλους ομοσπονδιακούς νόμους.

Σύμφωνα με το άρθ. 192 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας για τη διάπραξη πειθαρχικού αδικήματος, ο επικεφαλής έχει το δικαίωμα να εφαρμόσει νομικά μέτρα, όπως:

· Στέρηση επιδομάτων που προβλέπει το σύστημα αποδοχών.

· Στέρηση του δικαιώματος σε διακοπές την άνοιξη και το καλοκαίρι.

· Στέρηση άλλων παροχών που παρέχει ο εργοδότης.

Το σύστημα κινήτρων εργασίας, όπως ήταν, αναπτύσσεται από διοικητικές μεθόδους διαχείρισης, αλλά δεν τις αντικαθιστά. Η τόνωση της εργασίας είναι αποτελεσματική μόνο όταν οι αρχές είναι σε θέση να επιτύχουν και να διατηρήσουν το επίπεδο εργασίας για το οποίο πληρώνουν. Ο σκοπός των κινήτρων δεν είναι να ενθαρρύνουν ένα άτομο να εργαστεί γενικά, αλλά να τον ενθαρρύνουν να κάνει καλύτερα και περισσότερα από αυτά που οφείλονται στις εργασιακές σχέσεις. Ο εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει ποιες απαιτήσεις του επιβάλλονται, τι αμοιβές θα λάβει εάν τηρηθούν αυστηρά και ποιες κυρώσεις θα ακολουθήσουν σε περίπτωση παράβασης τους. Ο Πίνακας 2.12 δίνει ένα σύστημα μειωμένων δεικτών για την αξιολόγηση της εργασιακής συνεισφοράς ενός εργαζομένου στα συνολικά αποτελέσματα της εργασίας, που χρησιμοποιούνται στην εν λόγω επιχείρηση, σε περίπτωση παραβίασης των απαιτήσεων για τον εργαζόμενο. Η πειθαρχία φέρει πάντα στοιχεία καταναγκασμού, περιορίζοντας την ελευθερία επιλογής επιλογών συμπεριφοράς.

Πίνακας 2.12. Μείωση δεικτών για την αξιολόγηση της εργασιακής συνεισφοράς του εργαζομένου στα συνολικά αποτελέσματα της εργασίας του οργανισμού

	Το όνομα των δεικτών	Ποσοτικοποίηση	Σημείωση μι ψαλμωδία
	Αρνήσεις στον πελάτη λόγω υπαιτιότητας του υπαλλήλου		Για μια περίσταση
	Μη τήρηση οδηγιών και κανονισμών		Για μια περίσταση
	Μη τήρηση της καθαριότητας και της τάξης στο χώρο εργασίας και στον καθορισμένο χώρο		Για μια περίσταση
	Παραβίαση της εργασιακής πειθαρχίας		Για δουλεμένο μήνα
	Μη εξουσιοδοτημένη έξοδος από τον χώρο εργασίας, καθυστέρηση στη δουλειά		Για δουλεμένο μήνα
			Μονοθήκη
	Εμφάνιση στο χώρο εργασίας σε κατάσταση μέθης, κατανάλωση αλκοόλ κατά τις εργάσιμες ή μη εργάσιμες ώρες στο χώρο εργασίας, από χώρους γραφείου και στην επικράτεια του οργανισμού. Κράτηση κατά την απόπειρα εισαγωγής αλκοολούχων ποτών στην επικράτεια της οργάνωσης.		Μονοθήκη
	Παραβίαση των κανόνων δημόσιας τάξης		Μονοθήκη
	Μη συμμόρφωση με την επιχειρησιακή και τεχνολογική πειθαρχία		Μονοθήκη
			Μονοθήκη

Ωστόσο, η γραμμή μεταξύ ελεγχόμενης και παρακινούμενης συμπεριφοράς είναι υπό όρους και κινητή, αφού ένας εργαζόμενος με ισχυρά εργασιακά κίνητρα έχει αυτοπειθαρχία, τη συνήθεια να εκπληρώνει ευσυνείδητα τις απαιτήσεις και να τις αντιμετωπίζει ως δικούς του κανόνες συμπεριφοράς.

Οι ανταμοιβές και οι τιμωρίες είναι μόνο μέρος των ευκαιριών που μπορεί να χρησιμοποιήσει ένας διευθυντής για να αυξήσει την παραγωγικότητα του προσωπικού. Και όμως αποτελούν τον πυρήνα γύρω από τον οποίο οικοδομείται το σύστημα εργασιακών κινήτρων στην επιχείρηση.

Ένα ανεπτυγμένο σύστημα ανταμοιβών, που συνεπάγεται ποικίλους τρόπους αμοιβής, συμβάλλει:

? Προσέλκυση ειδικευμένων ειδικών.

? Τόνωση της παραγωγικότητας της εργασίας;

? Διατήρηση ομάδων ειδικευμένων ειδικών για την απαιτούμενη περίοδο.

? Διατήρηση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας στην αγορά εργασίας προσφέροντας στους εργαζόμενους πιο κερδοφόρες μορφές ενθάρρυνσης από ό,τι σε άλλες εταιρείες.

3. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΑΣΕΩΝ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΟΥ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΤΟΥ Μ.ΟΤΙΒΕΣ ΣΤΗΝ IP "DERANOVSKY"

3.1 Έρευνα Εργασιακής Ικανοποίησης ΕργαζομένωνIP Deranovsky

Για να διαμορφωθεί ένας αποτελεσματικός μηχανισμός διαχείρισης προσωπικού που βασίζεται στην ενθάρρυνση των εργαζομένων για παραγωγική και δημιουργική εργασία, είναι απαραίτητο να μελετηθούν οι ανάγκες, τα κίνητρα και οι αξίες τους.

Οι εργασίες για τη διαμόρφωση ενός συστήματος κινήτρων εργασίας δομούνται με τον ακόλουθο τρόπο: ο οργανισμός διαθέτει ένα σύστημα κινήτρων του προσωπικού και η διοίκηση αισθάνεται την ανάγκη να το αλλάξει. Ωστόσο, η ιδέα του επιθυμητού συστήματος κινήτρων βασίζεται συχνά στη λανθασμένη ιδέα των πραγματικών εργασιακών κινήτρων του προσωπικού.

Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να σημειωθεί ότι οποιεσδήποτε αλλαγές στο σύστημα κινήτρων του προσωπικού για την αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας, συμπεριλαμβανομένων των αυξήσεων μισθών, καθίστανται αναποτελεσματικές για το προσωπικό δύο μήνες μετά την εισαγωγή, καθώς ενεργοποιείται η επίδραση του εθισμού στο εισόδημα. Επομένως, προτού δοθούν συστάσεις για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων για τους υπαλλήλους ενός οργανισμού, είναι απαραίτητο να μελετηθεί προσεκτικά η δομή κινήτρων τους. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για το διευθυντικό προσωπικό, επειδή για αυτήν την κατηγορία υπαλλήλων του οργανισμού δεν είναι ασυνήθιστο η κατάσταση όταν τα πρόσθετα κεφάλαια που δαπανώνται όχι μόνο δεν αυξάνουν το κίνητρο, αλλά συχνά το αποδυναμώνουν.

Με βάση τη συμπεριφορική προσέγγιση, πραγματοποιήθηκε μελέτη τρόπων αύξησης της προσωπικής ικανοποίησης του εργαζομένου στην εργασιακή διαδικασία, παρακινώντας την πρωτοβουλία να αναλάβει μεγαλύτερη ευθύνη. Αναπτύχθηκε δηλαδή μια μέθοδος που ονομάζεται σύστημα χαρακτηριστικών της εργασίας. Η οποία βασίζεται στη θέση ότι η επιθυμία για εργασία και ο βαθμός ικανοποίησης των εργαζομένων επηρεάζονται από τρεις βασικές ψυχολογικές παραμέτρους:

? Η σημασία αυτής της θέσης στην εκπροσώπηση του εργαζομένου, εκτίμηση της σημασίας και της αναγκαιότητας της εργασίας που εκτελείται από αυτόν.

? Ο βαθμός ευθύνης που βιώνει ο εργαζόμενος σε σχέση με τα αποτελέσματα της εργασίας του.

? Τακτική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων της.

Όσο υψηλότερη είναι κάθε μία από τις παραμέτρους, τόσο μεγαλύτερη είναι η επιθυμία για εργασία. Οι υπάλληλοι του οργανισμού έχουν εντοπίσει μια σειρά από παράγοντες που καθορίζουν αυτές τις παραμέτρους. Ο Πίνακας 3.1 παρουσιάζει πέντε χαρακτηριστικά της σημασίας μιας θέσης εργασίας και το Σχήμα 3.1 δείχνει τον μηχανισμό για την παροχή κινήτρων για εργασία πρωτοβουλίας.

Πίνακας 3.1. - Χαρακτηριστικά της σημασίας της θέσης εργασίας

Χαρακτηριστικά	Βαθμός σπουδαιότητας
Εύρος δεξιοτήτων που απαιτούνται για την εργασία	Σε ποιο βαθμό η απόδοση μιας θέσης απαιτεί από τον εργαζόμενο να έχει ένα ευρύ οπλοστάσιο δεξιοτήτων και ικανοτήτων;
Επίγνωση του καθήκοντός του στο σύνολό του, σε όλη του την πληρότητα και πληρότητα	Σε ποιο βαθμό η εργασία σε αυτή τη θέση αντιπροσωπεύει τη λύση ορισμένων σημαντικών εργασιών «από την αρχή μέχρι το τέλος», με το τελικό αποτέλεσμα;
Ο ρόλος της εργασίας που εκτελείται στην επίλυση γενικότερων εργασιών της ομάδας	Αυτή η ροή εργασίας έχει σημαντικό αντίκτυπο στη ζωή και την εργασία άλλων εντός ή εκτός του οργανισμού;
Ανεξαρτησία	Ποιος είναι ο βαθμός πιθανής ανεξαρτησίας του εργαζομένου στον καθορισμό των καθηκόντων του, των τρόπων επίλυσής τους και του προσωπικού τρόπου εργασίας;
Ανατροφοδότηση	Λαμβάνει ο εργαζόμενος σαφείς και ακριβείς πληροφορίες σχετικά με την αποτελεσματικότητα της εργασίας του ως αποτέλεσμα της εκτέλεσης των εργασιακών του καθηκόντων;

Όπως προκύπτει από τον πίνακα, η θέση φαίνεται πιο σημαντική στα μάτια του εργαζομένου εάν η χρήση της απαιτεί ένα ευρύτερο οπλοστάσιο μέσων και δίνει στον εργαζόμενο μια σαφή αίσθηση της αντικειμενικά σημαντικής συμμετοχής του σε μια κοινή εργασία (τελικό αποτέλεσμα) που κατανοεί καλά .

Το Σχήμα 3.1 περιέχει τέσσερα τμήματα - χαρακτηριστικά της σημασίας της θέσης εργασίας, ψυχολογικές παραμέτρους, τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του εργαζομένου και οι προσπάθειες που απαιτούνται για την ανέλιξή του. Επειδή η διαφορετικοί άνθρωποιΔεδομένου ότι υπάρχουν διαφορετικές δυνατότητες και βαθμοί επιθυμίας για κάτι, είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη αυτές οι μεμονωμένες διαφορές, καθώς μπορούν να επηρεάσουν τις σχέσεις που δείχνουν τα βέλη στο διάγραμμα. (Εικόνα 3.1)

Εικόνα 3.1. - Μηχανισμοί παρακίνησης για εργασία πρωτοβουλίας

Η αυτοδυναμία σχετίζεται άμεσα με το αίσθημα ευθύνης. Όσο πιο ελεγχόμενη είναι η εργασιακή διαδικασία, τόσο ισχυρότερο είναι το αίσθημα ευθύνης. Η ευαισθητοποίηση του εργαζομένου σχετικά με τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του έχει τεράστιο αντίκτυπο στα κίνητρα της εργασίας του.

Σύμφωνα με τη μελέτη, εάν ένας εργαζόμενος δεν έχει καμία επιθυμία να βελτιώσει τις δεξιότητές του, τότε κανένας από τους λόγους που δίνονται στον Πίνακα. 3.1 και στην προδιαγραφή της ροής εργασιών ενός διευθυντή που ασχολείται με τη διαχείριση προσωπικού, δεν έχει σημασία.

Η συμπεριφορά στην εργασία και η προσωπική ικανοποίηση του εργαζομένου είναι σε αρμονία εάν ο εργαζόμενος και η δουλειά του «ταιριάζουν» μεταξύ τους. Στην καρτέλα. Το 3.2 δείχνει ποια είναι τα αποτελέσματα με διάφορους βαθμούς σχέσης μεταξύ εργασίας και εργαζομένου. (Πίνακας 3.2)

Πίνακας 3.2. - Σχέση εργασίας και εργαζομένου

Ο βαθμός αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας	Πόσο μεγάλη είναι η επιθυμία του εργαζόμενου να αυξήσει την αποτελεσματικότητα της δουλειάς του
Η αποτελεσματικότητα αυξάνεται	Αμοιβαία αλληλογραφία 1. Εργασία υψηλής ποιότητας 2. Υψηλός βαθμός ικανοποίησης 3. Σπάνιες περιπτώσεις απουσιών και χαμηλής εναλλαγής προσωπικού.	Αμοιβαία αναντιστοιχίαtαμιλλώμαι 1. Ο εργάτης είναι καταβεβλημένος και μπερδεμένος στη δουλειά του 2. Η ποιότητα της εργασίας είναι χαμηλή 3. Συχνή απουσία από το χώρο εργασίας και μεγάλη εναλλαγή προσωπικού.
Η απόδοση δεν αυξάνεται	Αμοιβαία αναντιστοιχία 1. Ο εργαζόμενος νιώθει ότι δεν αξιοποιούνται όλες οι ευκαιρίες του. 2. Χαμηλή εργασιακή ικανοποίηση 3. Συχνές απουσίες και μεγάλη εναλλαγή προσωπικού	Αμοιβαία αλληλογραφία 1. Η επιθυμία για εργασία μπορεί να δημιουργηθεί από χρηματικά κίνητρα για όσους δεν έχουν εσωτερικά κίνητρα. 2. Εργασία υψηλής ποιότητας

Ο σχεδιασμός της ροής εργασίας επηρεάζει τη στάση του εργαζομένου στην εργασία του. Η ίδια η ροή εργασίας είναι τόσο σημαντική που πρέπει να γίνει καλά κατανοητή. Και επειδή από τη φύση της αυτή η διαδικασία είναι δυναμική και ευμετάβλητη, θα πρέπει να χτιστεί με τέτοιο τρόπο ώστε, αν χρειαστεί, να τροποποιείται, δηλαδή να προσαρμόζεται σε κάθε συγκεκριμένη κατάσταση.

Πραγματοποιήθηκε επίσης μια μελέτη για τον εντοπισμό των κύριων παραγόντων κινήτρων που είναι πιο αποτελεσματικοί στην τόνωση της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων.

Σκοπός της έρευνας ήταν να διερευνήσει την ικανοποίηση από την εργασία, το επίπεδο εργασιακής δραστηριότητας, τους κύριους παράγοντες που επηρεάζουν την εργασιακή δραστηριότητα και τον βαθμό σημασίας των διαφόρων χαρακτηριστικών της εργασίας για τους εργαζόμενους. Σαν άποτέλεσμα κοινωνιολογική έρευνα, η ακόλουθη δομή των τάξεων των εργασιακών αξιών μπορεί να κατασκευαστεί ανάλογα με τη σημασία τους και τη δυνατότητα ικανοποίησης, βάσει της οποίας αναπτύσσεται στη συνέχεια ένα σύστημα κινήτρων για τους υπαλλήλους του οργανισμού. (Πίνακας 3.3)

Παρόμοια Έγγραφα

Βελτιστοποίηση των μισθών και ταξινόμηση του εργατικού προσωπικού της επιχείρησης. Μέθοδοι κατανομής της εργασίας και τύποι πληρωμών της. Βελτιστοποίηση της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων, υλικοί και μη τρόποι παρακίνησης, αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

θητεία, προστέθηκε 19/12/2009


Το πρόβλημα της τόνωσης της εργασίας στην οικονομία. Χαρακτηριστικά του παραδοσιακού συστήματος αμοιβών στην επιχείρηση. Διαγνωστικά εργασιακών κινήτρων, αξιακών προσανατολισμών και εργασιακής ικανοποίησης του προσωπικού της εταιρείας. Ανάπτυξη εταιρικού μισθολογικού συστήματος.

διατριβή, προστέθηκε 09/08/2010


Μελέτη του μηχανισμού για την τόνωση και την παρακίνηση της εργασιακής δραστηριότητας του προσωπικού στην CJSC "Vostok-Service-Volgograd". Ανάλυση παραγόντων που επηρεάζουν τα εργασιακά κίνητρα. Αξιολόγηση της οικονομικής αποτελεσματικότητας των μέτρων για τη βελτίωση του συστήματος εργασιακών κινήτρων.

θητεία, προστέθηκε 24/01/2013


Η θέση του κινήτρου στο σύστημα τόνωσης της εργασίας. Απαλή και σκληρή διέγερση. Ταξινόμηση αναγκών κατά G. Murray. Σχέδιο της διαδικασίας παρακίνησης. Θεωρίες κινήτρων: περιεχόμενο; διαδικαστικός. Μέθοδοι ανάλυσης του συστήματος κινήτρων εργασίας.

διατριβή, προστέθηκε 22/02/2011


Η ουσία της παρακίνησης και της τόνωσης του προσωπικού, η αγορά εργασίας και τα θέματα της ως μορφή παρακίνησης των εργαζομένων. Στελέχωση και ευθύνες εργαζομένων σε ινστιτούτο αισθητικής. Προτάσεις για αναδιοργάνωση του μισθολογικού συστήματος και βελτίωση των φυσικών συνθηκών εργασίας.

διατριβή, προστέθηκε 16/05/2011


Συνιστώσες της εργασιακής κρίσης. Ανθρώπινη δραστηριότητα στην εργασιακή δραστηριότητα. Αρχές κινήτρων. Μοντέλο παρακίνησης εργασιακής συμπεριφοράς μέσω αναγκών. Διαχείριση κινήτρων στον οργανισμό. Λειτουργίες διέγερσης τοκετού. Μοντέλο διοικητικής επιρροής.

περίληψη, προστέθηκε 15/10/2008


Ανάλυση των δραστηριοτήτων της LLC UMTS "Splav", χαρακτηριστικά του συστήματος για την οργάνωση της λογιστικής των μισθών. Το μισθολογικό σύστημα ως απαραίτητο στοιχείο της οργάνωσης των μισθών. Χαρακτηριστικά των μεθόδων παρακίνησης των εργαζομένων, η δομή του ταμείου μισθών.

θητεία, προστέθηκε 09/01/2012


Η μελέτη των θεωρητικών θεμελίων των κινήτρων των εργαζομένων στον οργανισμό. Ανάλυση του συστήματος παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας των εργαζομένων του υπό μελέτη οργανισμού. Χαρακτηριστικά της δράσης του παρακινητικού και διεγερτικού μηχανισμού στη διαδικασία διαχείρισης προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 03/06/2016


Οι κύριες μέθοδοι και στοιχεία του συστήματος κινήτρων για δραστηριότητες και τόνωση της εργασίας στον οργανισμό. Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης στο Υποκατάστημα GAUZ "RKPD" - "Naberezhnye Chelny TB dispensary". Το προτεινόμενο σύστημα αμοιβών στο ιατρείο.

διατριβή, προστέθηκε 11/01/2014


Χαρακτηριστικά κινήτρων στις μικρές επιχειρήσεις. Ταξινόμηση κινήτρων για εργασιακή δραστηριότητα. Σύγχρονα υλικά συστήματα τόνωσης της εργασίας. Ανάλυση τοπικών κανονισμών του οργανισμού. Μελέτη ικανοποίησης προσωπικού με μεθόδους παρακίνησης.

Περιεχόμενο:

1. Εισαγωγή. 3
2. Εργατική συμπεριφορά. τέσσερις
2.1. Η εργασιακή συμπεριφορά και οι καθοριστικοί της παράγοντες. τέσσερις
2.2. Τύποι και μορφές συμπεριφοράς προσωπικότητας στον οργανισμό. δέκα
3. Θεωρητικές βάσεις διαχείρισης κινήτρων. έντεκα
3.1. Η έννοια και η ουσία του κινήτρου της συμπεριφοράς στη διαδικασία της εργασιακής δραστηριότητας. έντεκα
3.2. Θεωρίες κινήτρων. 17
4. Πρακτική μελέτη μεθόδων παρακίνησης συμπεριφοράς στην εργασιακή διαδικασία. 21
4.1. Αρχές και μέθοδοι που χρησιμοποιούνται στα McDonald's. 21
4.2. Πρακτικές Συμβουλέςεπιτυχημένο κίνητρο συμπεριφοράς του προσωπικού. 23
5. Συμπέρασμα. 27
6. Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας. 28

1. Εισαγωγή.
Η διαμόρφωση μιας οικονομίας αγοράς στη Ρωσία δημιουργεί συνθήκες υπό τις οποίες αυξάνεται η σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στην παραγωγή και τις επιχειρήσεις: η γνώση, η εμπειρία, οι δεξιότητες των εργαζομένων γίνονται η κύρια πηγή αποτελεσματικότητας και ανταγωνιστικότητας των επιχειρηματικών οργανώσεων.
Σήμερα, η παρακίνηση των εργατικών πόρων είναι μια από τις σημαντικές στρατηγικές κατευθύνσεις για την ανάπτυξη μιας επιχείρησης. Το κίνητρο στοχεύει στην αποτελεσματικότερη χρήση των ικανοτήτων των εργαζομένων σύμφωνα με τους στόχους της επιχείρησης και της κοινωνίας, δημιουργώντας μια δημιουργική ομάδα εργασίας ικανή για αλλαγή, ανάπτυξη και ανανέωση.
Για να εξασφαλιστεί η αποτελεσματική εργασία του προσωπικού, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια ατμόσφαιρα εποικοδομητικής συνεργασίας, στην οποία κάθε μέλος της ομάδας ενδιαφέρεται για την πληρέστερη υλοποίηση των ικανοτήτων του. Η δημιουργία μιας τέτοιας κοινωνικο-ψυχολογικής ατμόσφαιρας είναι το πιο δύσκολο έργο της διαχείρισης του προσωπικού. Επιλύεται με βάση την ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων, την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας και την επιλογή ενός στυλ διαχείρισης.
Στο παρόν στάδιο ανάπτυξης της επιχειρηματικότητας στη Ρωσία, το θέμα του μαθήματος είναι σχετικό και πολύ σημαντικό, καθώς το ανθρώπινο δυναμικό είναι ο πιο καθοριστικός παράγοντας για την επιτυχία οποιασδήποτε επιχείρησης.
Οι ηγέτες γνώριζαν πάντα ότι οι παρακινητικές πτυχές γίνονται όλο και πιο σημαντικές στη σύγχρονη διαχείριση. Η παρακίνηση της συμπεριφοράς του προσωπικού είναι το κύριο μέσο για τη διασφάλιση της βέλτιστης χρήσης των πόρων, την κινητοποίηση του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού. Ο κύριος στόχος της διαδικασίας κινήτρων είναι η λήψη της μέγιστης απόδοσης από τη χρήση των διαθέσιμων πόρων εργασίας, η οποία βελτιώνει τη συνολική απόδοση και την κερδοφορία της επιχείρησης.
Σκοπός αυτής της εργασίας είναι να μελετήσει τα θεωρητικά θεμέλια του κινήτρου συμπεριφοράς και να εξετάσει την εφαρμογή της θεωρίας του κινήτρου των εργαζομένων στην πράξη χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της McDonald's.

2. Εργατική συμπεριφορά.
2.1. Η εργασιακή συμπεριφορά και οι καθοριστικοί της παράγοντες.
Η εργασιακή συμπεριφορά είναι η εκτελεστική πλευρά της εργασιακής δραστηριότητας, η εξωτερική της εκδήλωση. Ωστόσο, πίσω από εξωτερικά πανομοιότυπες πράξεις εργασίας, μπορεί να κρύβεται η εργασιακή δραστηριότητα που είναι διαφορετική στον εσωτερικό της προσανατολισμό. Έτσι, η συνεχής βελτίωση των τεχνικών και των μεθόδων εργασίας για έναν εργαζόμενο μπορεί να καθοριστεί από την επιθυμία να αυξήσει τις αποδοχές του, για έναν άλλο - με την απόκτηση αναγνώρισης από τους συντρόφους του, την ομάδα κ.λπ. είναι απαραίτητο να μελετήσουμε όχι μόνο την εξωτερική του εκδήλωση, αλλά και την εσωτερική του ουσία, τη φύση των εσωτερικών κινητήριων δυνάμεών του.
Η κύρια κινητήρια δύναμη ενός ατόμου, μιας ομάδας, μιας κοινωνίας είναι η ανάγκη, η οποία νοείται ως αντικειμενικά καθορισμένο αίτημα του ατόμου για τα οφέλη που είναι απαραίτητα για την ύπαρξη και τις δραστηριότητες για την απόκτησή τους. Χωρίς τροφή, ρούχα, στέγη, πνευματικά αγαθά, οι άνθρωποι δεν μπορούν να υπάρξουν. Και για να τα έχουν όλα αυτά πρέπει να παράγουν, να δουλέψουν. Επομένως, οι άνθρωποι εργάζονται επειδή πρέπει να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους. Ανάγκες να ενεργοποιήσουν ένα άτομο. Εάν δεν υπάρχει ανάγκη, δεν μπορεί να υπάρξει δραστηριότητα.
Ωστόσο, οι συνειδητές ανάγκες έχουν μια κινητήρια δύναμη. Οι ανάγκες, που πραγματοποιούνται από τους ανθρώπους, αντανακλούν στον ψυχισμό τους την ασυνέπεια των εξωτερικών συνθηκών με τις εσωτερικές τους απαιτήσεις και προκαθορίζουν τις δραστηριότητές τους για την εξάλειψη μιας τέτοιας ασυμφωνίας.
Τα ενδιαφέροντα είναι μια συγκεκριμένη έκφραση των αντιληπτών αναγκών. Οι συνειδητές ανάγκες παίρνουν τη μορφή ενδιαφερόντων για ορισμένα αντικείμενα που διασφαλίζουν την ικανοποίηση των αναγκών. Τα συμφέροντα είναι η πραγματική αιτία της κοινωνικής δράσης. Αν η ανάγκη χαρακτηρίζει αυτό που χρειάζεται το υποκείμενο για το δικό του κανονική λειτουργία, τότε το ενδιαφέρον απαντά στο ερώτημα πώς να προχωρήσουμε ώστε να έχουμε τα απαραίτητα για την κάλυψη αυτής της ανάγκης.
Έτσι, οι ανάγκες και τα ενδιαφέροντα χαρακτηρίζουν την εσωτερική ρύθμιση της εργασιακής συμπεριφοράς. Πρέπει να σημειωθεί ότι οι άνθρωποι εμπλέκονται στην εργασιακή δραστηριότητα όχι μόνο από εσωτερικές ανάγκες, αλλά και υπό εξωτερική επιρροή. Εξωτερικά, η εργασιακή συμπεριφορά καθορίζεται από την εργασιακή κατάσταση - ένα σύνολο συνθηκών στις οποίες λαμβάνει χώρα η εργασιακή διαδικασία. Η εργασιακή κατάσταση επηρεάζει την ανάπτυξη και την εκδήλωση προσωπικών αναγκών και ενδιαφερόντων. Περιλαμβάνει διέγερση και διαχείριση αξίας, κοινωνικό έλεγχο και αποτελείται από τα ακόλουθα κύρια στοιχεία:
- κίνητρα εργασίας που έχουν έμμεσο αντίκτυπο στη συμπεριφορά των εργαζομένων.
- προγραμματισμένοι και εκτιμώμενοι δείκτες που χρησιμεύουν ως κριτήρια για την εργασιακή δραστηριότητα και εκτελούν τις λειτουργίες των εργασιακών αξιών.
- διοικητικές αποφάσεις (εντολές, οδηγίες) που έχουν άμεσο βουλητικό αντίκτυπο στη συμπεριφορά των εργαζομένων.
- αξίες και κανόνες συμπεριφοράς εγγενείς στην εργασιακή συλλογικότητα και αναμενόμενοι στη συμπεριφορά των μελών της.
Τα αναφερόμενα στοιχεία της εργασιακής κατάστασης έχουν κάποια κινητήρια δύναμη. Υπό την επιρροή τους, ένα άτομο μπορεί να ενεργήσει αντίθετα με τις εσωτερικές του προσδοκίες, τα προσωπικά του συμφέροντα. Η σημασία των εσωτερικών και εξωτερικών επιρροών σε διάφορους τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας είναι διαφορετική. Υπό την επίδραση αυτών των επιρροών, διαμορφώνεται μια εσωτερική θέση, η προσωπική προδιάθεση του εργαζομένου σε σχέση με διάφορα αντικείμενα και καταστάσεις, η ετοιμότητά του να ενεργήσει με τον ένα ή τον άλλο τρόπο. Χαρακτηρίζεται από έννοιες όπως «αξιακούς προσανατολισμούς», «στάσεις» και «κίνητρα».
Οι προσανατολισμοί αξίας είναι μια σχετικά σταθερή, κοινωνικά καθορισμένη στάση απέναντι στο σύνολο των υλικών, πνευματικών αγαθών και ιδανικών, βάσει των οποίων υπάρχει η επιθυμία επίτευξης ορισμένων στόχων. Καθορίζονται από το κυρίαρχο συμφέρον σε συνδυασμό με την πραγματική κατάσταση του ατόμου. Έτσι, ένας υπάλληλος που σπουδάζει στο σύστημα αλληλογραφίας και βραδινών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων και εκφράζει επιθυμία, σε περίπτωση αύξησης του μεριδίου του ελεύθερου χρόνου, να τον χρησιμοποιήσει κυρίως για σπουδές, προσανατολίζεται στη μελέτη και ένας εργαζόμενος που ενεργά συμμετέχει στην κοινωνική ζωή της ομάδας και σκοπεύει να επεκτείνει αυτή τη συμμετοχή προσανατολίζεται σε κοινωνικές δραστηριότητες. Ο βαθμός της εργασιακής του δραστηριότητας, η ποιότητα της εργασίας που εκτελείται εξαρτάται από τις αξίες στις οποίες προσανατολίζεται ο εργαζόμενος, ποια θέση κατέχει η εργασιακή δραστηριότητα στο γενικό σύστημα των αξιακών προσανατολισμών του.
Στην εργασιακή δραστηριότητα, είναι δυνατό να εστιάσετε απευθείας σε:
- την κοινωνική σημασία της εργασίας, όταν ο εργαζόμενος προσπαθεί να εκτελέσει την πιο σημαντική και απαραίτητη εργασία για την κοινωνία, ακόμα κι αν δεν είναι πάντα ενδιαφέρουσα από την άποψη του περιεχομένου της εργασίας ή ωφέλιμη από την άποψη της πληρωμής της.
- το περιεχόμενο της εργασίας, όταν ο εργαζόμενος προσπαθεί να βρει την πιο ενδιαφέρουσα, ποικιλόμορφη, δημιουργική εργασία που ανοίγει ευκαιρίες για επαγγελματική εξέλιξη.
- μισθοί, όταν ένας εργαζόμενος επιδιώκει να εργαστεί υπερωρίες ή να εκτελέσει υψηλά αμειβόμενες εργασίες για να αυξήσει τις αποδοχές του.
- συνθήκες εργασίας, όταν ο εργαζόμενος προσπαθεί να εργαστεί με κανονικές συνθήκες εργασίας, με άνετες βάρδιες, καλό μικροκλίμα στην ομάδα, ακόμη και με χαμηλότερο μισθό ή χαμηλό περιεχόμενο εργασίας.
Από αυτή την άποψη, το επίπεδο συνείδησης ενός ατόμου, ο βαθμός επίγνωσης της σημασίας της εργασίας που εκτελείται, έχει ιδιαίτερη σημασία.
Οι αξιακές προσανατολισμοί αντιστοιχούν σε ορισμένες στάσεις. Οι στάσεις είναι ο πιο σταθερός προσανατολισμός σε σχέση με αντικείμενα, καταστάσεις, τους ρόλους, τις ιδιότητές τους, την ετοιμότητά τους για ορισμένες ενέργειες.
Τα κίνητρα, σε αντίθεση με στάσεις που μπορεί να είναι ασυνείδητα, είναι μια συνειδητή υποκειμενική στάση απέναντι στις πράξεις κάποιου, μια εσωτερική αντίδραση στην εργασιακή κατάσταση, που διαμορφώνεται με βάση στάσεις και αξιακούς προσανατολισμούς υπό την επίδραση εξωτερικών επιρροών και κινήτρων.
Τα κίνητρα προηγούνται της εργασιακής δράσης, της ανθρώπινης δράσης. Το κίνητρο μπορεί να είναι η αίσθηση του καθήκοντος, η ικανοποίηση από μια καλή δουλειά, τα κέρδη, το κύρος, ο φόβος της κριτικής και της τιμωρίας, η προαγωγή. Έτσι, υπάρχει ένα ολόκληρο κίνητρο σύμπλεγμα που μπορεί να αλλάξει όχι μόνο από άτομο σε άτομο, αλλά και από τη μια κατάσταση στην άλλη.
Η λεκτική συμπεριφορά που στοχεύει στην επιλογή κινήτρων (κρίσεων) για να εξηγήσει, να δικαιολογήσει την πραγματική εργασιακή συμπεριφορά ονομάζεται κίνητρο. Στη διαδικασία παρακίνησης, η εξήγηση της εργασιακής συμπεριφοράς πραγματοποιείται στο επίπεδο της συνείδησης συσχετίζοντας την κατάσταση που πρέπει να εξηγηθεί με ορισμένες αξίες ή κανόνες.
Η εξέταση των λειτουργιών του είναι σημαντική για την κατανόηση της φύσης των κινήτρων. Εξηγώντας και τεκμηριώνοντας τη συμπεριφορά του υποκειμένου, το κίνητρο επιτελεί έτσι την κύρια - άμεση λειτουργία του. Επιπλέον, εκτελεί μια ρυθμιστική λειτουργία, η οποία συνίσταται στο μπλοκάρισμα ορισμένων ενεργειών και στη λήψη απόφασης για την έναρξη άλλων. Επίσης, εξηγώντας τη συμπεριφορά των ανθρώπων με ορισμένο τρόπο και καθορίζοντας διάφορες ευκαιρίες για το άτομο να επικοινωνήσει με άλλα μέλη της ομάδας, να δημιουργήσει επικοινωνία μαζί τους, εκτελεί μια επικοινωνιακή λειτουργία και λειτουργεί ως μέσο αυτογνωσίας και επίγνωσης του θέματος. του κοινωνικού του περιβάλλοντος, τη διαμόρφωση και κοινωνικοποίηση της προσωπικότητάς του. Το κίνητρο λειτουργεί επίσης ως μηχανισμός με τον οποίο διορθώνονται παλιά ιδανικά, κανόνες και αξιακές προσανατολισμοί και διαμορφώνονται νέα. Αυτό συμβαίνει εάν οι παλιές αξίες και κανόνες δεν μπορούν να παρέχουν μια τέτοια λογική συμπεριφοράς που συμβάλλει στην υλοποίηση των αναγκών που έχουν προκύψει.
Στον τομέα της εργασίας, ένα άτομο βιώνει ταυτόχρονα μια σειρά από ανάγκες, ενδιαφέροντα και προσανατολισμούς αξίας. Προσανατολισμένος σε κάθε συγκεκριμένη εργασιακή κατάσταση, μετρά τη συμπεριφορά του με τα πρότυπα που είναι αποδεκτά στην ομάδα, μοιράζεται πρότυπα συμπεριφοράς, μαθαίνει τι είναι «καλό» και τι «κακό» και με βάση τη στάση που έχει διαμορφώσει, μέσω κίνητρο, κάνει μια συγκεκριμένη επιλογή, εξηγεί και δικαιολογεί τη δική του. Χάρη στο κίνητρο, οι ενέργειες αποκτούν τον χαρακτήρα μιας σχετικά συντονισμένης πράξης με περισσότερο ή λιγότερο αντιστοιχία μεταξύ αξιών και αναγκών, ακόμη και αν είναι ασυνεπείς. Το κίνητρο έχει διπλή φύση: αφενός εξαρτάται από μια συγκεκριμένη κατάσταση (είναι απαραίτητο να ενεργήσει σε σχέση με αυτήν), από την άλλη πλευρά, ένα άτομο επιδιώκει να ξεπεράσει (στη συνείδηση) την κατάσταση, συσχετίζοντας το δράση με το μαθημένο σύστημα ηθικών αξιών.
Πριν από την εργατική δράση, εξηγώντας και τεκμηριώνοντάς την, το κίνητρο μπορεί να χρησιμεύσει ως κίνητρο για δράση ή ως μέσο εμπλοκής της. Ωστόσο, το κίνητρο δεν είναι ο κινητήριος παράγοντας. Λειτουργεί ως σύνδεσμος μεταξύ τέτοιων ρυθμιστών της εργασιακής συμπεριφοράς όπως οι αξίες, οι ανάγκες και τα συμφέροντα. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι, αν και οι αξίες αντανακλούν ορισμένες πτυχές της εργασιακής δραστηριότητας, θα πρέπει να διακρίνονται από ρυθμιστικούς φορείς όπως ανάγκες και συμφέροντα. Τα τελευταία (ανάγκες και ενδιαφέροντα) είναι μια άμεση έκφραση της κοινωνικο-πρακτικής δραστηριότητας, της κοινωνικής θέσης των ομάδων στο σύστημα κοινωνικής αναπαραγωγής. Στις αξίες, το θέμα της δραστηριότητας, οι εγγενείς μορφές επικοινωνίας και οι συνθήκες ζωής εκφράζονται έμμεσα, μέσω ενός συστήματος σημείων και συμβόλων, στο οποίο μπορεί να δοθεί μια ιδιαίτερη σημασία που δεν αντιστοιχεί στη φύση αυτού που ορίζεται.
Μόνο υπό τη στοχευμένη επιρροή διοικητικών επιρροών και κινήτρων μπορεί να επιτευχθεί η μέγιστη αντιστοιχία μεταξύ του κινήτρου της δραστηριότητας και των αναγκών και να εξασφαλιστεί η απαραίτητη εργασιακή συμπεριφορά. Η διέγερση είναι ένας ειδικός, ποιοτικά διαφορετικός από την κανονιστική ρύθμιση της αξίας, τρόπος διαχείρισης των κοινωνικών δραστηριοτήτων των ανθρώπων, στον οποίο η ανθρώπινη συμπεριφορά ρυθμίζεται επηρεάζοντας όχι την ίδια την προσωπικότητα, αλλά τις συνθήκες της ζωής της, τις εξωτερικές συνθήκες σε σχέση με την προσωπικότητα που γεννούν. σε ορισμένα ενδιαφέροντα και ανάγκες.. Έτσι, η διέγερση είναι μια μέθοδος έμμεσης επιρροής σε ένα άτομο, κατά την οποία ένα άτομο μπορεί συνειδητά να επιλέξει ποια πράξη θα εκτελέσει σύμφωνα με τις ατομικές προτιμήσεις.
Ας εξετάσουμε λεπτομερέστερα την έννοια της τόνωσης του τοκετού.
Τα κίνητρα είναι αντικειμενικά, δηλ. εξωτερικές σε σχέση με ένα άτομο, επιρροές που θα πρέπει να τον παρακινήσουν σε μια συγκεκριμένη εργασιακή συμπεριφορά, να προκαλούν την εργασιακή του δραστηριότητα. Αποτελούν τη βάση για την εμφάνιση και την ύπαρξη κινήτρων για εργασιακή δραστηριότητα.
Το ερέθισμα δεν λειτουργεί ως άμεση αιτία, αλλά μόνο ως προϋπόθεση για δράση. Στη διαδικασία της υλοποίησής του, πρέπει να πραγματοποιηθεί από τον εργαζόμενο, να περάσει από τη συνείδησή του. Τα κίνητρα είναι ουσιαστικά κίνητρα, δηλαδή ανάγκες που προκαλούνται από την επίδραση αντικειμενικών παραγόντων. Η κατανόηση των αναγκών είναι μια απαραίτητη στιγμή για την υλοποίησή τους.
Η δράση των κινήτρων παρακινεί ένα άτομο να εκτελέσει τέτοια είδη εργασίας και τέτοια ποσότητα και ποιότητα που είναι απαραίτητα για την κοινωνία. Αυτό σημαίνει ότι τα κίνητρα στοχεύουν στην πραγματοποίηση των δημοσίων συμφερόντων. Η αποτελεσματικότητά τους στην προσέλκυσή τους στην εργασία προϋποθέτει τη διαμόρφωση μιας σταθερής εσωτερικής ανάγκης μεταξύ των μελών της ομάδας για ευσυνείδητη αποτελεσματική εργασία, δηλαδή τη διαμόρφωση εσωτερικών θετικών κινήτρων.
Έτσι, στην αξιακή-κανονιστική διαχείριση της εργασιακής συμπεριφοράς, οι αξίες και οι στάσεις λειτουργούν ως ρυθμιστικό στοιχείο, στην τόνωση - ανάγκες και ενδιαφέροντα. Εδώ δεν εννοούμε απλώς κίνητρα, αλλά κίνητρα, μέσα μέγιστο βαθμόανάλογα με τα συμφέροντα του εργαζομένου. Μόνο υπό αυτήν την προϋπόθεση το ερέθισμα μπορεί να προκαλέσει το κίνητρο που αντιστοιχεί σε αυτό, και το τελευταίο - την επιθυμητή συμπεριφορά. Οι παραλλαγές της εργασιακής συμπεριφοράς ενός ατόμου μπορεί να είναι διαφορετικές με τα ίδια κίνητρα. Κι όμως πρέπει να προβλεφθούν και να ληφθούν υπόψη. Μερικές φορές τα πιο φαινομενικά αποτελεσματικά κίνητρα παράγουν αμελητέα αποτελέσματα και το αντίστροφο. Για παράδειγμα, σε έναν απαραίτητο εργαζόμενο υπόσχονται σημαντική αύξηση μισθού για να κάνει σημαντική εργασία, αλλά αυτό δεν τον ερεθίζει, γιατί σε αυτή τη στιγμήΟ ελεύθερος χρόνος του είναι πιο πολύτιμος από τα χρήματα, ή έχει συγκεντρώσει πολλά χρήματα, αλλά δεν υπάρχει τίποτα να αγοράσει. Οποιαδήποτε ιδέα προκαλεί μια ενδιαφέρουσα στάση και αφομοιώνεται επιτυχώς μόνο όταν επηρεάζει τα συμφέροντα των μαζών.
Όπως έχει ήδη σημειωθεί, οι ανάγκες είναι κίνητρα για την εργασιακή δραστηριότητα και οι ανάγκες, μαζί με τα ενδιαφέροντα, χαρακτηρίζουν την εσωτερική ρύθμιση της εργασιακής συμπεριφοράς.
Από τη φύση τους, οι ανάγκες είναι ετερογενείς, ανήκουν σε διαφορετικές σφαίρες ανθρώπινης δραστηριότητας, συλλογικές, κοινωνικές, έχουν διαφορετική ένταση και φύση εκδήλωσης. Αυτό επιβάλλει την ταξινόμηση τους.
Σύμφωνα με τον προσανατολισμό τους, ο αντικειμενικός προσανατολισμός, οι πρωταρχικές ανάγκες διακρίνονται - υλικές (φυσιολογικές), που σχετίζονται με τη δράση των έμφυτων ενστίκτων και δευτερογενείς - πνευματικές και κοινωνικές, που αποκτήθηκαν από ένα άτομο ως αποτέλεσμα της εμπειρίας της ζωής του. Αυτές είναι ανάγκες ανώτερης τάξης, συνδέονται με τις σχέσεις με άλλα μέλη της κοινωνίας και τη στάση ενός ατόμου απέναντι στον εαυτό του.
Οι υλικές ανάγκες ενός ατόμου είναι απαραίτητες για τη διατήρηση της φυσικής του ύπαρξης και συνδέονται με την παροχή των πιο απαραίτητων, στοιχειωδών συνθηκών για αυτόν (ανάγκες για τροφή, ένδυση, στέγαση, καύσιμα, διατήρηση της υγείας). Αυτές οι ανάγκες έχουν διαμορφωθεί σε όλη την ιστορία της ανθρώπινης ανάπτυξης. Ως αποτέλεσμα της δυσαρέσκειας με τις υλικές ανάγκες, προκύπτουν οι κύριες κακίες της ανθρωπότητας: κλοπή, απληστία, φθόνος κ.λπ.
Πνευματική - αυτές είναι οι ανάγκες ενός ατόμου ως ατόμου, που σχετίζονται με το σχηματισμό και την ανάπτυξή του. Αυτές περιλαμβάνουν πνευματικές, δημιουργικές και αισθητικές ανάγκες.
Διανοητική - αυτές είναι οι ανάγκες για γνώση, γνώση του νέου. Στη βάση τους διαμορφώνονται δημιουργικές ανάγκες. Σε αυτή την περίπτωση, η γνώση δεν γίνεται στόχος, αλλά μέσο ικανοποίησης της ανάγκης για δημιουργικότητα.
Οι αισθητικές ανάγκες συνδέονται με την αντίληψη της ομορφιάς στη φύση, στα έργα τέχνης, στην εργασία. Είναι ικανοποιημένοι όταν επικοινωνούν με τη φύση, διαβάζουν μυθιστορήματα, ακούνε μουσική, παρακολουθούν παραστάσεις, εκθέσεις και άλμπουμ τέχνης. Η ικανοποίηση των αισθητικών αναγκών εξευγενίζει τον άνθρωπο, τον εξυψώνει, στολίζει τη ζωή του.
Οι κοινωνικές ανάγκες συνδέονται με τη ζωή ενός ατόμου ως μέλους της κοινωνίας, συλλογικής, κοινωνικής ομάδας. Αυτές περιλαμβάνουν τις ανάγκες για κοινωνική δραστηριότητα, την ανεξαρτησία, την επίτευξη μιας ορισμένης κοινωνικής θέσης, τη σταθερότητα και τη βιωσιμότητα της ύπαρξης, την επικοινωνία και το ανήκειν σε μια ομάδα, την αναγνώριση και την αυτοέκφραση. Προέρχονται από τον τρόπο που ζουν οι άνθρωποι.
Μια ειδική κοινωνική ανάγκη περιλαμβάνει την ανάγκη για δημιουργική και ουσιαστική εργασία ως μέσο αυτοέκφρασης, αυτοεπιβεβαίωσης και αυτοπραγμάτωσης. Εκδηλώνεται στην ακαταμάχητη έλξη τους για εργασία ως ζωτική και ευχάριστη δραστηριότητα. Με την παρουσία μιας τέτοιας ανάγκης, η εργασία δίνει σε ένα άτομο χαρά, ευτυχία και ένα άτομο δεν μπορεί παρά να εργαστεί.
Οι ανάγκες ενός ατόμου κρίνονται από τη στάση του απέναντι στη λογοτεχνία, την τέχνη, την εργασία, τον έξω κόσμο, την κοινωνία και άλλους ανθρώπους. Με το ποιες ανάγκες κυριαρχούν σε έναν άνθρωπο, το πόσο ισορροπημένες είναι, καθορίζουν την κοινωνική αξία ενός ανθρώπου, τον πολιτισμό του.
Η φύση και η δομή των αναγκών ενός ατόμου εξαρτώνται από τις πραγματικές δυνατότητες της κοινωνίας, το υλικό επίπεδο του ίδιου του ατόμου και τα προσωπικά του χαρακτηριστικά. Ηλικία, οικογενειακή κατάσταση, μορφωτικό επίπεδο, προσόντα αλλάζουν - αλλάζουν οι ανάγκες. Έτσι, επηρεάζοντας τις ανάγκες ενός ατόμου, είναι δυνατό να ρυθμιστεί η εργασιακή του συμπεριφορά.
Επίσης, ένας παράγοντας στη ρύθμιση της εργασιακής συμπεριφοράς είναι η αξία της εργασίας, η οποία νοείται ως μια συγκεκριμένη αντανάκλαση στο μυαλό ενός ατόμου της σημασίας αντικειμένων, φαινομένων, ορισμένων πτυχών της κοινωνικής πραγματικότητας. Για διαφορετικές κοινωνικές ομάδες, οι ίδιες αξίες μπορεί να έχουν διαφορετική σημασία. Για μερικούς ανθρώπους, η πιο σημαντική αξία είναι η οικογένεια, για άλλους - η υλική ευημερία, για άλλους - η ενδιαφέρουσα επικοινωνία κ.λπ.
Κάτω από τις αξίες της εργασίας κατανοείται η σημασία της εργασίας στη ζωή της κοινωνίας και του ατόμου, καθώς και η σημασία των διαφόρων πτυχών της εργασιακής δραστηριότητας, σε σχέση με τις οποίες το υποκείμενο καθορίζει τη στάση του.
Η μελέτη των αξιών της εργασίας σας επιτρέπει να ρυθμίσετε τη συμπεριφορά της εργασίας. Αντιπροσωπεύουν μια αξιολόγηση διαφόρων πτυχών της εργασιακής κατάστασης στο μυαλό ενός ατόμου.
Με βάση τις αξίες που είναι εγγενείς στη συλλογικότητα, καθορίζονται ή διαμορφώνονται αυθόρμητα κανόνες και πρότυπα εργασιακής συμπεριφοράς των μελών της. Στον πυρήνα του, οι κανόνες της εργασιακής συμπεριφοράς υπηρετούν τις αξίες της εργασίας.
Υπάρχει διαφορά μεταξύ της αξίας του σκοπού και της αξίας των μέσων. Από το γεγονός ότι η αξία της εργασίας συνίσταται όχι μόνο στην ανεξάρτητη σημασία της για την ανάπτυξη της προσωπικότητας, την πραγματοποίηση των δημιουργικών της δυνατοτήτων, για την αυτοέκφρασή της, αλλά και στο γεγονός ότι η εργασιακή δραστηριότητα είναι ένα μέσο για την επίτευξη διαφόρων οφέλη (ορισμένο κοινωνικό στάτους, κοινωνική αναγνώριση, υλική ευημερία), τα οποία επιδιώκουν τα μέλη της εργατικής συλλογικότητας και τα οποία (παροχές) λειτουργούν επίσης ως ιδιαίτερες αξίες.
Οι αξίες της εργασιακής δραστηριότητας καθορίζονται από την αντικειμενική σημασία μιας ή της άλλης πτυχής της. Οι αξίες της εργασιακής δραστηριότητας είναι μια έκφραση στο μυαλό της αντικειμενικής σημασίας των διαφόρων συστατικών της εργασίας, αυτή είναι μια ιδέα της σημασίας που έχουν για το θέμα διάφορες πτυχές της εργασιακής δραστηριότητας.
Ο προσδιορισμός των αξιών της εργασιακής δραστηριότητας συνεπάγεται, πρώτα απ 'όλα, την κατανομή ενός συγκεκριμένου "συνόλου" μερών που είναι σημαντικά για αυτήν τη δραστηριότητα, εκείνων των χαρακτηριστικών της δραστηριότητας και των συνοδευτικών περιστάσεων που είναι σε θέση να ικανοποιήσουν τις ανθρώπινες ανάγκες δεδομένης εργασιακής κατάστασης. Αυτές είναι οι συνθήκες εργασίας, οι μισθοί, η οργάνωση και το περιεχόμενο της εργασίας, το κύρος αυτής της εργασιακής δραστηριότητας, η κοινωνική της χρησιμότητα. Η σημασία αυτών των πτυχών καθορίζεται ως ένα σύνολο ιδιόμορφων κριτηρίων, προτύπων.
2.2. Τύποι και μορφές συμπεριφοράς προσωπικότητας στον οργανισμό.
Υπάρχουν τέσσερις κύριοι τύποι συμπεριφοράς των εργαζομένων στον οργανισμό:
1) «ένα αφοσιωμένο και πειθαρχημένο μέλος της οργάνωσης», που χαρακτηρίζεται από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:
- αποδέχεται πλήρως τις αξίες και τους κανόνες συμπεριφοράς που έχει θεσπίσει ο οργανισμός και προσπαθεί ειλικρινά να συμπεριφέρεται σύμφωνα με αυτές.
- προσπαθεί να προωθήσει την υλοποίηση των συμφερόντων του οργανισμού μέσω των ενεργειών του.
2) "προσαρμογέας", ο οποίος χαρακτηρίζεται από:
- απόρριψη των αξιών του οργανισμού.
- εξωτερική συμπεριφορά, που αντικατοπτρίζει την τήρηση των κανόνων και των μορφών συμπεριφοράς που είναι αποδεκτές στον οργανισμό.
- επίτευξη μιας κατάστασης εσωτερικής άνεσης όταν είναι απαραίτητο για να ηγηθείς ή να υπακούς.
- την πιθανότητα διάπραξης ενεργειών που είναι αντίθετες με τα συμφέροντα του οργανισμού.
3) «πρωτότυπο», που χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι:
- αποδέχεται τις αξίες του οργανισμού, αλλά δεν αποδέχεται τους καθιερωμένους κανόνες συμπεριφοράς.
- αντιμετωπίζει συχνά δυσκολίες στις σχέσεις με τους συναδέλφους και τη διοίκηση.
- πρέπει να του δοθεί η ελευθερία να επιλέγει μορφές συμπεριφοράς για επιτυχημένη εργασία στον οργανισμό.
4) "επαναστάτης", που διακρίνεται από:
- απόρριψη ούτε των αξιών του οργανισμού ούτε των κανόνων συμπεριφοράς.
- συνεχής αντίφαση με άλλους και έναρξη καταστάσεων σύγκρουσης.
- η προϋπόθεση αυτού του είδους συμπεριφοράς είναι η έλλειψη κατάλληλων δεξιοτήτων και συνηθειών, καθώς και η έλλειψη κατανόησης της σημασίας των κανόνων και των αξιών συμπεριφοράς στον οργανισμό.
Υπάρχουν οι εξής συμπεριφορές:
1) στόχος, ο οποίος υποδιαιρείται:
- λειτουργικό (αυτοί είναι στόχοι που σχετίζονται με λειτουργίες).
- οικονομική (καθορίζεται από την επιθυμία ενός ατόμου να επιτύχει ένα ορισμένο επίπεδο ευημερίας). Η οικονομική μορφή με τη σειρά της χωρίζεται σε τρεις τύπους συμπεριφοράς: μέγιστο εισόδημα με κόστος μέγιστης προσπάθειας. ελάχιστο εισόδημα με ελάχιστη προσπάθεια. μέγιστο εισόδημα με ελάχιστη προσπάθεια.
2) διαστρωμάτωση, με βάση την επιθυμία του ατόμου να αλλάξει την κατάστασή του.
3) καινοτόμο - για άτομα που δείχνουν δημιουργική στάση στην εργασία και χρησιμοποιούν την εφευρετικότητά τους στην επίλυση προβλημάτων.
4) προσαρμοστικό-προσαρμοστικό, που στοχεύει στην εξάλειψη των συγκρούσεων, των διαμάχων και των πιέσεων στην ομάδα.
5) τελετουργικό και προσαρμοστικό, που σχετίζεται με την ανάγκη διατήρησης της σταθερότητας της δομής του οργανισμού, των παραδόσεων, των εθίμων κ.λπ.
Η διαδικασία κοινωνικοποίησης ενός εργαζομένου περιλαμβάνει τα ακόλουθα σημεία:
- αλλαγή στάσεων, αξιών και συμπεριφορών.
- προσαρμογή στο οργανωτικό περιβάλλον, νέες ευθύνες εργασίας και ομάδα εργασίας.
- Αμοιβαία επιρροή εργαζομένων και διευθυντών.
3. Θεωρητικές βάσεις διαχείρισης κινήτρων.
3.1. Η έννοια και η ουσία του κινήτρου της συμπεριφοράς στη διαδικασία της εργασιακής δραστηριότητας.
Η προσωπικότητα ενός εργαζομένου (ειδικός, εργαζόμενος, εργαζόμενος) χρειάζεται ενίσχυση, δηλαδή θετική ή αρνητική στάση απέναντι στη συμπεριφορά του, έγκριση ή καταδίκη των δραστηριοτήτων του. Η απουσία τέτοιας ενίσχυσης οδηγεί αναπόφευκτα σε αναθεώρηση των κινήτρων της εργασιακής δραστηριότητας και, γενικά, σε αύξηση της δυσαρέσκειας με την εργασία, την τάξη στην οργάνωση και τον ίδιο τον ηγέτη.
Κατά τη μελέτη των ατομικών χαρακτηριστικών του προσωπικού, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η ύπαρξη ορισμένων ψυχολογικών φραγμών που μπορεί να εμποδίσουν τη λήψη αντικειμενικών πληροφοριών για προσωπικές ιδιότητες και ιδιότητες, για τα κίνητρα της συμπεριφοράς και της εργασιακής δραστηριότητας. Οι εσωτερικές εμπειρίες, κατά κανόνα, είναι μεταμφιεσμένες για «αουτσάιντερ», ο εντοπισμός τους απαιτεί επιδέξια προσέγγιση και βαθιά ανάλυση. Επιπλέον, θα πρέπει να λάβει κανείς υπόψη τη μεταβλητότητα των ατομικών χαρακτηριστικών του προσωπικού, τα κίνητρά του, τους προσανατολισμούς αξίας, τις μορφές συμπεριφοράς, τις διαπροσωπικές σχέσεις.
Υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός παρακινητικών τάσεων που συνθέτουν την έννοια του κινήτρου, και οι οποίες, στον ένα ή τον άλλο βαθμό, είναι χαρακτηριστικές για κάθε άτομο. Δυστυχώς, δεν υπάρχει σαφής και γενικά αποδεκτός ορισμός της έννοιας του κινήτρου. Διαφορετικοί συγγραφείς ορίζουν τα κίνητρα με βάση την άποψή τους.
Από την άποψη του O. S. Vikhansky: «Το κίνητρο είναι ένα σύνολο εσωτερικών και εξωτερικών κινητήριων δυνάμεων που ενθαρρύνουν ένα άτομο στη δραστηριότητα, θέτουν τα όρια και τις μορφές δραστηριότητας και δίνουν σε αυτή τη δραστηριότητα έναν προσανατολισμό που επικεντρώνεται στην επίτευξη ορισμένων στόχων». Σε αυτόν τον ορισμό, το κίνητρο χαρακτηρίζεται από δύο συστατικά στοιχεία:
Το κίνητρο είναι το κίνητρο της δράσης. Το κίνητρο συνδέεται πάντα με μια συγκεκριμένη κατάσταση. Οι μελέτες δείχνουν ότι η αναλογία της δραστηριότητας (ή δραστηριότητας) ενός ατόμου και των αποτελεσμάτων της εργασίας του χαρακτηρίζεται από μια καμπύλη γραμμή. Στην αρχή, καθώς αυξάνεται η δραστηριότητα, τα αποτελέσματα αυξάνονται, αργότερα, σε ένα ορισμένο επίπεδο δραστηριότητας, τα αποτελέσματα παραμένουν στο ίδιο επίπεδο. Αυτό το στάδιο ονομάζεται βέλτιστο εύρος δραστηριότητας, όταν επιτυγχάνονται τα καλύτερα αποτελέσματα. Μόλις η δραστηριότητα αρχίσει να υπερβαίνει τα όρια του βέλτιστου εύρους, τα αποτελέσματα της εργασίας αρχίζουν να επιδεινώνονται. Ως εκ τούτου, ο διευθυντής καλείται να επιτύχει όχι τη μέγιστη δραστηριότητα των υφισταμένων, αλλά να αυξήσει τη δραστηριότητά τους στο βέλτιστο επίπεδο.
Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η δραστηριότητα δεν παρέχει τα απαραίτητα κίνητρα. Ένα άτομο μπορεί να εργαστεί επιμελώς, να είναι ενεργό, αλλά μπορεί να μην υπάρχουν θετικά αποτελέσματα εάν κατευθύνει τη δραστηριότητά του προς τη λάθος κατεύθυνση. Μια παρόμοια κατάσταση προκύπτει όταν ο υφιστάμενος δεν αντιπροσωπεύει τους τελικούς στόχους της εργασίας. Ο λόγος μπορεί να είναι η άγνοια, ο ανεπαρκής έλεγχος, η κακή διαχείριση των δραστηριοτήτων του. Λόγω της λανθασμένης κατεύθυνσης της εργασίας, η εμφάνιση σύγκρουσης μεταξύ των αναγκών του ατόμου και των στόχων του συλλογικού είναι επίσης πραγματική.
Το κίνητρο είναι η διαδικασία επηρεασμού ενός ατόμου για να τον παρακινήσει σε συγκεκριμένες ενέργειες προκαλώντας ορισμένα κίνητρα σε αυτόν. Το κίνητρο είναι ο πυρήνας και η βάση της ανθρώπινης διαχείρισης.
Ένα ενδιαφέρον ερώτημα είναι ο συσχετισμός «εσωτερικών» και «εξωτερικών» κινήτρων. Η ανθρώπινη δραστηριότητα επηρεάζεται από κίνητρα που προκύπτουν από την κλειστή αλληλεπίδραση ενός ατόμου και μιας εργασίας, αλλά συμβαίνει να υπάρχουν και κίνητρα που προκύπτουν από μια ανοιχτή αλληλεπίδραση μεταξύ ενός ατόμου και μιας εργασίας (το εξωτερικό περιβάλλον περιλαμβάνει κίνητρα που ωθούν ένα άτομο να λύσει ένα πρόβλημα). Στην πρώτη περίπτωση, το κίνητρο ονομάζεται «εσωτερικό», επειδή τα κίνητρα δημιουργούνται απευθείας από το άτομο που αντιμετωπίζει την εργασία. Ένα παράδειγμα τέτοιου κινήτρου μπορεί να είναι η επιθυμία για ένα συγκεκριμένο επίτευγμα, η ολοκλήρωση της εργασίας, η γνώση κ.λπ. Διαφορετικά, τα κίνητρα δραστηριότητας που σχετίζονται με την επίλυση ενός προβλήματος προκαλούνται από έξω. Ένα τέτοιο κίνητρο μπορεί να ονομαστεί «εξωτερικό». Εδώ, υπό αυτή την ιδιότητα, η πληρωμή, οι εντολές, οι κανόνες συμπεριφοράς και άλλα λειτουργούν ως διαδικασία παρακίνησης. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι στη ζωή δεν υπάρχουν σαφείς διακρίσεις μεταξύ «εξωτερικού» και «εσωτερικού» κινήτρου. Ορισμένα κίνητρα σε ορισμένες περιπτώσεις δημιουργούνται από «εσωτερικά» κίνητρα, και σε άλλες - «εξωτερικά». Μερικές φορές το κίνητρο δημιουργείται ταυτόχρονα από διαφορετικά συστήματα κινήτρων. Είναι γνωστό ότι τα κίνητρα έχουν μεγάλη σημασία για την απόδοση της εργασίας ενός ατόμου, ωστόσο, μεταξύ παρακίνησης και τελικό αποτέλεσμαη εργασιακή δραστηριότητα δεν σχετίζεται άμεσα. Μερικές φορές ένα άτομο που επικεντρώνεται στην ποιοτική απόδοση της εργασίας που του έχει ανατεθεί έχει χειρότερα αποτελέσματα από έναν εργαζόμενο με λιγότερα κίνητρα. Η έλλειψη άμεσης σύνδεσης μεταξύ των κινήτρων και του τελικού αποτελέσματος της εργασίας οφείλεται στο γεγονός ότι το τελευταίο επηρεάζεται από πολλούς άλλους παράγοντες, ιδίως από τα προσόντα και τις ικανότητες ενός ατόμου, τη σωστή κατανόηση του έργου που εκτελείται και πολύ περισσότερο. Το πιο στοιχειώδες μοντέλο της διαδικασίας παρακίνησης έχει μόνο τρία στοιχεία:
1) ανάγκες, που είναι επιθυμίες, φιλοδοξίες για ορισμένα αποτελέσματα. Οι άνθρωποι έχουν ανάγκη για πράγματα όπως ρούχα, ένα σπίτι, ένα προσωπικό αυτοκίνητο κλπ. Αλλά και για τέτοια «άυλα» πράγματα όπως το αίσθημα του σεβασμού, την ευκαιρία για προσωπική επαγγελματική ανάπτυξη κ.λπ.
2) σκόπιμη συμπεριφορά - σε μια προσπάθεια να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους, οι άνθρωποι επιλέγουν τη δική τους γραμμή σκόπιμης συμπεριφοράς. Η εργασία σε μια εταιρεία είναι ένας από τους τρόπους σκόπιμης συμπεριφοράς. Η προσπάθεια προαγωγής σε ηγετική θέση είναι ένας άλλος τύπος σκόπιμης συμπεριφοράς που στοχεύει στην ικανοποίηση των αναγκών αναγνώρισης.
3) ικανοποίηση των αναγκών - η έννοια της "ικανοποίησης των αναγκών" αντανακλά το θετικό αίσθημα ανακούφισης και άνετης κατάστασης που αισθάνεται ένα άτομο όταν πραγματοποιηθεί η επιθυμία του.
Στο μάνατζμεντ μεγάλη σημασία δίνεται και στο να λαμβάνονται υπόψη τα επίπεδα κινήτρων. Στο επίπεδο της ικανοποιητικής συμπεριφοράς, οι εργαζόμενοι φτάνουν στο ελάχιστο που είναι αποδεκτό από τη διοίκηση. Για εκείνους τους εργαζόμενους των οποίων το επίπεδο κινήτρων χαρακτηρίζεται από εξαιρετική συμπεριφορά, η εργασία είναι ένα επιθυμητό μέρος που φέρνει ανταμοιβές και ικανοποίηση. Μελέτες έχουν δείξει ότι οι εργαζόμενοι συνήθως δεν εργάζονται με πλήρη δύναμη και εξοικονομούν μέρος της ενέργειάς τους, αλλά δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό μόνο όταν είναι σίγουροι ότι οι πρόσθετες προσπάθειές τους θα εκτιμηθούν και θα ανταμειφθούν σωστά. Καθήκον του διευθυντή είναι να διασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να ικανοποιήσουν όλο το φάσμα των αναγκών τους στη διαδικασία της εργασίας, με αντάλλαγμα την ενεργειακή και παραγωγικότητα της εργασίας τους.
Το κίνητρο, που αναλύεται ως διαδικασία, μπορεί να αναπαρασταθεί ως μια σειρά από διαδοχικά στάδια.
Το πρώτο στάδιο είναι η εμφάνιση των αναγκών. Η ανάγκη εκδηλώνεται με τη μορφή που ένα άτομο αρχίζει να νιώθει ότι κάτι του λείπει. Εκδηλώνεται σε μια συγκεκριμένη στιγμή και αρχίζει να απαιτεί από ένα άτομο να βρει μια ευκαιρία και να κάνει κάποια βήματα για να την εξαλείψει.
Το δεύτερο στάδιο είναι η αναζήτηση τρόπων κάλυψης των αναγκών. Μόλις προκύψει μια ανάγκη και δημιουργεί προβλήματα σε ένα άτομο, αρχίζει να ψάχνει τρόπους για να την εξαλείψει: να ικανοποιήσει, να καταστείλει, να αγνοήσει. Υπάρχει ανάγκη να γίνει κάτι, να γίνει κάτι.
Το τρίτο στάδιο είναι ο καθορισμός των στόχων (κατευθύνσεων) της δράσης. Ένα άτομο διορθώνει τι και με ποια μέσα πρέπει να κάνει, τι να πετύχει, τι να πάρει για να εξαλείψει την ανάγκη. Σε αυτό το στάδιο, τέσσερα σημεία συνδέονται: τι πρέπει να πάρω για να εξαλείψω την ανάγκη. τι πρέπει να κάνω για να πάρω αυτό που θέλω? σε ποιο βαθμό μπορώ να πετύχω αυτό που θέλω. όσο μπορώ να πάρω μπορεί να εξαλείψει την ανάγκη.
Το τέταρτο στάδιο είναι η υλοποίηση της δράσης. Ένα άτομο καταβάλλει προσπάθειες για να πραγματοποιήσει ενέργειες που του ανοίγουν τη δυνατότητα να αποκτήσει αυτό που είναι απαραίτητο για να εξαλείψει την ανάγκη. Δεδομένου ότι η διαδικασία εργασίας επηρεάζει τα κίνητρα, οι στόχοι μπορούν να προσαρμοστούν σε αυτό το στάδιο.
Το πέμπτο στάδιο είναι η λήψη ανταμοιβής για την υλοποίηση της δράσης. Έχοντας κάνει μια συγκεκριμένη εργασία, ένα άτομο είτε λαμβάνει άμεσα αυτό που μπορεί να χρησιμοποιήσει για να εξαλείψει την ανάγκη, είτε αυτό που μπορεί να ανταλλάξει με το αντικείμενο που θέλει. Σε αυτό το στάδιο, αποδεικνύεται σε ποιο βαθμό η υλοποίηση των δράσεων έδωσε το επιθυμητό αποτέλεσμα. Ανάλογα με αυτό, εμφανίζεται είτε αποδυνάμωση, είτε διατήρηση, είτε αύξηση των κινήτρων για δράση.
Το έκτο στάδιο είναι η εξάλειψη της ανάγκης. Ανάλογα με τον βαθμό ανακούφισης από το στρες που προκαλείται από την ανάγκη, και επίσης με το αν η εξάλειψη της ανάγκης προκαλεί αποδυνάμωση ή ενίσχυση των κινήτρων για δραστηριότητα, ένα άτομο είτε σταματά τη δραστηριότητα πριν προκύψει μια νέα ανάγκη, είτε συνεχίζει να αναζητά ευκαιρίες και να παίρνει ενέργειες για την εξάλειψη της ανάγκης.
Οι μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού μπορεί να είναι πολύ διαφορετικές και εξαρτώνται από την επεξεργασία του συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση, το γενικό σύστημα διαχείρισης και τα χαρακτηριστικά της ίδιας της επιχείρησης.
Υπάρχουν οι ακόλουθες μέθοδοι παρακίνησης αποτελεσματικής εργασιακής συμπεριφοράς:
- οικονομικά κίνητρα;
- οργανωτικές μέθοδοι.
- ηθική και ψυχολογική.
Η πιο κοινή μορφή (μέθοδος) υλικών κινήτρων είναι ένα ατομικό μπόνους. Καλό είναι να το πληρώνετε μία φορά το χρόνο, διαφορετικά θα μετατραπεί σε μισθούς και θα χάσει τον κινητήριο ρόλο του. Συνιστάται να προσδιορίσετε εκ των προτέρων το ποσοστό του μπόνους στο τέλος του έτους και να το προσαρμόσετε σύμφωνα με τα επιτεύγματα του εργαζομένου. Το μέγεθος του μπόνους πρέπει, κατά κανόνα, να είναι τουλάχιστον 30% του βασικού μισθού (σύμφωνα με τον F. Taylor), ενώ στο χαμηλότερο επίπεδο διοίκησης το μπόνους θα πρέπει να είναι 10-30%, κατά μέσο όρο 10-40 %, στο υψηλότερο 15-50%.
Η αποτελεσματικότητα των μπόνους καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τη σωστή επιλογή δεικτών, τη διαφοροποίησή τους ανάλογα με το ρόλο και τη φύση των τμημάτων, το επίπεδο θέσεων, την εστίαση στην πραγματική συνεισφορά και τα τελικά αποτελέσματα, την ευελιξία των κριτηρίων για την αξιολόγηση των επιτευγμάτων των εργαζομένων.
Η ικανοποίηση με την υλική αμοιβή, το δίκαιο επίπεδο της παρακινεί την πρωτοβουλία των ανθρώπων, διαμορφώνει τη δέσμευσή τους στον οργανισμό και προσελκύει νέους υπαλλήλους σε αυτόν.
Οι ανάγκες αλλάζουν συνεχώς, επομένως δεν μπορείτε να περιμένετε ότι το κίνητρο που λειτούργησε κάποτε θα είναι αποτελεσματικό στο μέλλον. Με την ανάπτυξη της προσωπικότητας διευρύνονται οι ευκαιρίες και οι ανάγκες για αυτοέκφραση. Έτσι, η διαδικασία παρακίνησης μέσω της ικανοποίησης των αναγκών είναι ατελείωτη.
Όπως σημειώθηκε, εκτός από τις οικονομικές (υλικές) μεθόδους παρακίνησης, υπάρχουν και οι μη οικονομικές, και συγκεκριμένα: οργανωτικές και ηθικοψυχολογικές.
Οι οργανωτικές μέθοδοι παρακίνησης (κίνητρο) περιλαμβάνουν:
- συμμετοχή στις υποθέσεις του οργανισμού (συνήθως κοινωνικές).
- την προοπτική απόκτησης νέων γνώσεων και δεξιοτήτων.
- εμπλουτισμός του περιεχομένου της εργασίας (παροχή πιο ενδιαφέρουσας εργασίας με προοπτικές για εργασία και επαγγελματική ανάπτυξη).
Οι ηθικές και ψυχολογικές μέθοδοι παρακίνησης περιλαμβάνουν:
- δημιουργία συνθηκών που ευνοούν τη διαμόρφωση επαγγελματικής υπερηφάνειας, προσωπικής ευθύνης για την εργασία (παρουσία ορισμένου κινδύνου, ευκαιρία επιτυχίας).
- η παρουσία μιας πρόκλησης, η παροχή ευκαιριών έκφρασης στην εργασία.
- αναγνώριση (προσωπική και δημόσια) (πολύτιμα δώρα, τιμητικά πιστοποιητικά, συμβούλιο τιμής, κ.λπ. Για ειδικές αξίες - απονομή εντολών και μεταλλίων, κονκάρδες, απονομή τιμητικών τίτλων κ.λπ.).
- υψηλοί στόχοι που εμπνέουν τους ανθρώπους για αποτελεσματική εργασία (κάθε εργασία πρέπει να περιέχει ένα στοιχείο πρόκλησης).
- ατμόσφαιρα αμοιβαίου σεβασμού και εμπιστοσύνης.
Ένα είδος πολύπλοκης μεθόδου παρακίνησης είναι η προώθηση. Ωστόσο, αυτή η μέθοδος είναι εσωτερικά περιορισμένη, καθώς, πρώτον, ο αριθμός των υψηλόβαθμων θέσεων στον οργανισμό είναι περιορισμένος. Δεύτερον, η προαγωγή απαιτεί αυξημένο κόστος για την επανεκπαίδευση. Στην πρακτική διαχείρισης, κατά κανόνα, χρησιμοποιούνται ταυτόχρονα διάφορες μέθοδοι και οι συνδυασμοί τους. Για την αποτελεσματική διαχείριση των κινήτρων, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν και οι τρεις ομάδες μεθόδων στη διαχείριση της επιχείρησης. Έτσι, η χρήση μόνο δύναμης και υλικών κινήτρων δεν επιτρέπει την κινητοποίηση της δημιουργικής δραστηριότητας του προσωπικού για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Για να επιτευχθεί η μέγιστη αποτελεσματικότητα, είναι απαραίτητο να εφαρμοστεί πνευματικό κίνητρο.
Στη σύγχρονη διαχείριση χρησιμοποιούνται και άλλες ομαδοποιήσεις μεθόδων παρακίνησης. Σε διευρυμένη βάση, όλες οι μέθοδοι παρακίνησης μπορούν επίσης να ομαδοποιηθούν στους ακόλουθους τέσσερις τύπους:
1) Οικονομικά κίνητρα όλων των ειδών (μισθός σε όλες τις ποικιλίες του, συμπεριλαμβανομένων συμβολαίων, επιδομάτων, παροχών, ασφάλισης, άτοκων δανείων κ.λπ.).
2) Διαχείριση στόχων.
3) Εμπλουτισμός της εργασίας - αυτό το σύστημα σχετίζεται περισσότερο με μη οικονομικές μεθόδους και μέσα παρέχει στους ανθρώπους πιο ουσιαστική, πολλά υποσχόμενη εργασία, σημαντική ανεξαρτησία στον καθορισμό του τρόπου εργασίας, της χρήσης των πόρων. Σε πολλές περιπτώσεις, σε αυτό προστίθεται και η αύξηση των μισθών, για να μην αναφέρουμε την κοινωνική θέση.
4) Το σύστημα συμμετοχής υφίσταται επί του παρόντος με διάφορες μορφές: από την ευρεία συμμετοχή της ομάδας στη λήψη αποφάσεων για τα σημαντικότερα προβλήματα παραγωγής και διαχείρισης (Ιαπωνία) έως τη συμμετοχή στην ιδιοκτησία με την απόκτηση μετοχών της δικής του επιχείρησης με ευνοϊκούς όρους (ΗΠΑ, Αγγλία).
Στο πλαίσιο αυτών των ομάδων μεθόδων, αναπτύσσονται σήμερα ξεχωριστές μέθοδοι και συστήματα παρακίνησης του προσωπικού.
3.2. Θεωρίες κινήτρων.
Τα τελευταία εκατό χρόνια, η παγκόσμια επιστήμη έχει αναπτύξει περίπου δέκα θεωρίες κινήτρων που είναι γνωστές σήμερα σε κάθε εξειδικευμένο διευθυντή. Σε επιχειρήσεις που εφαρμόζουν μια επιστημονική προσέγγιση σε αυτό το έργο, εφαρμόζονται οι αρχές μιας από αυτές. Μόνο ένα, αφού οι απόψεις των έγκυρων θεωρητικών διαφέρουν ριζικά και καθεμία από τις δέκα έννοιες απαιτεί από έναν ηγέτη ή έναν διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού να συμπεριφέρεται διαφορετικά στην ίδια κατάσταση. Μερικές φορές οι συντάκτες των θεωριών μας δίνουν απολύτως αντιφατικές συμβουλές και τις τεκμηριώνουν αρκετά διεξοδικά, με βάση τα αποτελέσματα ορισμένων πειραμάτων.
Υπάρχουν θεωρίες περιεχομένου και διαδικασίας για τα κίνητρα.
Οι θεωρίες περιεχομένου των κινήτρων επιδιώκουν να ορίσουν (προσδιορίσουν) εκείνες τις ανάγκες που παρακινούν τους ανθρώπους να δράσουν, ειδικά όταν καθορίζουν το εύρος και το περιεχόμενο της εργασίας. Αντιπροσωπεύονται στα έργα των Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland.
Η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών του Maslow:
Οι κύριες ιδέες και υποθέσεις αυτής της θεωρίας είναι:
- Οι άνθρωποι νιώθουν συνεχώς κάποιες ανάγκες.
- Οι άνθρωποι βιώνουν ένα συγκεκριμένο σύνολο έντονα εκφρασμένων αναγκών που μπορούν να συνδυαστούν σε ξεχωριστές ομάδες.
και τα λοιπά.................

ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΗΣ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΣ ΤΗΣ ΒΟΥΡΥΑΤΙΑΣ

ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΑΤΙΚΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ "BURYAT REPUBLICAN TECHNICIUM OF FOOD AND Mεταποιητικής βιομηχανίας"

ΘΕΜΑ: ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Συμπλήρωσε: Turusheva N.S., οδός γρ. 541

επιστημονικός σύμβουλος: Seletskaya O.S.

2017

Πίνακας περιεχομένων

Εισαγωγή ………………………………………………………………………………..3

1. Θεωρητικές όψεις των κινήτρων των εργαζομένων………………………….5

2.Έρευνα και ανάλυση κινήτρων συμπεριφοράς εργαζομένων

στην επιχείρηση………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………11

Συμπέρασμα………………………………………………………………….13

Βιβλιογραφικός κατάλογος………………………………………………..15

Αιτήσεις………………………………………………………………………………………………………………………………

Εισαγωγή

Το κίνητρο έχει σχεδιαστεί για να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να εκτελούν καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί σύμφωνα με το σχέδιο. Οι διευθυντές ανέκαθεν επιτελούσαν τη λειτουργία παρακίνησης των εργαζομένων τους, είτε το συνειδητοποιούσαν είτε όχι. Στην αρχαιότητα, ένα μαστίγιο και οι απειλές χρησίμευαν για αυτό, και για λίγους εκλεκτούς - δώρα. Είναι σημαντικό για τους σύγχρονους επιχειρηματίες να γνωρίζουν ότι τα κίνητρα καθορίζονται από ένα σύνολο ανθρώπινων αναγκών, το οποίο αλλάζει συνεχώς. Ως εκ τούτου, είναι πολύ σημαντικό για τον διευθυντή να μπορεί να εντοπίσει τις ανάγκες των εργαζομένων και να εξασφαλίσει την ικανοποίησή τους μέσω της εργασίας στον οργανισμό.

Η συνάφεια της μελέτης έγκειται στο γεγονός ότι αλλάζει δημόσιες σχέσεις, αφενός, και οι κοινωνικοοικονομικές συνθήκες, αφετέρου, παρουσιάζουν μια σειρά από νέες απαιτήσεις για τους διευθυντές σε όλα τα επίπεδα, ενώ υπάρχει ανάγκη όχι μόνο να διαχειρίζονται επιδέξια τα κίνητρα των εργαζομένων και να επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους προσπάθειες, αλλά και να ληφθούν υπόψη οι συγκεκριμένες προσωπικές ανάγκες και επιθυμίες των διοικητικών φορέων, κίνητρα που δημιουργούν τις προϋποθέσεις για την επιτυχή εφαρμογή των εργασιακών δεξιοτήτων και ικανοτήτων τους.

Σκοπός της μελέτης είναι να μελετήσει την τρέχουσα κατάσταση των εργασιακών κινήτρων και να καθορίσει τις προοπτικές χρήσης του μηχανισμού κινήτρων στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού.

Αντικείμενο αυτής της μελέτης είναι τα κίνητρα της εργασιακής δραστηριότητας.

Αντικείμενο της μελέτης είναι οι ιδιαιτερότητες των κινήτρων της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων σε ιδρύματα.

Οι κύριες υποθέσεις της μελέτης:

Οι εφαρμοζόμενες μέθοδοι παρακίνησης και τόνωσης της εργασιακής δραστηριότητας διαχωρίζονται από τις πρακτικές ανάγκες και δεν λαμβάνουν υπόψη τα κίνητρα της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων.

Η ηλικία και οι ψυχολογικές διαφορές, η εκπαίδευση, η διάρκεια της υπηρεσίας, η κατάσταση παίζουν σημαντικό ρόλο στη διαδικασία διαμόρφωσης των κινήτρων της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων.

Κατά τη διάρκεια της μελέτης χρησιμοποιήθηκαν οι ακόλουθες μέθοδοι:

Ορολογική ανάλυση σε σχέση με την έννοια του "κίνητρο", "κίνητρο", "κίνητρο".

Αναλυτική και συνθετική μέθοδος μελέτης δημοσιεύσεων στον επαγγελματικό τύπο, που αντικατοπτρίζει τα κύρια αποτελέσματα της έρευνας σχετικά με τη μελέτη των κινήτρων της εργασιακής δραστηριότητας, καθώς και την πρακτική παρακίνησης και τόνωσης του προσωπικού.

Κοινωνιολογικές μέθοδοι στη μελέτη των εργασιακών κινήτρων.

1. Θεωρητικές πτυχές της παρακίνησης των εργαζομένων

Ολόκληρο το σύστημα διαχείρισης του οργανισμού βασίζεται στην επιθυμία επίτευξης των στόχων και για αυτό χρειάζεστε αρμονική δουλειά, συνεργασία μεταξύ των οργάνων διοίκησης και των απλών εργαζομένων, που επιτυγχάνονται μέσω της αποτελεσματικής παρακίνησης του προσωπικού.

Ο βαθμός ενδιαφέροντος για την εκτέλεση των καθηκόντων τους εξαρτάται, πρώτα απ 'όλα, από την παραγωγικότητα της εργασίας. Είναι το σύστημα διαχείρισης που είναι υπεύθυνο για τη διασφάλιση ότι η εργασιακή δραστηριότητα του προσωπικού είναι όσο το δυνατόν αποτελεσματικότερη για αυτόν τον οργανισμό υπό συγκεκριμένες συνθήκες. Στην περίπτωση αυτή, το βασικό εργαλείο είναι το κίνητρο των εργαζομένων. Η αποτελεσματική διαχείριση είναι αδύνατη χωρίς την κατανόηση των κινήτρων και των αναγκών ενός ατόμου και τη σωστή χρήση των κινήτρων για εργασία.

Το κίνητρο είναι ένας ισχυρός μοχλός ελέγχου. Το κίνητρο είναι μια εσωτερική κατάσταση που προκαλεί, κατευθύνει και κρατά ένα άτομο να προσπαθεί να επιτύχει έναν συγκεκριμένο στόχο.

Το επαγγελματικό κίνητρο είναι η επιθυμία ενός εργαζομένου να ικανοποιήσει τις ανάγκες (να λάβει ορισμένα οφέλη) με τη βοήθεια της εργασιακής δραστηριότητας.

Έτσι, το κίνητρο του προσωπικού είναι ο πιο σημαντικός παράγοντας στην αποτελεσματικότητα της εργασίας του και ως εκ τούτου αποτελεί τη βάση του εργασιακού δυναμικού κάθε εργαζομένου, δηλαδή ολόκληρου του συνόλου των ιδιοτήτων που επηρεάζουν την εργασιακή του δραστηριότητα.

Η παρακίνηση του προσωπικού, ως μία από τις σημαντικότερες λειτουργίες της διοίκησης, στις σύγχρονες συνθήκες, θα πρέπει να γίνει μοχλός για την αποτελεσματικότερη επίτευξη των υψηλών στόχων που έχουν τεθεί. Γι' αυτό, σήμερα, ο διευθυντής πρέπει να καθορίσει τις βέλτιστες μεθόδους παρακίνησης του προσωπικού για την επιτυχή επίλυση των προγραμματισμένων εργασιών.

Το κίνητρο είναι κεντρικό στοιχείο για τα κίνητρα. Το κίνητρο για δραστηριότητα συνδέεται γενικά με τη σφαίρα της ανάγκης-παρακίνησης. Λόγω της σύνδεσης με την ανάγκη, το κίνητρο εκτελεί τη λειτουργία της παρακίνησης ενός ατόμου σε δραστηριότητα και δίνει νόημα σε μεμονωμένες ενέργειες, στόχους και προϋποθέσεις για την επίτευξή τους.

Το κίνητρο είναι το κίνητρο ενός ατόμου να δράσει.

Μοτίβο (από το γαλλικό μοτίβο - κίνητρο· λατ. moveo - παράγοντας) με την ευρεία έννοια της λέξης είναι το κίνητρο, η βάση, ο λόγος για οποιαδήποτε ενέργεια, η πράξη ενός ατόμου, που προκαλείται από τα ενδιαφέροντα και τις ανάγκες του.

Η έννοια του εργασιακού κινήτρου περιλαμβάνει:

–την ανάγκη που θέλει να ικανοποιήσει ο εργαζόμενος·

–ένα αγαθό που μπορεί να ικανοποιήσει αυτή την ανάγκη.

– εργατικές ενέργειες που απαιτούνται για την απόκτηση οφέλους·

– τιμή - κόστος υλικής και ηθικής φύσης που σχετίζεται με την υλοποίηση μιας εργατικής δράσης.

Τα κίνητρα για εργασία διαμορφώνονται πριν από την έναρξη της επαγγελματικής εργασιακής δραστηριότητας. Ένα άτομο μαθαίνει τις αξίες και τους κανόνες της εργασιακής ηθικής και ηθικής, θέτοντας τα θεμέλια της στάσης του στην εργασία. Το κίνητρο βρίσκεται «μέσα» σε ένα άτομο, έχει «προσωπικό» χαρακτήρα, εξαρτάται από πολλούς εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες σε σχέση με ένα άτομο, από τη δράση άλλων κινήτρων που προκύπτουν παράλληλα με αυτό. Τα κίνητρα μετασχηματίζονται ανάλογα με τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων, τα καθήκοντα και το χρόνο.

Η ικανοποίηση από την εργασία προκαλείται από δύο σειρές παραγόντων: εγγενείς στην ίδια την εργασιακή διαδικασία (επαγγελματική) και εξωτερικούς της εργασιακής διαδικασίας.

Η πρώτη ομάδα παραγόντων περιλαμβάνει:

1) η δυνατότητα επικοινωνίας.

2) ποικιλομορφία στην εργασία.

3) συνείδηση ​​ότι η εργασία είναι απαραίτητη για την κοινωνία.

4) εκδήλωση ανεξαρτησίας.

Η δεύτερη ομάδα παραγόντων περιλαμβάνει:

1) καλή οργάνωση της εργασίας.

2) επιχειρηματικές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων.

3) δίκαιη στάση των διευθυντών.

4) την προσοχή της διοίκησης στην αξιολόγηση της απόδοσης κάθε εργαζομένου.

Το καθήκον του διευθυντή είναι να κατανοήσει ποια κίνητρα κυριαρχούν μεταξύ των βασικών υπαλλήλων της επιχείρησης, προκειμένου να μπορέσουν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους με αντάλλαγμα την αποτελεσματική εργασία. Ο ηγέτης πρέπει να έχει απόθεμα πολλές κατευθύνσεις προς τις οποίες μπορεί να παρακινήσει τους υπαλλήλους του.

Εδώ είναι μερικά από αυτά:

Ρύζι. 1 Τρόποι πειθαρχικών μέτρων

Αυτό σημαίνει ότι η αποτελεσματικότητα της πειθαρχικής δράσης εξαρτάται από τη δύναμή της, τον χρόνο εφαρμογής, την επιλογή των συνθηκών τιμωρίας ή ενθάρρυνσης. Έχοντας επιλέξει σωστά και τους τέσσερις παράγοντες, ο ηγέτης μπορεί να επιτύχει το μέγιστο αποτέλεσμα, αλλά εάν ο ηγέτης ενεργήσει αυθόρμητα χωρίς σκέψη, η επίδραση της επιρροής του θα είναι ελάχιστη ή και αρνητική.

Επιπλέον, ο διευθυντής μπορεί να αυξήσει τα κίνητρα των εργαζομένων να εργαστούν ανεβάζοντας το επίπεδο αμοιβής, παρέχοντάς τους μια ευκαιρία για αυτοπραγμάτωση ή ανάπτυξη σταδιοδρομίας, εκφράζοντας την αναγνώρισή τους από τη διοίκηση κ.λπ.

Ρύζι. 2 Αντιμετώπιση ουσιαστικών κινήτρων εργαζομένων

Σύμφωνα με τους ψυχολόγους, η βέλτιστη αναλογία ανταμοιβής και τιμωρίας πρέπει να είναι περίπου 3:1, δηλαδή, οι υφιστάμενοι πρέπει να επαινούνται πολλές φορές πιο συχνά από ό,τι επιπλήττονται. Στις επιχειρήσεις μας, δυστυχώς, παρατηρείται αντίθετη αναλογία. Οι περισσότεροι Ρώσοι ηγέτες είναι πολύ καλύτεροι στη χρήση μεθόδων τιμωρίας και απειλών, ενώ το εύρος των μέσων θετικών κινήτρων τους (ιδιαίτερα ηθικά) είναι πολύ στενό. Στην πραγματικότητα, υπάρχουν αρκετές ευκαιρίες για να τονωθεί η εργασία του προσωπικού: μια «ευγενική λέξη» που ειπώθηκε εγκαίρως, ευγνωμοσύνη, πιστοποιητικό τιμής ή δίπλωμα του καλύτερου υπαλλήλου της μονάδας, εταιρικές εκδηλώσεις και πολλά άλλα.

Η ηθική διέγερση μπορεί να περιλαμβάνει έπαινο, ευγνωμοσύνη σε μια παραγγελία, μια επιστολή εκτίμησης κ.λπ. Μπορείτε να εμπνεύσετε το προσωπικό με δεκάδες τρόπους, για παράδειγμα, δημόσιο έπαινο για κάθε επίτευγμα. Μην φοβάστε να επαινέσετε έναν υπάλληλο για μια καλή δουλειά. Πρώτον, δεν υπάρχει ποτέ πολύς έπαινος και δεύτερον, μια καλή λέξη σε κάθε περίπτωση θα σας κοστίσει λιγότερο από το μικρότερο μπόνους για το πρόσθετο κέρδος που φέρνει αυτός ο υπάλληλος.

Ο ανταγωνισμός είναι μια ειδική και μάλλον αποτελεσματική μορφή ηθικής διέγερσης. Μπορεί να οργανωθεί τόσο μεταξύ μεμονωμένων υπαλλήλων όσο και μεταξύ ολόκληρων τμημάτων της επιχείρησης. Στην τελευταία περίπτωση, το τελικό αποτέλεσμα του ανταγωνισμού αυξάνεται, αφού εκτός από την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, αυξάνεται και η συνοχή της ομάδας. Ταυτόχρονα, οι ερευνητές δείχνουν ότι η διοργάνωση διαγωνισμών θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων. Άτομα με δυνατά νευρικό σύστημαδιεγείρονται περισσότερο από το ανταγωνιστικό περιβάλλον από εκείνα με αδύναμο νευρικό σύστημα, ειδικά αν πρόκειται για πολύ σημαντικούς αγώνες.

Το σύστημα αρνητικών υλικών κινήτρων περιλαμβάνει πρόστιμο, μείωση μισθών, στέρηση μπόνους και το σύστημα ηθικών αρνητικών κινήτρων περιλαμβάνει παρατήρηση, παραγγελία και εγγραφή στο βιβλίο εργασίας.

Αυτί. 1 Αιτίες αποθάρρυνσης του προσωπικού και τρόποι διόρθωσής του

Λόγοι για μειωμένο κίνητρο

1. Παραβίαση της ανείπωτης «σύμβασης» - η ασυμφωνία μεταξύ των υποσχέσεων που δίνονται σε έναν εργαζόμενο κατά την πρόσληψη, και της πραγματικότητας που αντιμετωπίζει.

2. Μη χρήση των δεξιοτήτων του υπαλλήλου που εκτιμά. Αγνοώντας τις ιδέες και τις πρωτοβουλίες του.

3. Έλλειψη αίσθησης συμμετοχής στις δραστηριότητες του οργανισμού.

4. Έλλειψη απτών αποτελεσμάτων στην εργασία.

5. Έλλειψη αναγνώρισης των επιτευγμάτων από τη διοίκηση.

Δώστε όσο το δυνατόν περισσότερες αληθινές πληροφορίες στη διαδικασία πρόσληψης.

Δώστε στο άτομο ευκαιρίες να δείξει το μέγιστο των ικανοτήτων του, τη δημιουργικότητά του και την πρωτοβουλία του.

Συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία προγραμματισμού δραστηριοτήτων. Διοργάνωση της συμμετοχής τους σε εταιρικές εκδηλώσεις.

- «Αραίωση» εργασιών ρουτίνας με βραχυπρόθεσμα έργα που δίνουν απτά αποτελέσματα. Για μακροχρόνια εργασία, εντοπίστε ορόσημα που πρέπει να επιβραβεύονται.

Να χαίρεστε για τις νίκες των υπαλλήλων σας, να ενθαρρύνετε τη δραστηριότητα και τα επιτεύγματά τους.

2. Έρευνα και ανάλυση των κινήτρων της συμπεριφοράς των εργαζομένων στην επιχείρηση

Για να αναλυθεί το κίνητρο της συμπεριφοράς των εργαζομένων, διεξήχθη έρευνα σε 132 άτομα του ενεργού πληθυσμού που ζουν στην περιοχή Oktyabrsky του Ulan-Ude (Παράρτημα 1).

Με βάση τα αποτελέσματα της έρευνας, αναπτύχθηκαν γραφήματα που δείχνουν ότι από τους 132 ερωτηθέντες, το 72% ήταν γυναίκες και το 60% ήταν άνδρες. Η ηλικία κυμαινόταν από 18 έως 60 ετών και οι κάτοικοι ηλικίας 20 έως 30 ετών ήταν πιο δραστήριοι απαντώντας σε ερωτήσεις. Κατά τη συνέντευξη από κατοίκους, αποδείχθηκε ότι το 69% θα προτιμούσε χρηματικά κίνητρα, το 20% - κοινωνικά κίνητρα με τη μορφή προηγμένης εκπαίδευσης, κύρους, 11% - ηθική τόνωση, 11% - δημιουργική τόνωση με τη μορφή αυτοέκφρασης και 8% - μη χρηματικά κίνητρα, που περιλαμβάνουν δωρεάν γεύματα, έξοδα μετακίνησης, ασφάλιση κ.λπ. (Παράρτημα 2).

Ταυτόχρονα, μη χρηματικά κίνητραδεν δηλώθηκε ιδιαίτερα, αλλά σημειώθηκε ως σημαντικός στη διαμόρφωση της αυτοεκτίμησης.

Στην ερώτηση «Τι εκτιμάτε περισσότερο στη δουλειά σας;» δεν υπήρχαν ισχυροί διαχωρισμοί, επομένως το 28% εκτιμά τα οφέλη της εργασίας του για την εταιρεία, το 27% εκτιμά το επίπεδο των μισθών, το 25% την αξίατην ευκαιρία να δείξω τι ξέρω και μπορώ να κάνω, το 20% - ειδικά δεν εκτιμά τίποτα, απλώς το έργο είναι ήδη γνωστό, το 12% - εκτιμά την ανεξαρτησία στη λήψη αποφάσεων (Παράρτημα 3).

Ως αποτέλεσμα της μελέτης, εντοπίστηκαν ορισμένοι παράγοντες που επηρεάζουν την εργασιακή ικανοποίηση:

1. προσωπική ευθύνη

2. κύρος της θέσης

3. λειτουργία λειτουργίας

4. άνεση των χώρων

Αλλά και κατά τη διάρκεια της έρευνας, εντοπίστηκαν παράγοντες που επηρεάζουν αρνητικά την εργασιακή ικανοποίηση:

1.σωματική κόπωση

2. νευρική ένταση

3. μονότονη εργασία

4. πολύ υψηλός ρυθμός εργασίας και αλλαγή λειτουργιών

Επομένως, για να παρακινήσετε αποτελεσματικά τους εργαζόμενους σε παραγωγική εργασία, πρέπει να γνωρίζετε τι είναι πιο σημαντικό για τους ανθρώπους. Μπορείτε να προσδιορίσετε τα πιο σημαντικά κίνητρα που επηρεάζουν τις δραστηριότητές τους:

Υψηλοί μισθοί που αντιστοιχούν στην προσπάθεια που καταβλήθηκε.

· Ευκαιρία για ανάπτυξη σταδιοδρομίας.

Καλή σχέση με τη διοίκηση και τους συναδέλφους.

Άνετες συνθήκες εργασίας.

· Θετικά συναισθήματαπου σχετίζονται με την εργασία (δυνατότητα αυτοπραγμάτωσης, αναγνώριση του επαγγελματισμού του εργαζομένου, ενθουσιασμός για εργασία, δυνατότητα λήψης ανεξάρτητων αποφάσεων, ελευθερία δημιουργικότητας κ.λπ.)

Σημειώστε ότι όταν οργανώνετε ένα σύστημα κινητήριων επιπτώσεων στο προσωπικό, ο διευθυντής πρέπει να θυμάται ότι οποιοδήποτε κίνητρο χάνει τη δύναμή του με την πάροδο του χρόνου, επομένως πρέπει να διαφοροποιήσετε τις μεθόδους και τις τεχνικές. Κατά συνέπεια, ο επικεφαλής της επιχείρησης πρέπει να γνωρίζει τουλάχιστον δύο δωδεκάδες τρόπους για να παρακινήσει τους υπαλλήλους του.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι το κίνητρο της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων δεν εξαρτάται τόσο από την ίδια την εργασιακή διαδικασία, αλλά από τους συνδέσμους επικοινωνίας και τις ευκαιρίες για αυτοπραγμάτωση.

συμπέρασμα

Το κίνητρο είναι βασική προϋπόθεση που καθορίζει την επιτυχία και την αποτελεσματικότητα της επαγγελματικής του δραστηριότητας.

Κίνητρο - διέγερση στη δραστηριότητα, η διαδικασία ενθάρρυνσης του εαυτού και των άλλων να εργαστούν, επηρεάζοντας την ανθρώπινη συμπεριφορά για την επίτευξη προσωπικών, συλλογικών και κοινωνικών στόχων

Οι εργασίες παρακίνησης περιλαμβάνουν:

1) ο σχηματισμός ενός υπαλλήλου οποιουδήποτε οργανισμού που κατανοεί την έννοια του εργασιακού κινήτρου.

2) εκπαίδευση των εργαζομένων στην ψυχολογική ενδοοργανωτική συμπεριφορά και επικοινωνία.

3) εκπαίδευση της ομάδας διαχείρισης στην ενδοοργανωτική συμπεριφορά και επικοινωνία.

4) ο σχηματισμός όλων των διευθυντών δημοκρατικών προσεγγίσεων στη διαχείριση του προσωπικού χρησιμοποιώντας διάφορες καινοτόμες μεθόδους παρακίνησης.

Η χρήση των τεχνικών κινήτρων πρέπει να είναι ολοκληρωμένη, συνδυάζοντας μεθόδους διοικητικής, οικονομικής, κοινωνικο-ψυχολογικής επιρροής, τότε η διαχειριστική επιρροή στην παιδαγωγική δραστηριότητα θα είναι αποτελεσματική.

Οι κύριες μέθοδοι ηθικής διέγερσης που μπορούν να εφαρμοστούν:

Αναγνώριση για μια καλή δουλειά - έπαινος, προαγωγή.

Άρθρα στα μέσα ενημέρωσης και τοποθέτηση πληροφοριών για επιτεύγματα.

Διοργάνωση διαγωνισμών επαγγελματικής δεξιότητας.

Πίνακες τιμής.

Δώρα από το ίδρυμα.

επαγγελματική πίστη.

Επιστολές Εκτίμησης.

Έτσι, για να παρακινηθεί το προσωπικό, είναι δυνατό να χρησιμοποιηθεί διαφορετικοί τρόποικαι μέσα παρακίνησης. Αποτελεσματικό σύστημαΤα κίνητρα πρέπει να περιλαμβάνουν υλικά και μη κίνητρα, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων του προσωπικού, την κοινωνικοοικονομική πραγματικότητα και τα προσωπικά χαρακτηριστικά.

Η εφαρμογή των προτεινόμενων συστάσεων θα αυξήσει τα κίνητρα του προσωπικού, θα εφαρμόσει ένα σύνολο προϋποθέσεων για την εκδήλωση δραστηριότητας, πρωτοβουλίας, ευθύνης και θα δημιουργήσει μια ατμόσφαιρα συνεργασίας. Αυτό θα διευκολύνει τη μετάβαση των επιχειρήσεων σε μια καινοτόμο αναπτυξιακή πορεία.

Τα αποτελέσματα της μελέτης δεν ισχυρίζονται ότι είναι εξαντλητικά. Ωστόσο, βασιζόμενοι σε μια ανάλυση της εμπειρίας της σύγχρονης διαχείρισης προσωπικού, στην κατανόηση των ιδιαιτεροτήτων των κινήτρων της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων, μπορούν να χρησιμεύσουν ως πραγματική συμβολή στην ανάπτυξη κινήτρων για εργασιακή δραστηριότητα.

Βιβλιογραφικός κατάλογος

Lukash, Yu.A. Κίνητρα και αποτελεσματική διαχείριση προσωπικού / Yu.A.Lukash. – Μ.: Finpress, 2012. – 208 σελ.

Odegov, Yu.G. Διαχείριση προσωπικού. Σήμα αποτελεσματικότητας: Φροντιστήριογια πανεπιστήμια / Yu.G. Odegov, L.V. Kartasheva. – Μ.: Εξεταστική, 2012. – 256 σελ.

Potemkin, V.K. Διαχείριση προσωπικού: ένα εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια / V.K. Ποτέμκιν. - Αγία Πετρούπολη: Πέτρος, 2013. - 432 σελ.

Σαμουκίνα, Ν.Β. Αποτελεσματική παρακίνηση προσωπικού με ελάχιστο οικονομικό κόστος / N.V. Samoukina. – M.: Vershina, 2008. – 224 σελ.

Shapiro, S.A. Κίνητρα και τόνωση του προσωπικού / Α.Ε. Shapiro. - Μ.: GrossMedia, 2015. - 224 σελ.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. – Μ.: Infra-M., 2011.-576s.

Goncharov V.I. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. - Μινσκ: σύγχρονο σχολείο, 2011. - 635s.

Ilyin E.P. Κίνητρα και κίνητρα. - Αγία Πετρούπολη. Peter, 2011.-512s.

Συνημμένο 1

ΑΛΛΑnketa

«Προσδιορισμός εργασιακών κινήτρων εργαζομένου»

θηλυκός

αρσενικός

Η ηλικία σου:

18-20

20-30

30-40

40-50

50-60

πάνω από 60

Τι εκτιμάτε περισσότερο στη δουλειά σας:

Αποφασίζω τι και πώς να κάνω

Μου δίνει την ευκαιρία να δείξω τι ξέρω και μπορώ να κάνω.

Νιώθω χρήσιμος και απαραίτητος

Πληρώνομαι σχετικά καλά για αυτό.

Δεν εκτιμώ πραγματικά τίποτα, αλλά αυτό το έργο μου είναι οικείο.

Πώς θα θέλατε να σας ενθαρρύνουν να εργαστείτε στον οργανισμό;

Χρηματικά κίνητρα (μισθός, μπόνους κ.λπ.)

Μη χρηματικό (τρόφιμα, μεταφορές, ασφάλειες κ.λπ.)

Κοινωνικά (κύρος, αύξηση προσόντων κ.λπ.)

Ηθική (βραβεία, σεβασμός στους συναδέλφους κ.λπ.)

Δημιουργική (δυνατότητα αυτοέκφρασης και αυτοβελτίωσης)

Παράρτημα 2

Παράρτημα 3

Η έννοια του «κίνητρου» χρησιμοποιείται στη διαχείριση προσωπικού σε δύο κύριες εκδοχές. Ορισμένοι ειδικοί το ερμηνεύουν ως ένα σύμπλεγμα κινήτρων που καθορίζουν την κατάσταση του ατόμου - τη διάθεσή του ή τη διάθεσή του σε ορισμένες ενέργειες, πράξεις και εκτιμήσεις.

Άλλοι ειδικοί υπό κίνητρο κατανοούν τη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων που καθοδηγούν το προσωπικό να επιλέξει εκείνους τους τύπους και τις μορφές δραστηριοτήτων που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Το κίνητρο είναι ο κύριος παράγοντας, συνθήκη ή μέθοδος επιρροής ενός ατόμου στο σύστημα διαχείρισης της εργασιακής του συμπεριφοράς. Η συνειδητή χρήση του από έναν διευθυντή μπορεί να αυξήσει την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας και ανάπτυξης οποιουδήποτε οργανισμού και να προκαλέσει, εάν το κίνητρο χρησιμοποιείται εσφαλμένα, ισχυρή αντίθεση στα βασικά του συμφέροντα από την πλευρά του προσωπικού του οργανισμού.

Υπάρχει επίσης μια κατάσταση όπου ο αντίκτυπος στο προσωπικό προκειμένου να παρακινηθεί να εργαστεί δεν προκαλεί κίνητρα στον εργαζόμενο και μειώνει την αποτελεσματικότητα του κόστους εκτέλεσης αυτής της λειτουργίας διαχείρισης στο μηδέν.

Είναι απαραίτητο να γίνει σαφής διάκριση μεταξύ των εννοιών "κίνητρο" και "κίνητρο". Το τελευταίο θα πρέπει να γίνει κατανοητό ως μια λογική εξήγηση από ένα άτομο για τους λόγους για τις δικές του πράξεις, η οποία είναι συχνά ένας τρόπος απόκρυψης των αληθινών παραγόντων που καθορίζουν τη συμπεριφορά του.

Συχνά, η παρανόηση από τον διευθυντή προσωπικού των διαφορών μεταξύ των εννοιών «κίνητρο» και «κίνητρο» τον οδηγεί σε ανεπαρκείς ενέργειες στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για καταστάσεις σύγκρουσης, για παράδειγμα, ένας υπάλληλος κρύβει μια στοιχειώδη απροθυμία να εκτελέσει αποτελεσματικά τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί, παρουσιάζοντας ως λόγους αστοχίες λογισμικού, κακή υγεία κ.λπ.

Η βασική έννοια της θεωρίας κινήτρων θεωρείται ότι είναι χρειάζομαι, εκείνοι. μια φυσιολογική ή ψυχολογική ανάγκη που αντιλαμβάνεται ένα άτομο για πράγματα και φαινόμενα που δεν κατέχει σε μια δεδομένη χρονική στιγμή. Διανέμω ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ - φυσιολογικές ανάγκες του σώματος και δευτερεύον - την ανάγκη για ψυχολογικά φαινόμενα. Οι δευτερεύουσες ανάγκες σε ένα άτομο είναι πιο ατομικές, καθώς δεν είναι τόσο έμφυτες όσο επίκτητες.

Είναι η αντικειμενική παρουσία δευτερευουσών αναγκών στο σύστημα εργασιακών κινήτρων που περιπλέκει σημαντικά τη διαδικασία διαχείρισης προσωπικού σε κάθε οργανισμό. Οι λόγοι για αυτό έγκεινται στη μεγάλη ποικιλία δευτερευουσών αναγκών και στην επιθυμία που εμφανίζεται συχνά στο άτομο να τις κρύψει από τους άλλους ή να τις κρύψει με ψεύτικες ενέργειες. Επιπλέον, εάν οι πρωταρχικές ανάγκες ενός ατόμου αναπτύσσονται μάλλον αργά, τότε οι δευτερεύουσες είναι πολύ δυναμικές χρονικά. Πολλά από αυτά αυξάνονται καθώς το άτομο μεγαλώνει. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για φαινόμενα όπως ο αυτοσεβασμός, η αίσθηση του καθήκοντος, η αυτοεπιβεβαίωση κ.λπ.

Η ανάλυση των πραγματικών αναγκών των εργαζομένων του οργανισμού προκειμένου να χρησιμοποιηθούν τα δεδομένα που λαμβάνονται στο σύστημα εργασιακών κινήτρων είναι ακόμη πιο περίπλοκη από το γεγονός ότι, κατά κανόνα, ενεργούν όλοι ταυτόχρονα και συχνά είναι πολύ δύσκολο να προβλεφθεί τη φύση των αποτελεσμάτων που προέκυψαν ως αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασής τους. προκύπτουσα εργασιακή συμπεριφορά.

Για παράδειγμα, η ανάγκη για υλικά αγαθά (τρόφιμα, είδη ένδυσης κ.λπ.) ξεκινά την εργασιακή δραστηριότητα για χάρη της χρηματικής ανταμοιβής. Η ανάγκη για ασφάλεια προκαλεί την επιθυμία να οικοδομηθεί η εργασιακή διαδικασία με τέτοιο τρόπο ώστε να ελαχιστοποιηθεί η πιθανότητα επιβολής τιμωριών. Με την ταυτόχρονη και ισχυρή επίδραση σε ένα άτομο αυτών των αναγκών, μπορούν να προκύψουν δύο ίσες, αλλά πολύ ανόμοιες παραλλαγές της εργασιακής του δραστηριότητας.

Εάν η ανάγκη για υλικά αγαθά σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή είναι πιο σημαντική από την ανάγκη αποφυγής τιμωρίας, τότε το συναισθηματικό ενδιαφέρον του εργαζομένου για υλικές ανταμοιβές μειώνεται, η καινοτόμος δραστηριότητά του αυξάνεται και το ενδιαφέρον για τη διαδικασία εργασίας αυξάνεται απότομα εις βάρος των αποτελεσμάτων της. . Εξωτερικά, αυτό παίρνει τη μορφή μιας υψηλής έντασης εργασίας και του έντονου καινοτόμου προσανατολισμού της.

Με ένα ισχυρότερο κίνητρο για την αποφυγή της τιμωρίας παρά για τη λήψη υλικών οφελών, η προκύπτουσα εργασιακή συμπεριφορά θα μειωθεί συναισθηματικό ενδιαφέρονσε υλικές ανταμοιβές, που συνοδεύονται από αύξηση της εσωτερικής συνοχής των ομάδων εργασίας ως μέσο προστασίας του προσωπικού από τον έλεγχο του επικεφαλής.

Όπως μπορείτε να δείτε από το παραπάνω παράδειγμα, κινητήρια επίδραση, εκείνοι. το αποτέλεσμα της δράσης των κινήτρων στην ανθρώπινη συμπεριφορά μπορεί λογικά να μην προκύπτει από το περιεχόμενο κάθε μιας από τις ανάγκες που ικανοποιεί.

Το υποκειμενικό αίσθημα της ανάγκης να ικανοποιήσει οποιαδήποτε από τις ανάγκες του από ένα άτομο καθορίζεται από την έννοια κίνητρο. Βασικά, τα κίνητρα ενός ατόμου είναι αποτέλεσμα της ανάπτυξης της προσωπικότητας ενός συγκεκριμένου ατόμου και της επίδρασης πάνω του των παραγόντων του πολιτισμικού του περιβάλλοντος. Για παράδειγμα, όταν αισθάνονται την ανάγκη για φαγητό, μερικοί άνθρωποι επιδιώκουν να κερδίσουν χρήματα και να αγοράσουν φαγητό, ο δεύτερος - να κλέψουν φαγητό, ο τρίτος - να τους "παρακαλέσουν" από άλλους ανθρώπους κ.λπ.

Το μέσο (μέθοδος) ικανοποίησης αναγκών είναι στόχος ανθρώπινες δραστηριότητες. Οι στόχοι της δραστηριότητας, καθώς και τα κίνητρα, μπορούν επίσης να διαμορφωθούν ως συνάρτηση του πολιτιστικού περιβάλλοντος που περιβάλλει ένα άτομο, αλλά η επιλογή τους, κατά κανόνα, εξακολουθεί να επηρεάζεται έντονα από τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας κάθε ατόμου.

Υπάρχουν τέσσερις ομάδες στόχων που οι εργαζόμενοι προτιμούν συχνότερα να χρησιμοποιούν στην εργασία τους.

Ο στόχος της επιτυχίας εκείνοι. Τα άτομα μπορούν να προσπαθήσουν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους χρησιμοποιώντας ως μέσο: καριέρα, κατοχή περιουσίας, απόκτηση υψηλής κοινωνικής θέσης και άλλα χαρακτηριστικά επιτυχίας στη ζωή στη σύγχρονη κοινωνία.

στόχος θυγατρικών, όταν ένα άτομο ικανοποιεί τις ανάγκες του δημιουργώντας θετικούς κοινωνικούς δεσμούς με άλλα άτομα που του είναι χρήσιμα, γεγονός που καθορίζει την αυξημένη τάση του για ομαδικές μορφές εργασίας, σκόπιμη διαμόρφωση επιχειρηματικών δεσμών κ.λπ.

ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟΣ ΣΤΟΧΟΣ ως επιθυμία να ικανοποιήσουν αποτελεσματικά τις ανάγκες τους αυξάνοντας την επαγγελματική τους ικανότητα, η οποία οδηγεί στην επιθυμία των ανθρώπων να αποκτήσουν μια καλή εκπαίδευση, τους προσανατολίζει σε καινοτόμες λύσεις κ.λπ.

Ο σκοπός της εξουσίας εκείνοι. μια κατάσταση όπου τα άτομα επιδιώκουν, επίσημα ή ανεπίσημα, να αποκτήσουν μια αντικειμενική ευκαιρία να επηρεάσουν τη συμπεριφορά άλλων ανθρώπων προκειμένου να τους αναγκάσουν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες αυτών που βρίσκονται στην εξουσία.

Με τη σειρά της, η δραστηριότητα μπορεί να οριστεί ως η σχέση ενός ατόμου με το εξωτερικό περιβάλλον, με στόχο την επίτευξη ενός στόχου.

Σημαντικό για την κατανόηση των βασικών μηχανισμών χρήσης κινήτρων στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού είναι νόμος αποτελεσμάτων, εκείνοι. την επιθυμία του ατόμου να επαναλάβει τον τρόπο δραστηριότητας που το έχει ήδη οδηγήσει στην επίτευξη του στόχου και να λάβει την επιθυμητή ανταμοιβή. Ο νόμος του αποτελέσματος μπορεί, αν και όχι σε πολύ ηθική μορφή, να συγκριθεί με τα στοιχεία της εκπαίδευσης των ζώων, όταν για ορισμένες ενέργειες λαμβάνουν τροφή ή ενίσχυση του πόνου. Η λειτουργία αυτού του νόμου βασίζεται στην ιδέα ότι η ανθρώπινη συμπεριφορά εξαρτάται και διαμορφώνεται από τις συνέπειές της.

Η αποτελεσματικότητα της πρακτικής χρήσης του νόμου του αποτελέσματος υποδηλώνει τουλάχιστον ότι ο ηγέτης πρέπει:

• o κατανοήστε ποιες συνέπειες είναι σημαντικές για τον εργαζόμενο (για παράδειγμα, μια ανταμοιβή ή τιμωρία ύψους 100 ρούβλια δεν θα ενεργοποιήσει τον μηχανισμό του νόμου του αποτελέσματος στις συνθήκες της σύγχρονης πραγματικότητας της Ρωσίας και την ηθική καταδίκη του γεγονότος η καθυστέρηση στην εργασία δεν θα χρησιμεύσει ως αρνητική συνέπεια για ένα άτομο που επικεντρώνεται μόνο στο να λάβει υλικά οφέλη από τα αποτελέσματα της εργασίας του)·
• o να μπορεί να κοινοποιεί στον εργαζόμενο τη σύνδεση ανταμοιβών ή τιμωριών με το συγκεκριμένο αποτέλεσμα της εργασίας του, επειδή, όπως δείχνει η πρακτική της διαχείρισης προσωπικού, δεν μπορούν όλοι οι άνθρωποι να κατανοήσουν επαρκώς, για παράδειγμα, γιατί τους δόθηκε μπόνους ή αντίστροφα, το στερήθηκε.

Ανταμοιβή - αυτό θεωρεί ένα άτομο πολύτιμο για τον εαυτό του όσον αφορά την ικανοποίηση των αναγκών του.Το βάρος των επιλογών ανταμοιβής μπορεί να χωριστεί σε εσωτερικό και εξωτερικό. Το πρώτο, που προκύπτει χωρίς εξωτερική επιρροή, περιλαμβάνει: μια αίσθηση αυτοεκτίμησης. ικανοποίηση με το επιτευχθέν αποτέλεσμα της εργασιακής δραστηριότητας · μια αίσθηση του περιεχομένου και της σημασίας της δουλειάς τους· θετική άτυπη επικοινωνία που εμφανίζεται στη διαδικασία της εργασίας κ.λπ.

Οι εξωτερικές ανταμοιβές μπορεί να είναι εκείνα τα οφέλη που παρέχει ο οργανισμός στον εργαζόμενο για την εκτέλεση εργασιακών ενεργειών: μισθοί, μπόνους, ανάπτυξη σταδιοδρομίας, σύμβολα θέσης και κύρους, έπαινος και αναγνώριση αξίας, πρόσθετα οφέλη κ.λπ.

Οι παράγοντες που καθορίζουν την επιλογή ενός τρόπου δραστηριότητας μπορούν να συνδυαστούν με την έννοια των "κίνητρων" και τα φαινόμενα που αυξάνουν ή μειώνουν τη δύναμη της δράσης των κινήτρων μπορούν να ονομαστούν "ερεθίσματα".

Ορος κίνητρο (η προέλευσή του συνδέεται συνήθως με τη λατινική λέξη μετακινώ- ενεργοποιώ, σπρώχνω είτε γαλλικά μοτίβο- κίνητρο) χρησιμοποιείται στην οργανωτική συμπεριφορά για τον προσδιορισμό διαφόρων φαινομένων και καταστάσεων που προκαλούν τη δραστηριότητα του αντικειμένου ελέγχου.

Το εάν αυτή η δραστηριότητα είναι ενημερωμένη ή όχι εξαρτάται από την αποτελεσματικότητα της εργασιακής δραστηριότητας του προσωπικού στο σύνολό του και τον βαθμό εστίασής του στην επίτευξη των στόχων της λειτουργίας και της ανάπτυξης του οργανισμού.

Η δημιουργία κινήτρων για εργασία είναι άμεση ευθύνη του επικεφαλής οποιουδήποτε οργανισμού. Αν γίνουν λάθη εδώ, τότε γίνεται η εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων αποκλίνουσα, εκείνοι. που στοχεύουν όχι στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, αλλά στους στόχους του ατόμου, που μπορεί να είναι εντελώς αντίθετοι με τους πρώτους.

Για παράδειγμα, εάν ως κίνητρο χρησιμοποιούνται μόνο μέτρα που στοχεύουν στην επίσημη ενίσχυση της εργασιακής πειθαρχίας, όπως γίνεται συχνά αποδεκτό στους ρωσικούς οργανισμούς, τότε οι στόχοι της εργασιακής δραστηριότητας του προσωπικού θα μετατοπιστούν από την επίτευξη αποτελεσμάτων στην αποφυγή αποτυχιών. Συνέπεια του προσανατολισμού τους είναι η απώλεια πρωτοβουλίας, η επιθυμία να λάβουν τα πιο απλά καθήκοντα, η αδυναμία ή η απροθυμία να κάνουν κάτι σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης κ.λπ.

Συνεπώς, διέγερση θα πρέπει να νοείται ως η διαδικασία δημιουργίας από τον διευθυντή ενός συνόλου κινήτρων που αλλάζουν τη δύναμη των κινήτρων με τέτοιο τρόπο ώστε, σύμφωνα με το νόμο των αποτελεσμάτων, ο εργαζόμενος να αναπαράγει μόνο εκείνους τους τρόπους δραστηριότητας που ο διευθυντής θεωρεί απαραίτητους για την επίτευξη του στόχους του οργανισμού.

Η διαδικασία του εργασιακού κινήτρου έχει έντονη κυκλική φύση (βλ. Εικόνα 10.1).

Καταρχάς, η κυκλικότητα των κινήτρων έγκειται στο γεγονός ότι μετά το στάδιο της ικανοποίησης των αναγκών του ατόμου, αυτές προκύπτουν ξανά ως αποτέλεσμα της ανάλυσής του για το βαθμό ικανοποίησης. Με βάση τα αποτελέσματα αυτής της ανάλυσης, ένα άτομο εισάγει, σύμφωνα με τη δράση του νόμου του αποτελέσματος, διορθώσεις στην εργασιακή του συμπεριφορά, η οποία φέρνει νέες ανάγκες στη ζωή.