В пошуку шляхів більш ефективної діяльності промислове підприємство, стикаються з низкою проблем:

Розробка безперервного процесу самовдосконалення, заснована на постійному зборі та аналізі інформації про конкурента;

вдосконалення показників для порівнянняпопереднього досвіду зі стандартами та досягненнями лідерів;

вивченням процесів та методів, використовуваних конкурентами у вирішенні проблем, тобто. розробкоюсистеми бенчмаркінгу передового досвіду.

Термін «бенчмаркінг»(benchmarking) є англомовним і не має однозначного перекладу російською мовою. Він походить від слова benchmark, що означає позначку на об'єкті, наприклад, на стовпі, що вказує висоту над рівнем моря. У найбільш загальному сенсі benchmark - це щось, що має певну кількість, якість і здатність бути використаним як стандарт або еталон при порівнянні з іншими предметами.

Бенчмаркінгмає бути постійним процесом, націленим не лише на відповідність конкуренції, а й на перемогу над нею .

Бенчмаркінгрозглядається як спосіб оцінки стратегій та цілей роботи у порівнянні з першокласними підприємствами, щоб гарантувати довгострокове становище на ринку. Бенчмаркінг -це безперервне поліпшення процесу сумісності продуктів, послуг та практичного досвіду по відношенню до найсильніших конкурентів .

При цьому в центрі уваги знаходяться такі питання, як:

хто, яка фірма на вершині конкуренції?

чому власне підприємство не є найкращим?

що має бути змінено чи збережено на підприємстві, щоб стати найкращим?

як впровадити відповідну стратегію, щоб стати найкращим із найкращих?

Бенчмаркінгвідносять до сукупності управлінських інструментів, таких як глобальне управління якістю , Вимірювання задоволеності покупців.

Бенчмаркінгявляє собою мистецтво виявлення того, що інші роблять краще та вивчення, удосконалення та застосування їх методів роботи .

Бенчмаркінгпризводить до вдосконалення підприємництва, підвищення ефективності, створення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців.

«Бенчмаркінг»- це порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) підприємства та його конкурентів .

Впровадження бенчмаркінгудозволяє удосконалити планування, управління та виробництво на підприємстві та підвищити його конкурентоспроможність.

Мета бенчмаркінгуполягає в тому, щоб на основі дослідження надійно встановити ймовірність успіху підприємництва.

Напрями використаннябенчмаркінгу:

Бенчмаркінг розкриває проблеми у роботі, конкретизує їх.

Аналізуються процеси, що створюють товар чи послугу та просувають їх на ринок

Бенчмаркінг служить для забезпечення конкурентоспроможності та створення передумов перевірки продуктивності фірми

- Бенчмаркінг розглядається спосіб оцінки стратегій та цілей роботи у порівнянні з першокласними підприємствами, щоб гарантувати довгострокове становище на ринку .

«Бенчмаркінг»проводиться за такими параметрами:

· ринкова частка,

· якість продукції,

· Ціна продукції,

· технологія виробництва,

· собівартість продукції, що випускається,

· Рентабельність продукції, що випускається,

· Рівень продуктивності праці,

· Обсяг продажів, канали збуту продукції,

· близькість до джерел сировини,

· Якість менеджерської команди,

· нові продукти,

· Співвідношення внутрішніх та світових цін,

· Репутація фірми

існує багато видів бенчмаркінгу:

Внутрішній бенчмаркінг - бенчмаркінг, здійснюваний усередині організації зіставленням показників виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами.

Бенчмаркінг конкурентоспроможності - Вимір характеристики підприємства та її зіставлення з характеристикою конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу чи адміністративних методів підприємств-конкурентів.

Функціональний бенчмаркінг - бенчмаркінг, який порівнює певну функцію двох чи більше організацій у тому самому секторі.

Бенчмаркінг процеса -діяльність зі зміни певних показників та функціональності для їх зіставлення з підприємствами, характеристика яких є досконалою в аналогічних процесах.

Загальний бенчмаркінг - бенчмаркінг процесу, який порівнює певну функцію двох чи більше організацій, незалежно від сектора.

Розрізняють бенчмаркінг: витрат, характеристик, клієнта,а також стратегічний та оперативний.

Перше покоління бенчмаркінгуінтерпретується як реінжиніринг або ретроспективний аналіз продукту.

Друге покоління - бенчмаркінг конкурентоспроможності - розвивається як наука 1976 - 1986 гг. завдяки діяльності фірми "Ксерокс".

Третє покоління Бенчмаркінг розвивається в період 1982 - 1986 рр., коли підприємства – лідери якості з'ясовують , що існує можливість повчитися у підприємств поза їхнім сектором чи галуззю чим досліджуючи конкурентів.

Четверте покоління бенчмаркінгу - це стратегічний бенчмаркінг , який розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій та удосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій зовнішніх підприємств партнерів.

П'яте покоління - глобальний бенчмаркінг розглядається майбутнім інструментом організації міжнародних обмінів з урахуванням культури та національних процесів організації виробництва.

Розвиток бенчмаркінгутісно пов'язано з тим, як підприємства розуміють якість. Виділимо кілька етапів у зміні розуміння та ставлення підприємств до якості:

Етап 1. Інспекція . Він характеризується перевіркою якості готової продукції. Для забезпечення контролю якості фірма вкладає кошти у вдосконалення систем якості, а не бенчмаркінг. Подібне було в СРСР, коли саме розуміння якості здебільшого мало технократичний підхід , і упор робився на якістьпродукції, забезпечується вдосконаленням конструкції та технології.

На цьому етапі частково застосовувався продуктовий бенчмаркінг , Основною метою якого було порівняння своєї продукції з товарами конкурентів. Однак нестача інформації не дозволяєповною мірою використовувати досвід та знання конкурентів.

Етап 2. Посилення контролю . на фірмах впроваджуються стандарти якості ISO 9000. Бенчмаркінг застосовується з усіх ключових питань бізнесу. Найважливішою стає якість процесу, в котрому якість продукції є лбач одним із елементів або складової загальної якості. Фірми починають усвідомлювати, що Задоволення споживача є запорукою їх успіхів у бізнесі.

Етап 3. Виникнення між фірмами та всередині них партнерських відносин і кооперації. Це з зміною розуміння конкуренції як між фірмами, а й усередині організації. Кооперація та партнерство усередині фірми призводять до більш ефективного інформаційного обміну між підрозділами.

Аналогічне відбувається і міжфірмовому рівні. При цьому у понятті «конкуренції» з'являється нова складова - взаємодія . Саме взаємодія та суперництво фірм у сучасному бізнесі є основою для задоволення потреб споживачів та завоювання конкурентних переваг.

Етап 4. Бенчмаркінг конкурентоспроможності та стратегічний бенчмаркінг . Цей етап пов'язаний з тим, що вся організація представляє єдине ціле чи єдиний механізм. Процес прийняття рішень відбувається на основі вичерпної і точної інформації за умови забезпечення загальної ефективності діяльності фірми. На цьому етапі стратегічний бенчмаркінг переходить у глобальний .

Чинники успіху , які визначають бенчмаркінг, можна класифікувати так:

а) об'єктивні («жорсткі») фактори:

Визначення чітких меж проекту;

Тонне планування часу;

Дотримання стандартів якості;

Ухвалення бюджетних обмежень;

б) суб'єктивні («м'які») фактори:

Гарний кліматдля співпраці;

Позитивний настрій – орієнтація на досягнення результату;

усвідомлення важливості якості;

зацікавленість;

Творчий підхід;

Етика підприємництва (аналіз переваги - це промисловий шпигунство).

Аналіз переваги - це погляд на внутрішні функції, діяльність та досвід з наступною метою:

Визначити найкращі результати;

проаналізувати свою роботу;

Виявити недоліки у функціонуванні;

Усунути слабкі місця;

Створити мотивацію до постійного вдосконалення.

Ця концепція є допоміжним засобом для збору інформації з метою постійного поліпшення продуктивності та якості та випередження конкурентів .

Аналіз переваги:

Безпосередньо орієнтований підвищення продуктивності підприємства;

Веде до орієнтації культури підприємницької діяльності на такі цінності, як здатність до навчання, підвищення свого власного потенціалу та досягнень, що у свою чергу є поштовхом до процесу розвитку.

Об'єкт дослідження:Підприємство саме виробляє та здійснює аналіз виробництва стосовно товарів, послуг, функцій, стратегій, процесів тощо.

При дослідженні стратегічних питань необхідно з'ясувати, які фактори особливо важливі для реалізації конкурентних переваг, встановити критерії вимірювання, що повністю описують ці фактори, і виділити фірми, які явно домагаються найкращих результатів у даному секторі. Слідом за цим необхідно визначити ті способи, які призводять до кращих результатів.

Розрізняють три основні типи аналізу:

внутрішній аналіз переваги відноситься до порівнянь всередині організацій, наприклад, між відділами, підрозділами чи товарними групами;

зовнішній аналіз переваги порівнює подібні види діяльності в різних галузях, наприклад між конкурентами або колегами, що працюють на різних ринках;

функціональнийаналіз переваги, у якому порівнюють схожі функції чи процеси у різних галузях.

Основні принципи бенчмаркінгу:

1. Аналогія.Оперативні процеси партнерів мають бути схожими. Аналогія процесів та встановлення критеріїв відбору партнерів із бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.

2. Взаємність.Бенчмаркінг є діяльністю, заснованою на взаємному відношенні, злагоді та обміні даними, які забезпечують «виграшну» ситуацію для обох сторін.

3. Вимірювання.Оскільки бенчмаркінг - це порівняння характеристик, виміряних на кількох підприємствах, його метою є встановлення того, чому існують відмінності в характеристиках і як досягти їх найкращого значення.

4. Достовірність.Організація робіт з бенчмаркінгу повинна проводитись на основі фактичних даних, точного аналізу та вивчення процесу, а не лише на базі інтуїції.

Генератор Продажів

Час читання: 15 хвилин

У нашій країні відбувається активний розвиток бізнесу, освоєння нових інструментів управління. Це дозволяє підвищити якість бізнес-процесів, зробити їх досконалішими, а підприємства більш конкурентоспроможними. Одним із таких інструментів є бенчмаркінг.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

1. Види бенчмаркінгу
2. Принципи, якими він проводиться
3. 4 етапи проведення
4. Приклади бенчмаркінгу зі світової практики
5. Як використовують у Росії бенчмаркінг

Що таке бенчмаркінг компанії і для чого він застосовується

Бенчмаркінг

безперервний процес оцінки рівня товарів, послуг та методів роботи, заснований на порівнянні з найсильнішими конкурентами або лідируючими компаніями.

Завдяки використанню бенчмаркінгу бізнес стає більш ефективним та відкритим. Цей інструмент дозволяє знайти відповіді на питання, що виникають у ході ведення підприємницької діяльності, та має наступні переваги:

1. Його застосування уможливлює подолання застою в керівництві, дозволяє вказати керівникам, що вони невірно уявляють стан справ.
2. Бенчмаркінг мотивує самовдоволених і самозаспокоєних бізнесменів прагнути кращого.
3. Він сприяє виявленню як сильних сторін організації, і слабких, які необхідно зміцнити.
4. Його проведення – можливість заздалегідь попередити організацію про відставання.
5. Бенчмаркінг ставить важкі, але досяжні цілі.
6. Допомагає визначити, які заходи, спрямовані на покращення діяльності, є пріоритетними.
7. Дозволяє виявити та включити кращі процеси та практики менеджменту, що застосовуються у бізнесі.
8. Виявляє, який рівень компанії в порівнянні з найкращими світовими.
9. Визначає, наскільки рівень функціонування фірми відстає рівня конкуруючих організацій.
10. Забезпечує організацію планами випробуваних дій, що коригують.
11. Дозволяє об'єднати стратегію та зусилля підприємства щодо її вдосконалення.
12. Відкриває нові технології та способи управління компанією.
13. Зосереджує головні чинники успіху компанії.
14. Дозволяє провести заходи великого масштабу, спрямовані на покращення діяльності.
15. Допомагає переймати досвід партнерів та конкурентів. Жодна компанія не має достатньої кількості часу та ресурсів, щоб навчатися на своїх помилках.
16. Формує культуру постійного вдосконалення.
17. Дозволяє знизити витрати на поліпшення, що проводяться.
18. Дозволяє впроваджувати підходи швидше та з меншим ризиком.
19. Сприяє покращенню основних фінансових показників.

Залежно від сфери застосування бенчмаркінг класифікують на:

• Бенчмаркінг рівня обслуговування споживачів
• Бенчмаркінг інформаційних технологій.
• Бенчмаркінг показників товарів.
• Бенчмаркінг якості продукції.
• Бенчмаркінг розвитку та навчання співробітників.
• Бенчмаркінг управління бізнес-процесами.
• Бенчмаркінг телефонної служби роботи з клієнтами.
• Бенчмаркінг оцінки ефективності.
• Бенчмаркінг виробництва.
• Бенчмаркінгу витрат.
• Бенчмаркінг іміджу.
• Бенчмаркінг управління персоналом та підбору співробітників та ін.

Історія появи бенчмаркінгу

Систематично застосовувати бенчмаркінг практично стали у 1980-ті роки. Компанія-піонер у галузі використання цього інструменту – Xerox.

Вона зіткнулася з іноземною організацією, яка становить їй конкуренцію і має більш високу продуктивність за більшістю показників. Керівництво Xerox вирішило дізнатися, в чому секрет переваги конкурента, щоб вийти на його рівень або навіть випередити його. Завдання розділили на кілька складових, що дозволило відповісти на запитання:

1. Продукцію, послуги та бізнес-процеси якої компанії можна вважати найкращими?
2. Що дало змогу цій компанії вийти на такі результати?

Після компанії Xerox до використання бенчмаркінгу почали вдаватися й інші організації, сфера його застосування була розширена, а методологія доопрацьована. Коло досліджуваних проблем стало значно ширшим, тобто пошук передових методів ведення діяльності почали здійснювати не тільки в компаніях-конкурентах, а й в інших організаціях як у галузі, так і в суміжних з нею.

Останнім часом удосконаленню піддається в основному пошук відповідей на друге із зазначених питань бенчмаркінгу. Але спостереження та описи методів ведення діяльності організацій, що є лідерами, недостатньо. Окремо досить складна складова завдання – впровадження цих методів на своєму підприємстві.

Тенденції в галузі менеджменту в 1980-і роки не оминули і бенчамркінг. Цей період ознаменувався розробкою концепції комплексного управління якістю (Total Quality Management, TQM). Популярність цієї концепції була дуже високою у наступні 10 років.

Основу бенчмаркінгу становлять принципи, що повністю відповідають концепції Total Quality Management. На думку деяких фахівців, бенчмаркінг - це інструмент, без якого неможливо запровадити TQM.

Як би там не було, основою і концепції комплексного управління якістю, та бенчмаркінгу є прагнення до високої якості бізнес-процесів компанії, що випускається їй продукції, послуг, що надаються.

TQM та бенчмаркінг – складові корпоративної культури постійного покращення, залучення персоналу до бізнес-процесів організації та орієнтації на споживача.

Залишити заявку

Чому бенчмаркінг такий популярний сьогодні? Джейсон Грейсон-молодший (Jason Grason Jr.), Глава International Benchmarking Clearinghouse називає такі причини:

1. Глобальна конкуренція

В даний час відбувається глобалізація бізнесу, і компанії розуміють, що всебічно та докладно вивчати, а потім впроваджувати кращі досягнення партнерів та конкурентів, конче необхідно, якщо вони хочуть вижити.

1. Винагорода за якість

Останнім часом все частіше проводяться кампанії на державному рівні, в ході яких визначають та нагороджують підприємства, що лідирують за показниками якості. Щоб взяти участь у такій програмі, компанія має не лише підготувати презентацію конкурентних переваг вироблених товарів. В арсеналі інструментів з управління організацією обов'язково має бути присутнім бенчамркінг.

1. Необхідність повсюдної адаптації та використання світових досягнень у галузі виробничих та бізнес-технологій

Будь-якій організації, незалежно від розміру та сфери діяльності, необхідне постійне вивчення та впровадження передового досвіду в галузі виробничих процесів та бізнес-технологій. Це дозволить не відставати від конкурентів.

Види бенчмаркінгу компанії

Потрібно знати, чим відрізняється бенчмаркінг процесів від бенчмаркінгу результатів. Під час проведення бенчмаркінгу результатів просто порівнюються показники. А насправді бенчмаркінг призначається, щоб проникнути в процеси, що ховаються за результатами; встановити, чому показники діяльності різняться; запозичити ідеї, які з успіхом реалізовані на практиці.

Класифікувати заходи, що проводяться в рамках бенчмаркінгу, непросто, оскільки багато компаній, які їх практикують, ігнорують рекомендовані шаблони.

Внутрішній бенчмаркінг

Застосовується порівняння різних показників однієї організації. Наприклад, мережа роздрібних торгових точок може порівняти відвідуваність своїх магазинів. Підхід має низку переваг: дані отримати нескладно, відсутні проблеми, пов'язані з доступом до інформації. Але є й недоліки: внутрішній бенчмаркінг не передбачає пошуку, вивчення та впровадження найкращих досягнень конкурентів.

Конкурентний бенчмаркінг

Цей інструмент передбачає порівняння результатів та бізнес-процесів у різних організаціях. Проведення конкурентного бенчмаркінгу не є проблемним для компаній, які можуть отримувати відомості про діяльність конкуруючих організацій з звітів і оглядів, що публікуються ними, що знаходяться у вільному доступі. Якщо ж доступ до такої інформації закритий, то бенчмаркінг можливий, лише якщо конкуренти будуть готові ділитися інформацією.

Конкурентний бенчмаркінг практикується у сфері розваг. Організації цього сектору надають один одному дані про безпеку, оскільки якщо станеться нещасний випадок на атракціоні одного парку, це стане антирекламою і для всіх інших.

Функціональний бенчмаркінг

Основу його становить порівняння результатів і у однієї бізнес функції, здійснюваної у різних галузях економіки. Можливість порівнювати зумовлена ​​характером процесів, а не сфер, з якими пов'язана діяльність організацій, що цікавлять.

Приклад такого бенчмаркінгу – порівняння адміністративних функцій (наприклад, роботи з кадрами). Порівнювати певну функцію свого підприємства з аналогічною їй у компаніях інших галузей менш проблематично, оскільки у разі відсутня конкуренція, й обміну інформацією ймовірніший.

Функціональний бенчмаркінг дозволяє новаторськи підходити до вирішення проблем, тому що з його допомогою можна вивчити способи їх вирішення в інших галузях.

Загальний бенчмаркінг

Передбачає вивчення новаторських рішень, вироблених інших компаніях, яке пов'язані ні з конкретної функцією, ні з сектором.

Наприклад, у Британії поштовою службою за зразок дотримання техніки безпеки було взято хімічну компанію. Умови функціонування служб охорони здоров'я та безпеки цих організацій мають суттєві відмінності, але дослідження певних процесів допомогло поштовій службі багато чого навчитися.

Принципи, за якими проводиться бенчмаркінг компанії

№1. Взаємність

Проведення бенчамаркінгу передбачає необхідність взаємодіяти, дійти згоди, обмінюватися даними з метою отримання користі кожним із його учасників. Але взаємності не домогтися, якщо діяти наосліп. Спочатку потрібно окреслити межі діапазону відомостей, узгодити порядок обміну інформацією, логіку проведення дослідження.

Кожен партнер має бути впевненим, що поведінка інших учасників бенчмаркінгу не вийде за обумовлені межі. Якщо правила дотримуватимуться всіма, то результат дослідження буде блискучим. Усі умови потрібно узгоджувати заздалегідь.

№2. Аналогія

Необхідна схожість оперативних процесів компаній-учасників. Оцінці піддається будь-який процес, головне, щоб її результати могли бути застосовані дослідниками у тих своєї організації. Успіх бенчмаркінгу гарантований за наявності аналогії процесів та відбору партнерів відповідно до певних критеріїв.

№3. Вимірювання

У ході бенчмаркінгу порівнюють параметри, визначені для декількох організацій, для того, щоб з'ясувати, чому вони різні, і як досягти кращих значень. Найбільш важливо визначити основні параметри процесу, тоді стає можливим їхнє поліпшення, після того як процес буде вивчений.

№4. Достовірність

В основі проведення бенчмаркінгу мають лежати фактичні дані, точний аналіз та вивчення процесів, а не одна інтуїція.

Бенчмаркінг компанії: 4 етапи проведення

Етап №1. Підготовка

1. Спочатку потрібно вибрати об'єкт конкурентного бенчмаркінгу. Потрібно вивчити, наскільки важливим і актуальним є обраний об'єкт, за допомогою якого виконуються завдання та основні функції підприємства. У цьому процесі виділяють найважчі етапи, шукають вузькі місця та найцікавіші області.
2. На другій стадії встановлюються порогові величини визначення оцінки успішності. Згодом при розгляді обраних об'єктів враховуватимуться деякі найбільш значущі аспекти діяльності за допомогою фінансових одиниць. Цими аспектами може бути: витрати, час, рівень якості тощо.
3. Щоб результати аналізу були більш точними та ємними, потрібно використовувати додаткові джерела інформації, такі як: ярмарки, семінари, звіти, бізнес-плани, опитування цільової аудиторії, опитування постачальників, процеси обміну, огляд виробничих потужностей Довідкова інформація, торгово-промислові палати, засоби інформації, літературні джерела.
4. На цій стадії слід шукати організації для порівняльного аналізу. Пошук треба здійснювати не лише у вашому секторі ринку. Вивчаючи підприємства інших сфер діяльності, ви можете дізнатися про найбільш рішучі та інноваційних методахроботи, які підходитимуть і для вас. А якщо ви не є конкурентом для обраної компанії, то ймовірність того, що вона надасть вам необхідні для проведення аналізу та порівняння дані, більш висока.

Етап №2. Аналіз

1. Визначення процесів, послуг, товарів та технологій з найменшою ефективністю та виявлення причин, з яких вони неефективні, на підставі обраних на попередньому етапі величин та факторів роботи підприємства.
2. Вибір напрямків, які дозволять підвищити ефективність бізнес-процесів та технологій. Тут потрібно буде з'ясувати, в чому причина переваги підприємств, що конкурують з вами.

Етап №3. Впровадження

Цей етап передбачає визначення цілей запланованих змін та розроблення стратегії їх проведення.

1. Детально обговорюються очікувані результати. При цьому необхідно усвідомлення необхідності змін та встановлення конкретних цілей роботи підприємства з урахуванням вимог нових стандартів та форм діяльності, що впроваджуються.
2. Складається докладний план дій, розраховуються витрати на проведення реорганізації, визначаються відповідальні за впровадження нововведень співробітники, розробляється графік змін та складається прогноз результатів планованих поліпшень.
3. Реалізуються практично всі розроблені зміни відповідно до розробленим планом і графіком.

У ході реалізації проекту слід контролювати всі перетворення, щоб можна було оцінити, наскільки нововведення ефективні. Крім того, слід перевіряти, чи ведуться роботи строго відповідно до плану, і чи дотримуються встановлених термінів.

Етап №4. Повторення

Розвиток ринкових методів та процесів з високою ефективністю відбувається дуже інтенсивно, вони постійно змінюються і зі статусу інноваційних швидко переходять до стандартних. У зв'язку із цим на четвертому етапі рекомендується підключити постійний процес удосконалення діяльності підприємства. Спростити роботу у цьому напрямі можна, детально документуючи досвід бенчмаркінгових досліджень.

Компанії, які проводили бенчмаркінг: приклади зі світової практики

Конкурентний бенчмаркінг у Ford

Конструктивні параметри та функціональні властивості продукції корпорації Ford значно поступалися аналогам, що випускаються конкуруючими з нею підприємствами, доки вона не стала практикувати еталонне порівняння. Повернення втраченої частки ринку збуту було можливе лише за умови створення нового, передового сімейства легкових авто. Ставку зробили на Taurus.

Для того, щоб розроблювана модель була кращою, ніж у конкурентів, знадобилося провести бенчмаркінг. Насамперед виявили найбільш привабливі для клієнтів властивості представлених на ринку машин. Після кожного з цих якостей були визначені кращі в досліджуваному класі автомобілі. Taurus повинен був досягти їхнього рівня і навіть перевершити його.

Охоплення дослідження було широким. Було вивчено автомобілі всіх світових виробників. Хоча вони й не становили прямої конкуренції Ford Taurus, але були привабливі для споживачів через наявність певних властивостей. Аналізували більше 50 моделей за 400 конструктивними параметрами.

У компанії було закладено основи, що дозволяють запровадити принципи розробки нових автомобілів з використанням циклу DMADV (Визначати – Вимірювати – Аналізувати – Розробляти – Перевіряти).

Як результат – автомобіль Ford був визнаний автомобілем року та вийшов на перше місце за кількістю продажів.

Надалі у трансмісії Taurus були виявлені конструктивні недоліки, репутація авто дуже постраждала. Модель кілька разів доопрацьовували, причому дедалі більше відхиляючись від початкової концепції. Наприкінці 1990-х років. продажі Taurus скоротилися з 400 до 60 тис. Останню партію авто цієї моделі випустили в серпні 2006 року. Історія з Taurus показала корпорації Ford, що конкурентний бенчмаркінг потрібно проводити не раз.

Функціональний бенчмаркінг у General Motors

Компанією General Motors з 1982 по 1984 роки. проводилося бенчмаркінгове дослідження, метою якого було знайти альтернативні методиуправління якістю та безпекою. У ті роки багатьма менеджерами було прийнято виклик У. Едвардса Демінга: «Якщо Японія може, чому ми можемо?», що він кинув лише у програмі на телебаченні (канал NBC).

Більше уваги стало приділятись якості як головній відмітній ознакі продукції з високою конкурентоспроможністю. У бенчмаркінгу були задіяні такі відомі компанії, як Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Починаючи дослідження, General Motors сформулювала 10 гіпотез про фактори, які найбільше впливають на якість. Потрібно було підтвердження їхньої правомірності даними про діяльність організацій, які є партнерами з проведення дослідження.

Бенчамркінг дозволив General Motors об'єктивно та комплексно оцінити системи менеджменту якості організацій, які взяли участь у дослідженні. Співробітники компанії з'ясували, якою є залежність загальної ефективності діяльності компанії від управління якістю.

Вихід у світ звіту про проведені General Motors з партнерами дослідження відбувся у вересні 1984 року, тоді як аналогічні дані, що дозволили розробити критерії моделі Болбріджа та нормативні документи серії ISO 9000, з'явилися у вільному доступі наприкінці 1998 року.

Завдяки такому випередженню знань учасники бенчмаркінгу на чолі з General Motors отримали деякі конкурентні переваги. Системи менеджменту якості цих підприємств зазнали вдосконалення, що дозволило досягти вищої думки споживачів про рівень якості їхньої продукції в порівнянні з продукцією інших компаній.

Варто зазначити, що General Motors не стала систематично та цілеспрямовано вивчати умови роботи підприємства та основних бізнес-процесів, хоча результати таких досліджень – основа для самовдосконалення організації. Проведення бенчмаркінгу дозволило визначити основні параметри системи управління якістю, і повторювати його не стали. Такий підхід характерний для більшості бенчмаркінгових досліджень.

Крім того, General Motors направила зусилля на дотримання вимог галузевого стандарту QS 9000 ( нормативний документ, розроблений на основі стандартів ISO 900 з урахуванням особливостей автопрому), на участь у конкурсах за премію Малкольма Болбріджа, на освоєння методології «Шість сигм». Однак досвід показує, що вдосконалення системи управління якістю має мати еволюційний характер.

Гурток бенчмаркінгу групи GIA

Global Intelligence Alliance (GIA) – це група компаній, що спеціалізуються на консалтингу. Вони досліджують ринок та допомагають налагоджувати та експлуатувати процеси ринкових досліджень.

У рамках своєї діяльності група GIA займається організацією гуртків бенчмаркінгу, призначення яких – зустрічі керівників ринкових досліджень, обговорення та обмін передовими методами роботи, пов'язані з різними аспектами управління цими дослідженнями.

Кількість проведених групою з 1999 р. семінарів з бенчмаркінгу становить понад 40. У цих проектах брали участь фахівці з проведення ринкових досліджень із 30 організацій. Типовий проект – проведення 2-4 тематичних нарад з метою обговорення питань, позначених учасниками проекту за підтримки консультанта з групи GIA.

Користь, яку отримують компанії з таких нарад, очевидна:

• вони отримують найкращий у своєму класі тренінг та приклади використання, не витрачаючи багато коштів;
• переймають досвід інших організацій;
• обмінюються ідеями із фахівцями, які мають великий досвід роботи в інших галузях економіки;
• навчаються на помилках інших підприємств, що дозволяє уникнути непотрібних витрат своєї діяльності.

Основу процесу бенчмаркінгу в GIA становлять наради, присвячені різним тематикам. Їх проводять по черзі усі учасники. Тривалість нарад складає 6-8 годин. Їхні теми не повторюються.

В основному тематика нарад, що проводяться, така:

• інтеграція ринкових досліджень та стратегічного планування;
• інтеграція ринкових досліджень та маркетингових заходів, продажів;
• розвиток мережі збору відомостей про ринок усередині компанії;
• конкурентна контррозвідка;
• розробка звітності про ринкові дослідження;
• складання планів сценаріїв та організація навчальних ігор.

Соціальні медіа та бенчмаркінг компанії Nokia

Призначення бенчмаркінгових досліджень компанії Nokia – підтримувати та ставити нові завдання розвитку у різних галузях (логістики, досліджень та розробок, взаємин співробітників). Бенчмаркінг – невід'ємна складова проектів розвитку фірми та навчальних програм.

Компанія практикує різні види досліджень (спільний та конкурентний бенчмаркінг), бере участь у групах бенчмаркінгу, проектах з обраної тематики та щодо певних організацій. Фахівці Nokia проводять і ширші бенчмаркінгові дослідження. Обмін даними про результати бенчмаркінгу також може бути складовою проектів академічних досліджень, у яких беруть участь кілька промислових компаній.

Нові можливості для проведення досліджень відкрилися після того, як стали застосовуватися канали соціальних медіа не тільки всередині компанії, а й за її межами. Соціальні медіа сприяють зміцненню взаємодії під час спільної діяльності. Ці інтерактивні майданчики дозволяють обмінюватися знаннями на етапі складання плану та підготовчому, а також під час проведення аналізу та впровадження покращень.

У проведенні бенчмаркінгових досліджень стали широко застосовувати такі зовнішні ресурси, як LinkedIn, Twitter і Facebook. У кожній із цих соцмереж створено профгрупи, в яких можна детально обговорювати теми, цікаві кожному учаснику.

Завдяки роботі в соціальних мережах та використанню майданчиків для спільної діяльності з'явилася можливість брати інформацію з додаткових надійних джерел, взаємодіяти з іншими організаціями, переймаючи їх досвід, щоб підтримати бенчмаркінг (насамперед у галузі проектів програмного забезпечення, вихідний код якого відкритий, та відповідних спільнот розробників).

Фахівці Nokia неодноразово експериментували, використовуючи соціальні медіа, щоб вивчати нові способи обміну інформацією та обговорювати технологічну підготовку. До проведення цих експериментів як партнера залучалася корпорація IBM.

Особливий інтерес становлять такі галузі: методи роботи над проектами програмного забезпечення з відкритим вихідним кодом, застосування віртуальних 3D-просторів для роботи в глобальному контексті на професійному рівні, розробка програмного забезпечення та інновації з відкритим вихідним кодом.

Динамічними та прямими джерелами отримання відомостей, взаємодії та обміну інформацією можна назвати блоги та вікі, які ведуть професіонали, дискусійні форуми, наприклад, YouTube та Slideshare. Використання соціальних мереж можливе на будь-якому з етапів бенчмаркінгу. Внутрішні блоги та вікі теж допомагають підготувати, провести дослідження та обмінятися результатами.

Як використовують у Росії бенчмаркінг: приклади компаній

У нашій країні бенчмаркінг поширений негаразд широко, як у Сполучених штатах Америки, Японії. Наприклад, за кордоном здійснюється регулювання та підтримка таких досліджень державою, існують спеціальні організації, які допомагають шукати партнерів з бенчмаркінгу. У Росії такої практики немає.

Єдиний російський захід, що проводиться щороку, який можна вважати таким, що підтримує розвиток бенчмаркінгу – «Премія уряду в галузі якості». Ця премія дозволяє компаніям удосконалити різноманітні аспекти своєї діяльності, стати об'єктом еталонного порівняння під час проведення досліджень іншими підприємствами. Крім того, лауреати премії мають добрий імідж, споживачі сприймають їх як надійних виробників продукції високої якості. Таким компаніям найпростіше знайти партнерів.

У таблиці 1 містяться приклади проведення різних бенчмаркінгових досліджень вітчизняними виробниками

Таблиця 1- приклади проведення різних видівбенчмаркінгу вітчизняними компаніями

Вид бенчмаркінгу	Назва підприємства	Об'єкт порівняння	Результати
Конкурентний	Ірбітський мотоциклетний завод	Реструктуризація підрозділів заводу	Рішення про закриття кількох цехів
	Ірбітський мотоциклетний завод	Продуктивність мотоциклів на одного співробітника	Підвищення кваліфікації працівників, зменшення простоїв обладнання
	ЗАТ «Петер – Стар»	Порівняння показників звітності
	ВАТ «Сєвєрсталь»	Виробничі показники	Скорочення витрат, впровадження нових технологій, розширення ринку
	Комбінат імені Степана Разіна	Якість пива	Придбання нового обладнання
Функціональний	«Ніжфарм»	Викладка товару	Новий підхід до мерчендайзингу
Внутрішній	ДКБ № 1 м. Новосибірська	Якість наданої медичної допомоги	Виявлено трьох переможців, які є прикладом
	Комунальні підприємства	Усі напрямки діяльності	Модернізація обладнання, нова система мотивації для персоналу, зміна методів роботи зі споживачами

З таблиці видно, що російські підприємства вважають за краще проводити конкурентний бенчмаркінг. Наприклад, фахівцями Ірбітського мотоциклетного заводу (ІМЗ) досліджують досвід західних компаній за такими напрямами:

• виробнича структура підприємства: метою було виявити, які підрозділи підприємства необхідно залишити; після того, як європейський досвід був вивчений, керівники вирішили продати ливарний, ковальський та кілька інших цехів, що дозволило вивільнити кошти, на які містилося непотрібне обладнання;
• ефективність діяльності: за зразок була взята індійська компанія Royal Enfield, що випускає мотоцикли; У ході дослідження фахівці виявили, що штат еталонної організації аналогічний ІМЗ, але в Royal Enfield на кожного працівника припадає 25 одиниць товару, що випускаються, в ІМЗ – 1,7 мотоцикла. Було ухвалено таке рішення: скоротити простої обладнання, навчити співробітників додатковим професіям, відправити їх на курси підвищення кваліфікації.

Як об'єкти конкурентного бенчмаркінгу можуть бути обрані й інші галузі діяльності підприємства, наприклад:

• виробничі показники: фахівці ВАТ «Северсталь» (металургійний завод із повним циклом виробництва) вивчали досвід низки російських підприємств та 56 західних металургійних компаній; аналіз результатів бенчмаркінгу дозволив визначити напрями, які потребують проведення змін. Вирішили скорочувати витрати, розвивати ринок, впроваджувати нові технології;
• якість продукції: керівники комбінату ім. Степана Разіна звернулися до компанії «Балтика» з проханням провести порівняльний аналіз якості напоїв, що випускаються; бенчмаркінг показав необхідність закупівлі нового устаткування бродіння пива; після його запуску якість продукції стала вищою;
• показники звітності: оператором зв'язку ЗАТ "Петер-Стар" проводиться порівняльний аналіз показників звітності у певному форматі з подібною фірмою Golden Telecom. Порівняння окремих показників ефективності здійснюється із даними організації «Связьинвест».

Функціональний бенчмаркінг проводить підприємство "Ніжфарм". Еталоном порівняння було обрано компанію «Вімм Балль Данн», об'єктом порівняння стало викладання продукції в аптеках.

Результати дослідження показали, що продукції компанії «Вім Білл Данн» завжди відводяться. найкращі місцяна полицях. Після аналізу діяльності зразка організацією «Ніжфарм» було змінено підходи до мерчендайзингу. З'ясувалося, що найвигіднішим місцем для розміщення лікарських засобів в аптеках є полиці праворуч від віконця каси.

Ще один вид бенчмаркінгу – внутрішній. Він використовується, коли необхідно провести аналіз процесів або роботи персоналу в одній компанії. Як приклад такого дослідження можна навести внутрішній бенчмаркінг банківських організацій, а також головну клінічну лікарню №1 міста Новосибірська.

У другому випадку вивчали якість медичної допомоги, яка надається кожним із відділень лікарні. За результатами дослідження обирали трійку лідерів. Їхній досвід ставав прикладом для інших відділень, які намагалися його застосувати.

Хоча бенчмаркінг і застосовується рядом російських підприємств, все ж таки в нашій країні він ще не набув широкого поширення. Щоб успішно його проводити, потрібно враховувати специфіку вітчизняних компаній. Повноцінне та успішне застосування бенчмаркінгу в Росії гальмують такі причини:

1. Етична культура підприємств є неповноцінною через недорозвиненість.
2. Немає практики проведення бенчмаркінгових досліджень у Росії.
3. Національний бухоблік має певні особливості.
4. Процедури управлінського обліку використовуються недостатньо.
5. Компанії не довіряють еталонам порівняння і партнерам з бенчмаркінгу.

Типові помилки бенчмаркінгу компанії

• Вивчити – не означає використовувати

Дослідження діяльності підприємства, що функціонує у вашій галузі, не означає отримання корисного досвіду. Недостатньо отримати певні дані, що вас цікавлять, потрібно організувати бенчмаркінг-процес, щоб зрозуміти, що за ними стоїть.

• Сліпе дотримання стандартів

Наприклад, дослідження показало, що ціна певної операції у компанії-эталоне становить 1 долар. Вам зовсім не обов'язково прагнути цієї цифри. Цілком може виявитися, що вибраний зразок ви не зможете застосувати ні до ваших клієнтів, ні до ринку, ні до ресурсів. Еталон порівняння потрібно підбирати такий, ситуація якого аналогічна до вашої.

• Забуті інтереси споживача

Трапляється, що деякі підприємства, вивчаючи досвід успішних компаній і спрямовуючи всі зусилля на здешевлення операцій, наближаючи їх до «еталонних», зовсім забувають про споживачів. Якщо скорочувати витрати, то з великою ймовірністю погіршиться сервіс, як наслідок - загубляться клієнти, бізнес занепаде. Підхід до вирішення будь-яких питань має бути збалансованим.

• Ускладнення завдання

Які показники ви вивчаєте у рамках бенчмаркінгу? Процес є сукупністю завдань, а система – сукупність процесів. Вивчення та оцінка всієї системи неможливі, це довгі та дорогі процеси. Вибирайте один або кілька процесів із системи, детально вивчайте. Після цього починайте досліджувати наступну частину.

• Дивний напрямок

Не зупиняйтеся на тих темах, які не співвідносяться зі стратегією та цілями вашої діяльності або вступають у протиріччя з іншими ініціативами компанії. Має місце відстеження бенчмаркінгових проектів фахівцями зі стратегії з метою недопущення їхньої нерелевантності.

• «Слизькі» поняття

Якщо ви оберете тему, яку дуже важко опрацювати, то ви даремно витратите дуже багато зусиль. Однією з таких тем є корпоративні комунікації. Якщо ви хочете, щоб проведені дослідження принесли користь вам і вашої компанії, то виділіть із цього напряму діяльності основні цілі для реалізації, що піддаються суворій оцінці (наприклад, поширення службових записок по підприємству).

• Невизначений базис

Суть цієї помилки - у вивченні досвіду інших компаній без попереднього аналізу своєї діяльності. Проведення бенчмаркінгу передбачає необхідність мати дані про показники своєї компанії. Ці відомості можуть бути надані організацією партнерам з дослідження в обмін на інформацію, що її цікавить.

• Непродумані питання

Існує етикет бенчмаркінгу, і основне його правило говорить: не ставте партнеру питань, відповіді на які легко можна знайти у літературі.

• Шпигунські пристрасті

Партнери повинні знати, які дані вам необхідні, як ви їх оброблятимете, хто матиме до них доступ, які цілі їх використання. Ідеальний варіант, коли учасники бенчмаркінгового дослідження укладають між собою офіційну угоду, в якій обговорюють ці питання.

Уникнути помилок під час проведення бенчмаркінгу з використанням соціальних медіа допоможе звернення до професіоналів.

Потрібно пам'ятати: у світі немає нічого постійного, ніщо не стоїть на місці. На момент початку впровадження покращень вони, як правило, вже старіють. Важливо постійно перевіряти ще раз встановлені бенчмарки і продовжувати пошук більш досконалих партнерів, більш гідних прикладів для наслідування. Ці два процеси, як і всі у цьому світі, нескінченні.

1.3 Бенчмаркінг у Росії

У Росії з'являються фірми, які використовують бенчмаркінг, але поки що їх можна перерахувати на пальцях. Зате всі добре знають, що менеджери середньої та вищої ланки, вступаючи в неформальні відносини з партнерами або конкурентами, часто використовують кращі досягнення один одного у себе в компанії. Як показує досвід, безпосереднє спілкування з колегами дає найбільш цінні для бізнесу ідеї та знання, що, як правило, призводить до впровадження нових форм управління, програмних продуктів, використання нових технологій у виробництві. Найчастіше ця категорія людей «пробиває» та впроваджує необхідні перетворення, якщо керівництво готове до цього. Зацікавлені менеджери – це добрий потенціал у розвиток фірми. За ознакою відкритості світовий бізнес можна умовно поділити на дві категорії:

Перша – компанії, що сповідують принцип таємності у своїй роботі, ретельно оберігають інформацію про свою фірму.

Компанія General Motors, наприклад, відкрила свою базу даних постачальникам, щоб вони могли краще планувати своє виробництво.

Три роки тому на Комбінаті ім. Степана Разіна встановили нові резервуари для бродіння пива – циліндроконічні танки. У роботі цих танків більше автоматики, тому менша ймовірність помилки людини, завдяки чому якість пива «Степан Разін» стала більш стабільною. Рішення було підглянуте на заводі "Балтика". «Ми їздили туди, дивилися, питали, – каже Володимир Гронський, PR-директор комбінату. – Потім поставили такі самі у себе».

Обмін досвідом – річ, яка не нова для російських підприємств, але тепер його прийнято називати на західний манер бенчмаркінгом. «Якщо у конкурента краще становище на ринку, то постає питання, як йому це вдалося. На нього і відповідає бенчмаркінг», – каже експерт BKG Римма Чайникова.

Андрій Младенцев, «Ніжфарм»: «Нам потрібно було вирішити питання щодо викладення препаратів в аптеках. Готовий досвід узяти було ніде. Тоді ми почали вивчати практику компанії "Вімм-Білль-Данн" - її соки J7 завжди стоять у магазинах на найкращих місцях. Ми питали в супермаркетах, як із ними працюють мерчендайзери ВБД. У результаті ми також стали ставити товар там, де його може побачити більше покупців. В аптеці це місце праворуч від віконця каси – зазвичай люди підходять до неї з цього боку і можуть уважно розглянути».

На чуваському заводі електроніки ініціатором впровадження бенчмаркінгу став генеральний директор заводу Станіслав Ляпунов. Він дізнався про бенчмаркінг із книг з менеджменту та маркетингу і вирішив запровадити його на своєму підприємстві. Перший досвід використання методу був шокуючим. Відставання за багатьма показниками (продуктивність праці, вироблення однієї людини) було гігантським.

Впровадження бенчмаркінгу на заводі проходило важко – доводилося навчати людей і просто пояснювати, навіщо це потрібно. Наразі процес вже налагоджений досить чітко. Збором, обробкою та використанням передового досвіду займаються всі підрозділи підприємства.

На першому етапі кожен відділ збирає інформацію про свій профіль. Як джерела використовують відкриті звіти західних і російських компаній, галузеву пресу, Інтернет. Інформацію збирають під час поїздок до російських та західних компаній. Намагаються не пропускати жодної профільної виставки – практично щомісяця співробітники заводу виїжджають для збирання досвіду.

Вся зібрана інформація зводиться та систематизується в єдиному аналітичному звіті, який потім надається раді директорів. Далі показники заводу порівнюють із середньогалузевими, після чого стає ясно, за якими з них ЗЕіМ відстає або випереджає своїх конкурентів. Потім розробляється тактика покращення показників. Зараз, наприклад, на заводі працюють над підвищенням продуктивності праці, використовуючи досвід Volvo – це підприємство менеджмент заводу відвідував минулого року.

Активно переймаючи чужий досвід, ЗЕіМ при цьому ділиться своїм. Щорічно публікує докладні звіти про свою діяльність, приймає конкурентів. Два тижні тому, наприклад, на завод приїжджала делегація із заводу аудіоапаратури СЕЛТ із Єкатеринбургу, щоб вивчити, як організовано виробництво на ЗЕіМі. «Тримати секрети – це вчорашній день, – вважає В'ячеслав Єфімов, помічник генерального директора зі зв'язків із громадськістю. – То ти тільки стимулюєш свій застій. Якщо відкритий – розвиваєшся».

Безумовно, все, що є комерційною таємницею чи стратегічно важливим ноу-хау, компанії не розкривають. Але на кожному підприємстві існує великий пласт інформації, яку вигідніше відкрити конкуренту, щоб натомість дізнатися про щось корисне, ніж тримати все в таємниці. «Нехай краще обидва підприємства підуть уперед, ніж обидва тупцюватимуть на місці», – каже експерт BKG Олександра Васильєва.

Російські фармацевтичні компанії, які об'єдналися задля ефективного протистояння західним конкурентам, вільно обмінюються інформацією між собою, але не допускають до неї іноземців. «Я дзвоню директору іншої компанії і питаю, чому у мене минулого року зростання 28%, а у нього – 5%, а він мені відповідає, що просто вирішив відпочити», – сміється Андрій Младенцев, президент «Ніжфарму», великий шанувальник бенчмаркінгу .

Однак не всі керівники вважають, що відкритість є виправданою. Співробітники ІКФ "Альт", які проводили програму бенчмаркінгу для компанії "Об'єднані машинобудівні заводи", зіткнулися з великими труднощами при збиранні інформації. Багато компаній відмовлялися зустрічатися з делегаціями з ОМЗ. "Відмову компанії мотивували тим, що не хочуть розголошувати інформацію про себе", - говорить Артем Бєлов, провідний консультант "Альта". Більшість російських компаній про всяк випадок закривають всю інформацію, хоча бенчмаркінг має на увазі використання тільки відкритої інформації і до промислового шпигунства не має жодного відношення.

У Росії її міжнародні компанії, зазвичай, теж застосовують відпрацьовані інших країнах стратегії. Але буває навпаки – технології, придумані в російському офісі, поширюють на інші регіони. Так, компанія Xerox у всьому світі використовувала принцип прямого продажу. Але якщо в Європі це працювало чудово, то в країнах із великою територією складно охопити у такий спосіб весь ринок. Російський офіс Xerox у 1999 році першим із відділень компанії запустив дворівневу систему дистрибуції. Після цього, за словами директора з маркетингу Xerox Світлани Горьової, обороти офісу зросли вдвічі. Тепер до Москви переймати новий досвід управління продажами приїжджають представники відділень Xerox з Індії, Латинської Америки, Єгипту та інших країн.

Ідеальний варіант для бенчмаркінгу – отримання даних із перших рук, але в Росії із цим проблеми. Микола Геллер: «Компанії не готові ділитися інформацією та технологіями навіть із тими, хто працює в іншій галузі. Мене цікавить, наприклад, досвід компаній ЮКОС та „Вімм-Білль-Данн“ в управлінні персоналом та багатьох інших галузях, і я готовий до них звернутися. Але малоймовірно, що вони погодяться». Сергій Федотов, менеджер із маркетингу компанії DuPont: «З такими проханнями до нас ще ніхто з вулиці не звертався. Рішення про це прийматиметься не в російському офісі, і ймовірність того, що ми допоможемо, невелика».

2. Загальна характеристика підприємства ТОВ «РФК «Філатівські соціальні аптеки»

2.1 Створення підприємства

«Філатовські соціальні аптеки» – це підприємство досить молоде. Воно перетворено зі структури під назвою «Регіональна фармацевтична компанія» («РФК») у 1998 р. на допомогу бюджетним та госпрозрахунковим аптекам Сиктивкара та виконувало тендерні заявки на постачання медикаментів. Завдяки якості та швидкості виконання замовлень обсяги постійно зростали, фірма розвивалася і в певний момент паралельно з поставками медикаментів за заявками почала налагоджувати власну дрібногуртову торгівлю.

З кожним днем ​​оборот збільшувався, виникла потреба у розширенні штату та визначенні імені підприємства, яке мали запам'ятати як конкуренти, і клієнти фірми. У травні 2000 р. підприємство отримало свою нинішню назву - ТОВ «РФК»

ТОВ «РФК» свою діяльність здійснює з 03 травня 2000 року на основі Статуту, зареєстрованого в Адміністрації МО «Місто Сиктивкар». Підприємство включено до Державного реєстру та визнано в установленому порядку юридичною особою.

Метою створення підприємства є забезпечення населення республіки та лікувально-профілактичних установ якісними лікарськими засобами та виробами медичного призначення в повному асортименті, дозволеному до застосування в Російській Федерації, з найменшими матеріальними та тимчасовими витратами на придбання зазначених товарів.

Тому головними завданнями компанії є:

ü доступність лікарської допомоги;

ü своєчасність забезпечення населення та осіб, які не увійшли до системи лікарського страхування, лікарськими препаратами та виробами медичного призначення;

ü наявність необхідного аптечного асортименту;

ü якість лікарських засобів, що відпускаються;

ü висока культура та професіоналізм при обслуговуванні населення;

ü естетизація аптечної мережі;

ü фармацевтична інформація та санітарно-освітня робота;

ü прогресивні форми та методи обслуговування;

ü платні послуги;

ü спільна робота з лікарями та відвідувачами аптек з питань раціонального та ефективного застосування лікарських засобів;

ü навчання пацієнтів та персоналу компанії;

ü реалізація соціальних та економічних інтересів трудового колективу.

ü на здійснення фармацевтичної діяльності: роздрібну реалізацію лікарських засобів та виробів медичного призначення;

ü на здійснення фармацевтичної діяльності: оптову торгівлю лікарськими засобами та виробами медичного призначення;

ü на медичну діяльність: амбулаторно-поліклінічна медична допомога дорослому населенню.

У квітні 2003 року компанія пройшла акредитацію, яка полягала у визначенні відповідності умов та місця провадження діяльності встановленим вимогам та отримала федеральну ліцензію на оптову торгівлю лікарськими засобами без права роботи з сильнодіючими та отруйними речовинами зі списків ПККН (див. Додаток 1). Ліцензія була видана ліцензійною комісією з ліцензування та акредитації медичної та фармацевтичної діяльності Міністерства охорони здоров'я РФ.

А у червні 2003 року отримала ліцензію на фармацевтичну: роздрібну діяльність (див. Додаток 2).

Ліцензування фармацевтичної діяльності є способом контролю держави за відповідністю діяльності підприємства та базується на великій кількості нормативно-правових документів, це насамперед:

1. Основні федеральні закони у сфері ліцензування обороту лікарських засобів:

ü № 3-ФЗ від 08.01.1998. «Про наркотичні засоби та психотропні речовини»;

ü № 86-ФЗ від 22.06.1998. «Про лікарські засоби»;

ü № 128-ФЗ від 08.08.2001. "Про ліцензування окремих видів діяльності" (у редакції федеральних законіввід 13.03.2002р. №28-ФЗ, від 21.03.2002. № 31-ФЗ);

ü № 15-ФЗ від 10.01.2003. «Про внесення змін та доповнень» до деяких законодавчих актів РФ у зв'язку з прийняттям ФЗ «Про ліцензування окремих видів діяльності»;

2. Постанови Уряду РФ:

ü № 135 від 11.02.2002. "Про ліцензування окремих видів діяльності";

ü № 489 від 01.07.2002. "Про затвердження Положення про ліцензування фармацевтичної діяльності";

3. Інші постанови, що регламентують порядок допуску до роботи з наркотичними засобами (№892 від 06.08.1998.), вимоги щодо порядку забезпечення населення лікарськими засобами (№890 від 30.07.1994.), надання певних відомостей щодо обігу наркотичних засобів (№577 від 28.07.200.), про затвердження відповідних переліків (№ 681 від 30.06.1998 р., №221 від 22.03.2001 р.);

4. Накази МОЗ Росії, що регламентують:

ü правила виписування лікарських засобів, у тому числі наркотичних та психотропних, відпустки, реалізації, обліку, зберігання зазначених засобів, використання їх у медичних цілях (№330 від 12.11.1997., №328 від 23.08.1999., №377 від 13.11.). 1996. №318 від 05.11.1997. №80 від 15.03.2002. №80 від 04.03.2003. №206 від 16.05.2003.);

ü правила виготовлення лікарських засобів (№214 від 16.07.1997., №308 від 21.10.1997., №376 від 13.11.1996., №284 від 20.07.2001);

ü дотримання санітарного режиму (№309 від 21.10.1997);

ü дотримання вимог щодо технічного укріплення об'єктів та приміщень зберігання наркотичних засобів (№330 від 12.11.1997.);

ü затвердження різних переліків лікарських засобів (№287 від 19.07.1999);

ü надання статистичної звітності (№139 від 27.04.2001);

ü правила знищення наркотичних засобів (№127 від 28.03.2003.);

ü інші правила та інструкції.

Для державного контролю за дотриманням ліцензіатами єдиних ліцензійних вимог та умов МОЗ Росії розробляє галузеві стандарти з різних питань обігу лікарських засобів. Накази МОЗ Росії:

ü № 80 від 15.03.2002. «Про затвердження Галузевого стандарту „Правила оптової торгівлі лікарськими засобами. Основні положення";

ü № 321 від 21.10.2002. «Про введення в дію Галузевого стандарту «Порядок організації роботи з формування переліку життєво необхідних та найважливіших лікарських засобів»;

ü № 80 від 04.03.2003. «Про затвердження Галузевого стандарту „Правила відпустки (реалізації) лікарських засобів в аптечних організаціях. Основні положення".

Ліцензуючим органом на федеральному рівні є Міністерство Охорони здоров'я Російської Федерації, лише на рівні суб'єкта – Міністерство Охорони здоров'я Республіки Комі, яке представлено ліцензійним відділом МОЗ РК.

Крім того, ТОВ «РФК» бере участь у конкурсах на право укладання контрактів з надання послуг для республіканських потреб, надає спонсорську допомогу

Варто зауважити, що «ФСА» соціально спрямована не в сенсі безкоштовної роздачі медикаментів (хоча це і практикується на підприємстві у вигляді допомоги незаможним) і не в націнці (в середньому вона становить 35,5%), а надання низки послуг за рахунок підприємства . До таких послуг відносяться вимірювання тиску за бажанням покупця в кожній аптеці, надання безкоштовної таблетки (анальгін, нітрогліцерин, валідол) у разі невідкладної допомоги, пільги та знижки соціально незахищеним верствам населення (інваліди, студенти та багатодітні сім'ї, учасники бойових дій) на весь асортимент медикаментів та виробів медичного призначення аптечної мережі. В аптеках організовано службу прокату виробів медичного призначення, ведуться безкоштовні консультаційні прийоми лікарів різних спеціалізацій.

Щоб забезпечити особливу увагу постійним клієнтам, у 2002 р. у «Філатовських соціальних аптеках» запровадили пластикові дисконтні картки, які надають власнику знижку 5% на весь асортимент продукції. Відомості про власників дисконтних карток та їх покупки обробляються комп'ютерною програмою, що дозволяє виявити переможців за підсумками місяця в номінаціях «Найбільша сума» та «Найактивніший покупець» та вручити їм цінний приз. Комп'ютерна база даних дозволяє привітати постійних покупців зі святом, а у разі анкетування з будь-якого питання, що цікавить, - звернутися, перш за все, до них.

2.2 Оптова діяльність

У структуру підприємства (див. Додаток 3) ТОВ «РФК» входить аптечний склад, площа якого останніх два роки було збільшено і приведено у відповідність до ОСТом 91500.05.0005-2002г. Встановлено нове обладнання, зокрема холодильне; у розпорядженні чотири автомобілі. Є всі умови для зберігання лікарських засобів та виробів медичного призначення, що реалізуються через аптечні установи. Як було зазначено, аптечний склад компанії пройшов акредитацію у Міністерстві охорони здоров'я РФ, результатом якої було отримання федеральної ліцензії на фармацевтичну діяльність: оптова торгівля лікарськими засобами.

У своїй діяльності аптечний склад керується наступною нормативно-технічною документацією:

ü ОСТ 91500.05.0005-2002 «Правила оптової торгівлі лікарськими засобами. Основні положення» (затверджено наказом МОЗ РФ від 15.03.2002 р №80);

ü «Інструкція про порядок приймання продукції за кількістю» (П-6) від 15.06.1995.

ü «Інструкція про порядок приймання продукції за якістю» (П-7) від 25.04.1996.

Організація зберігання лікарських засобів, виробів медичного призначення та імунобіологічних медичних препаратів здійснюється відповідно до наказів МОЗ РФ:

ü №377 від 13.11.1996. та №318 від 05.11.1997. «Про затвердження інструкції про порядок зберігання та звернення у фармацевтичних (аптечних) організаціях з лікарськими засобами та виробами медичного призначення, що мають вогненебезпечні та вибухонебезпечні властивості»;

ü ФЗ №52 від 30.03.1999. «Про санітарно-епідеміологічний добробут населення»;

Сан ПіН 3.3.2.1248-03. «РФК», отримавши ліцензію 1998 року на оптову діяльність і розпочавши активну оптову діяльність, одночасно розширювало свій асортимент лікарських засобів. Політикою компанії стала відмова від кредитування поставок продукції, що істотно знижувало собівартість препаратів. Прагнучи знизити ціни, щоб зробити їх якомога доступнішими, компанія веде кропітку роботу з постачальниками, вибираються найвигідніші схеми роботи. Цим займається у компанії відділ маркетингу, який на етапі закупівлі товару має відповісти на важливі питання:

1. Що купити: чого сьогодні особливо потребує кінцевий споживач?

2. За якою ціною купити: який постачальник сьогодні має найкращі умови?

3. Коли та скільки купити: оптимізація запасів?

У ході створення товарного запасу враховується сезонність попиту, популярність лікарських засобів, активність рекламних компаній-виробників, асортимент, ціна лікарських засобів, умови доставки замовлення.

Для мінімізації ризиків, пов'язаних із закупівлею фальсифікатів, компанія останнім часом працює лише з надійними перевіреними постачальниками-виробниками, а також фірмами, що входять за рейтингом продажів імпорту в Росії в першу п'ятірку національних дистриб'юторів. Саме тому їхнє число в останній рік скоротилося, що видно з графіка, представленого.

Асортимент формується за щоденною дефектурою у відповідність до вимог та запитів споживачів. У планах комп'ютеризувати цей процес.

Управління асортиментом – це напрямок діяльності, що вимагає від фахівців не тільки високого професіоналізму, інтуїції, а й постійної аналітичної роботи, які у поєднанні дозволяють підвищити ефективність аптечної організації.

Станом на 01.06.2003 р. кількість лікарських засобів, зареєстрованих та дозволених до застосування в Російській Федерації становить понад 17 тисяч найменувань, по компанії ТОВ «РФК» дані представлені в таблиці 2.

Таблиця 2. Динаміка асортименту за 2002-2003гг

З даних таблиці 2 видно, що з період 2002-2003 гг. ТОВ «РФК» розширило асортимент товарів на 830 найменувань.

У роботі сучасної фармацевтичної організації велике значеннямає раціональний підбір асортименту лікарських засобів та інших товарів у відповідність до вимог та запитів споживачів. Соціальна значущість асортименту передбачає наявність у підприємства товарів, які можуть придбати люди різного соціального стану та рівня доходів, а набір лікарських засобів має бути оптимальним для надання допомоги за будь-яких нозологічних форм захворювання та відповідати, як мінімум, вимогам ефективності, безпеки та доступності за ціною.

Крім того, відділ маркетингу компанії постійно проводить моніторинг цін на лікарські засоби та вироби медичного призначення на фармацевтичному ринку міста.

З метою дослідження роздрібних цін фармацевтичних фірм м. Сиктивкара та визначення конкурентної позиції ТОВ «РФК» у галузі ціноутворення було проведено аналіз цінової конкурентоспроможності ТОВ «РФК». Цей аналіз проводився на основі зібраних даних про ціни в аптеках міста та не враховує жодних інших факторів, крім цінових.

1. Мінімальні ціни в галузі встановлюються:

ü «РФК» (6 позицій, 27,3%);

ü «Дакор» та «Помаранчева» (по 4 позиції, по 18,2%);

ü «Медфарм» (3 позиції, 13,6%);

ü РБСА №1 та «Комімедсервіс» (по 2 позиції, по 9,1%);

ü №89 (1 позиція, 4,6%);

ü МУП №1 та «Фарммір» мінімальних рівнів не мають.

Разом 22 позиції (20 найменувань, за двома з них мінімальному рівню відповідають ціни двох фірм).

Ціни ТОВ «РФК» нижчі за максимальні за всіма позиціями. Усі максимальні ціни встановлені фірмами-конкурентами.

3. Позиція конкурентів стосовно середніми цінами.

Ціни конкурентів нижчі за середні ціни за вибіркою:

ü «Медфарм» - за 16 позиціями із 17 зафіксованих (94%);

ü «Комімедсервіс» - за 14 позиціями з 17 (82%);

ü «Дакор» - за 13 позиціями з 17 (76%);

ü «Помаранчева» - за 12 позиціями з 18 (67%);

ü «Фарммір» - по 9 із 19 (47%);

ü РБСА №1 – по 7 із 17 (41%);

ü МУП №1 – по7 із 20 (35%);

ü №89 – по 3 із 14 (21%).

4. Роздрібні ціни ТОВ «РФК» по відношенню до середніх цін аптечних установ м. Сиктивкара.

За 17 найменуваннями з 20 (85%) ціни підприємства нижчі за середні. Максимальний розрив між середньою ціною ринку лікарських засобів м. Сиктивкара та роздрібною ціною «РФК» відзначений за такими найменуваннями (див. Таблиця 3):

Таблиця 3. Розрив між середньою ринковою ціною та роздрібною ціною ТОВ «РФК»

За відносною кількістю найменувань, ціна яких нижча за середню, ТОВ «РФК» посідає друге місце після фірми «Медфарм». Найближчими суперниками є «Комімедсервіс», «Дакор» та «Помаранчева».

5. Відношення цін реалізації до закупівельних цін.

Умовно назвемо це відношення «відсоток націнки». Показує перевищення роздрібних цін фірм-конкурентів над закупівельними цінами «РФК». Цей показник є умовним, його не можна використовувати як точний і надійний індикатор, оскільки розрахунок здійснено на основі закупівельних цін «РФК», тоді як закупівельні ціни фірм-конкурентів можуть мати значні відхилення, що підтверджується великим розкидом значень за різними найменуваннями. Тим не менш, ця величина може бути використана як непряма характеристика конкурентної позиції, а також з метою розрахунку орієнтовних цін конкурентів на інші види лікарських засобів у короткостроковому періоді.

За рівнем відсотка націнки:

1. "РФК" - 49,7%;

2. "Медфарм" - 51,6%;

3. "Дакор" - 71,8%;

4. «Комімедсервіс» – 72,2%;

5. "Фарммір" - 87,1%;

6. МУП №1 – 90,9%;

7. «Помаранчева» – 93,0%;

8. аптека №89 – 94,5%;

9. РБСА №1 – 95,2%.

За всіма фірмами-конкурентами спостерігається позитивне перевищення рівня націнки над рівнем «РФК». Оскільки гранична націнка по м. Сиктивкару встановлено у розмірі 50%, це перевищення може пояснюватися вищими витратами конкурентів на лікарські засоби.

Формуванням цін у компанії займається відділ маркетингу, враховуючи багато факторів: конкурентоспроможність, попит, товарну пропозицію, сезонність, реклама та багато інших факторів. Середня націнка підприємства видно у таблиці:

Таблиця 4. Динаміка рівня націнки за 2001-2003рр

	Відсоток націнки
		роздрібний

За даними таблиці 4 можна простежити, що середня оптова націнка підприємства у 2003 р. порівняно з 2001 р. скоротилася на 6,3 пункту, а роздрібна збільшилася на 2,56 пункту.

2.3 Роздрібна мережа

ТОВ «РФК» у плані роздрібної торгівлі зробило свої перші кроки на фармацевтичному ринку Республіки Комі у травні 2000 року, коли було відкрито один аптечний кіоск і аптека м. Емва. У наступні роки мережа зростала за рахунок аптечних пунктів та аптек. На сьогоднішній день вона налічує 10 аптек та 5 аптечних пунктів. Пропорційно до кількості аптечних точок зростає і товарообіг. Свого часу компанія зробила ставку на розвиток матеріально-технічної бази – більшість аптечних точок розташована у викуплених, реконструйованих та відремонтованих приміщеннях, що дає додаткові переваги, оскільки орендна плата у місті постійно зростає. Аптеки та аптечні пункти пропонують асортимент лікарських засобів, медичних виробів, парафармацевтичну продукцію: БАД, предмети особистої гігієни, мінеральні води, лікувальне та дитяче харчування, косметичну та парфумерну продукцію.

Нестачі у кваліфікованих спеціалістах компанія не відчуває. У штаті аптечної мережі працює 61 спеціаліст. Багато фармацевтів продовжують навчання у Вищих фармацевтичних закладах Росії, щоб здобути освіту провізора. Колектив молодий: середній вік 30-35 років. Заробітна плата відповідає середньоміській і постійно зростає: за три роки збільшилася у 2,5-3 рази.

Меблі та інтер'єр закладів мережі виконані в єдиному стилі з переважанням білих та зелених тонів. Щороку для співробітників купується спецодяг. Останнім часом компанія йде шляхом відкриття аптек з досить новою формою обслуговування населення – формою самообслуговування. Переваги цієї системи: значне збільшення асортименту, у тому числі парафармацевтики та товарів повсякденного попиту (для того, щоб допомогти людині не лише вилікуватись, а й зберегти здоров'я); велика активність незапланованого попиту; додаткові гості; активніша інформаційна робота фахівців-консультантів. Крім спеціальних знань, тут потрібен багатий досвід спілкування і як наслідок збільшення товарообігу аптек з відкритою формою обслуговування. На базі однієї з таких аптек у спеціально обладнаному кабінеті щодня проводять безкоштовний консультативний прийом лікарі різних спеціальностей. Тому нашими клієнтами стають не лише ті, хто вже захворів, а й ті, хто здоровий і хоче залишатися здоровим якомога довше. У планах запровадити комплексну систему оперативного обліку товарів за технологією штрихкодування, що дозволить спрогнозувати дефіцит товарів та автоматизувати облік.

2.4 Облік та збереження товарно-матеріальних цінностей

Облік товарних запасів, що є на зберіганні складі організації, ведеться журналі надходження товарів, дані якого перебувають у комп'ютері. Складський облік організовано у програмі «1С: Торгівля та склад». Облікові ціни (ціна надходження, оптова ціна, роздрібна ціна) товарних запасів, що зберігаються на складі організації, проставляються в журналі надходження товарів. Облік руху матеріальних запасів (прихід, витрата, залишок) складі ведеться безпосередньо матеріально-відповідальною особою – завідувачем складом. Щомісяця завідувач складом здає у бухгалтерію товарний звіт із доданими щодо нього первинними документами, виконаними за складом за відповідний період.

На складі здійснюється роздільний облік товарів за ставкою 10% та 18%, а також товарів, що звільняються від оподаткування ПДВ.

У товарному звіті складу прихід здійснюється за ціною надходження (ціна постачальника), зокрема ПДВ. Витрата здійснюється за оптовими (роздрібними) цінами залежно від того, кому відпущено товар. У документах на відпустку товарів, що здаються до бухгалтерії, за кожним найменуванням вказується ціна надходження та ціна відпустки (оптова чи роздрібна).

Облік товарів у роздрібних точках ведеться за продажними цінами. Після закінчення місяця матеріально-відповідальні особи складають товарний звіт уніфікованої форми ТОРГ-29 на підтвердження товарного залишку. Загальна сума реалізації медичних товарів зазначається у витратній частині товарного звіту на підставі підрахунку касових чеків та звіряється з показниками лічильників касових апаратів. Перший екземпляр звіту здається до бухгалтерії з доданими до нього прибутковими та видатковими документами. Другий залишається у матеріально-відповідальної особи.

Для перевірки фактичної наявності товарів на складі та у роздрібній торговельній мережі проводяться інвентаризації. Інвентаризації проводяться у таких випадках:

ü при зміні матеріально-відповідальної особи (завідувача складу або завідувача аптеки);

ü при встановленні фактів крадіжок, розкрадань, псування цінностей.

Планові інвентаризації проводяться перед складанням річної бухгалтерської звітності (після 1 жовтня).

Виявлені надлишки припадають. Нестачі у повній сумі утримуються з матеріально-відповідальної особи. Результати інвентаризації відображаються в обліку та звітності того місяця, в якому було закінчено інвентаризацію, а щодо річної інвентаризації – у річному бухгалтерському звіті.

2.5 Робота з кадрами

Отримання прибутку та підвищення якості роботи ТОВ "РФК" тісно пов'язане з рівнем кваліфікації персоналу. Кадрова політика спрямована на те, щоб дати можливість кваліфікованим фахівцям працювати та заробляти при неухильному виконанні ліцензійних умов та вимог нормативних документів, що регламентують фармацевтичну діяльність. Усі фармспеціалісти раз на п'ять років навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Із 61 спеціаліста кваліфікаційні категорії мають 7 осіб.

На сьогоднішній день заочно у вищих фармацевтичних закладах навчаються 10 фахівців, що вважаю важливою умовою успішного розвитку компанії у довгостроковій перспективі.

Рух кадрів (див. Таблиця 5) та рух чисельності персоналу (див. Діаграма 2) підприємства відображає стабільність його роботи.

Таблиця 5. Динаміка руху кадрів ТОВ «РФК» за 2001-2003рр

З таблиці 5 видно, що за період 2001-2003 рр. було прийнято 122 працівники, звільнилися 19 осіб, що становить 9,8%, плинність кадрів невелика.

У компанії між роздрібними точками проводиться конкурс «Найкраща аптека», «Найкращий аптечний пункт». Підсумки підбиваються щоквартально з врученням перехідного вимпела та премії, якою колектив розпоряджається на власний розсуд.

2.6 Система забезпечення якості продукції для підприємства

Наказом МОЗ Росії № 137 від 04.04.2003р затверджено порядок здійснення державного контролю за якістю лікарських засобів на території Російської Федерації, який описує механізм здійснення державного контролю за якістю лікарських засобів, що виробляються вітчизняними підприємствами. У відповідність до ФЗ «Про лікарські засоби» МОЗ Росії від 03.12.1999р введено в дію ОСТ 42-510-98 «Правила організації виробництва та контролю якості лікарських засобів (GMP)», що передбачає поетапний перехід до 31.03.2005р російських підприємств на GPP повному обсязі.

У зв'язку з прийняттям ФЗ «Про технічне регулювання» та майбутнім вступом Росії до СОТ в даний час МОЗ Росії проводиться робота з приведення нормативної бази у сфері організації виробництва та контролю якості лікарських засобів у відповідність до міжнародних вимог та вимог СОТ.

Міністерством охорони здоров'я Росії було розроблено комплекс заходів із запровадження 15.12.2002г «Правил проведення сертифікації в Системі сертифікації лікарських засобів Системи сертифікації ГОСТ Р», затверджених постановою Держстандарту Росії №36 від 24.05.2002г.

Центральним органом системи сертифікації лікарських засобів є Міністерство охорони здоров'я РФ, яке в рамках цієї системи спільно з Держстандартом Росії провели акредитацію 8 окружних органів із сертифікації: Москва, Санкт-Петербург, Н. Новгород, Новосибірськ, Єкатеринбург, Ростов-на-Дону, Хабаровськ. Ці центри забезпечені обладнанням та програмним забезпеченням, що дозволяє забезпечити ведення єдиної інформаційно-облікової бази виданих сертифікатів відповідності та кількісний облік руху лікарських засобів по всій території Російської Федерації. На рівні республіки завдання контролю якості продукції, що надходить, покладено на Державну Установу Центр контролю якості Республіки Комі.

Однією з найважливіших завдань контрольно-дозвільної системи Міністерства Охорони Здоров'я Росії є забезпечення якості та безпеки медичних виробів. У відповідність до Постанови Уряду Російської Федерації №284 від 29.04.2002р Міністерство Охорони Здоров'я Росії проводить державну реєстрацію вітчизняних та імпортних медичних виробів. Але, незважаючи на заходи, що проводяться державою, відзначаються факти виявлення недоброякісної продукції. Хоча останні три роки спостерігається тенденція скорочення неякісної продукції (див. Діаграма 2).

Однією з нагальних проблем у системі якості лікарських засобів, як і раніше, залишається проблема поширення фальсифікованих лікарських засобів. Усього за 2001-2003 рр. за даними Департаменту виявлено 407 серій фальсифікованих лікарських засобів за 47 найменуваннями.

Компанією ТОВ «РФК» постійно проводиться кропітка робота під час приймання товару: контроль над продукцією і відповідністю супроводжуючої документації. Зберігання всіх документів у сфері якості складає складі організації та надаються за необхідності. На аптечному складі проводиться вхідний контроль щодо опису, упаковки та маркування; за допомогою бази даних та автоматизації надходження оперативної інформації від Департаменту державного контролю з виявлення забракованої, фальсифікованої та викраденої продукції здійснюється аналіз та звірка продукції, що надходить.

Крім того, проводиться контроль лікарських засобів та експертиза документів у Центрі контролю якості та сертифікації лікарських засобів (див. Таблиця 6 та 7).

Таблиця 6. Кількість зданих до Центру контролю якості лікарських засобів

Таблиця 7. Структура вилучених із реалізації та забракованих лікарських засобів за фармацевтичними групами

На території Республіки Комі залишається гострою проблема вилучення та знищення фальсифікованих лікарських засобів, тому вся фальсифікована продукція, виявлена ​​компанією ТОВ "РФК", повертається постачальнику. Відповідно до наказу МОЗ РФ від 15.12.2002г № 382 «Про затвердження інструкції про порядок знищення лікарських засобів» на підприємстві створено комісію зі знищення лікарських засобів, що прийшли в непридатність та лікарських засобів з терміном придатності, що закінчився, за результатами якого складається акт.

Виходячи з вищесказаного, можна виділити такі види контролю, що застосовуються у «ФСА»:

1. залежно від етапу виробництва – вхідний та приймальний;

2. залежно від повноти охоплення – суцільний;

3. залежно від рівня технологічної оснащеності – ручний та автоматизований;

4. залежно від впливу можливість подальшого використання продукції – руйнуючий;

5. залежно від структури організації – багатоступеневий;

6. залежно від об'єкта контролю – контроль якості продукції; контроль супровідної та товарної документації.

Як відомо, з 2005 р. планується обов'язкове впровадження на російських фармацевтичних підприємствах стандартів GMP, а це означає неухильне підвищення якості лікарських засобів та скорочення частки шлюбу.

3. Напрями та заходи щодо покращення якості виконуваних робіт

Не зупиняючись на досягнутому, головним на сьогоднішній день компанія повинна вважати впровадження нових технологій у галузі логістики, управління бізнесом та інформаційних технологій, покращення сервісу, розвиток та покращення матеріально-технічного оснащення аптечної мережі. Розвиток компанії не повинен здійснюватися на шкоду соціальним функціям, які компанія ТОВ «РФК» добровільно взяла на себе, спростовуючи думку про те, що торгівля лікарськими засобами через комерцію – лише вигідний бізнес… Бізнес із соціальною спрямованістю розвивається і доводить, що це цілком можливо .

Якщо говорити про перспективи на майбутнє, то всі зусилля компанії, крім розвитку напряму соціальності роздрібної мережі, необхідно направити на підвищення доступності лікарських засобів, покращення якості роботи персоналу та якості сервісу. З конкретних кроків щодо реалізації такої політики можна виділити:

ü розвиток асортиментної політики у напрямку максимальної орієнтованості на потреби клієнтів;

ü подальша реалізація програми технологічного розвитку аптечного складу, що дозволить вивести сервіс на якісно новий рівень;

більш цілеспрямований підхід до програми просування препаратів: оснащення аптек системою автоматизації товаропросування з можливістю електронного замовлення та документообігу;

ü управління асортиментом та реалізацією послуг, які б за показниками: «ціна», «якість», «ефективність» задовольняли і споживача, і фірму;

ü співробітництво у роботі з виявлення неякісної та фальсифікованої продукції з постачальниками;

ü впровадження бенчмаркінгу на підприємстві, що допоможе відносно швидко та з меншими витратами вдосконалювати бізнес-процеси.

І все це необхідно для того, щоб обраний компанією девіз «Ми дбаємо про Ваше здоров'я» був свідченням реального піклування про здоров'я населення.

Висновок

Бенчмаркінг - новий напрямок, що з'явився на стику менеджменту та маркетингу. Бенчмаркінг - продукт еволюційного розвитку концепції конкурентоспроможності, що передбачає розробку програм покращення якості продукції, що вперше з'явилися в Японії. В основі бенчмаркінгу лежить порівняння продукту конкурента або будь-якої його частини з продуктом компанії, що проводить аналіз, з метою підвищення його конкурентоспроможності.

Результат впровадження бенчмаркінгу багато в чому залежить від ретельності підготовки до реалізації технології бенчмаркінгу. Для отримання максимальних результатів процес має бути чітко спланований, спрямований, відстежений та опрацьований.

Впровадження бенчмаркінгу для підприємства має складатися з наступних етапів: етап вибору предмета бенчмаркування; етап проведення внутрішнього дослідження; етап вибору організації, яка потрібна на порівняння, тобто. організації-партнера; етап збирання зовнішньої інформації; етап аналізу та виявлення потенціалу поліпшень; етап впровадження вдосконалень.

Потрібно пам'ятати: у світі немає нічого постійного, ніщо не стоїть на місці. На момент початку впровадження покращень вони, як правило, вже старіють. Важливо постійно перевіряти ще раз встановлені бенчмарки і продовжувати пошук більш досконалих партнерів, більш гідних прикладів для наслідування. Ці два процеси, як і всі у цьому світі, нескінченні.

ТОВ «РФК» - підприємство, що забезпечує населення республіки та лікувально-профілактичні установи якісними лікарськими засобами та виробами медичного призначення в повному асортименті, дозволеному до застосування в Російській Федерації.

ТОВ «РФК» свою діяльність здійснює з 03 травня 2000 року на основі Статуту, зареєстрованого в Адміністрації МО «Місто Сиктивкар».

Компанією ТОВ «РФК» постійно проводиться контроль над продукцією, що надходить, і відповідністю супроводжуючої документації. Зберігання всіх документів у сфері якості складає складі організації та надаються за необхідності. На аптечному складі проводиться вхідний контроль щодо опису, упаковки та маркування; за допомогою бази даних та автоматизації надходження оперативної інформації від Департаменту державного контролю з виявлення забракованої, фальсифікованої та викраденої продукції здійснюється аналіз та звірка продукції, що надходить.

Крім того, проводиться контроль лікарських засобів та експертиза документів у Центрі контролю якості та сертифікації лікарських засобів. Вся фальсифікована продукція, виявлена ​​компанією ТОВ "РФК", повертається постачальнику.

7. залежно від етапу виробництва – вхідний та приймальний;

8. залежно від повноти охоплення – суцільний;

9. залежно від рівня технологічної оснащеності – ручний та автоматизований;

10. залежно від впливу можливість подальшого використання продукції – руйнуючий;

11. залежно від структури організації – багатоступеневий;

12. залежно від об'єкта контролю – контроль якості продукції; контроль супровідної та товарної документації.

Головним завданням на сьогоднішній день компанія повинна вважати впровадження нових технологій у галузі логістики, управління бізнесом та інформаційних технологій, покращення сервісу, розвиток та покращення матеріально-технічного оснащення аптечної мережі.

Всі зусилля компанії необхідно направити на підвищення доступності лікарських засобів, покращення якості роботи персоналу та якості сервісу.

Список використаної літератури

1. №128-ФЗ від 08.08.2001. «Про ліцензування окремих видів діяльності» (у редакції федеральних законів від 13.03.2002. № 28-ФЗ, від 21.03.2002. № 31-ФЗ)

2. №15-ФЗ від 10.01.2003. «Про внесення змін та доповнень» до деяких законодавчих актів РФ у зв'язку з прийняттям ФЗ «Про ліцензування окремих видів діяльності»

3. №3-ФЗ від 08.01.1998. «Про наркотичні засоби та психотропні речовини»

4. №86-ФЗ від 22.06.1998. «Про лікарські засоби»

5. Постанова Уряду РФ № 135 від 11.02.2002. «Про ліцензування окремих видів діяльності»

6. Постанова Уряду РФ № 454 від 21.06.2002. «Про ліцензування діяльності, пов'язаної з обігом наркотичних засобів та психотропних речовин»

7. Постанова Уряду РФ № 489 від 01.07.2002. "Про затвердження Положення про ліцензування фармацевтичної діяльності"

8. Наказ МОЗ Росії № 321 від 21.10.2002. «Про введення в дію Галузевого стандарту «Порядок організації роботи з формування переліку життєво необхідних та найважливіших лікарських засобів»

9. Наказ МОЗ Росії № 80 від 04.03.2003. «Про затвердження Галузевого стандарту „Правила відпустки (реалізації) лікарських засобів в аптечних організаціях. Основні положення"

10. Наказ МОЗ Росії № 80 від 15.03.2002. «Про затвердження Галузевого стандарту „Правила оптової торгівлі лікарськими засобами. Основні положення"

11. Наказ МОЗ Росії №377 від 13.11.1996. та №318 від 05.11.1997. «Про затвердження інструкції про порядок зберігання та звернення у фармацевтичних (аптечних) організаціях з лікарськими засобами та виробами медичного призначення, що мають вогненебезпечні та вибухонебезпечні властивості»

12. Наказ МОЗ РФ № 137 від 4 квітня 2003 р. «Про затвердження порядку здійснення державного контролю за якістю лікарських засобів на території Російської Федерації»

13. Наказ МОЗ РФ №382 від 15.12.2002г «Про затвердження інструкції про порядок знищення лікарських засобів»

14. ФЗ №52 від 30.03.1999. «Про санітарно-епідеміологічний добробут населення»

15. Elitarium.ru Бенчмаркінг - менеджмент чи шпигунство? #"#_ftnref1" name="_ftn1" Elitarium.ru Бенчмаркінг - менеджмент або шпигунство? #"#_ftnref2" name="_ftn2" title=""> Михайлова Є.А. Основи бенчмаркінгу: основні принципи концепції та планування бенчмаркінгового проекту // Менеджмент у Росії та за кордоном, 2001. - №3

#"#_ftnref3" name="_ftn3" title=""> Elitarium.ru Бенчмаркінг - менеджмент чи шпигунство? #"#_ftnref4" name="_ftn4" title=""> За даними ТОВ «РФК «Філатовські соціальні аптеки»

Ефективний розвиток бізнесу в сучасних умовах жорсткої конкуренції «по всіх напрямках» можливий лише з урахуванням досвіду передових компаній. Вивчення досягнень лідерів, зіставлення їх зі своїми та підсумкове впровадження отриманих результатів – ось ключ до виходу із кризи. В економічній науці та на практиці цей процес називається бенчмаркінг. Розглянемо докладно механізм, який відкриває друге дихання будь-якого бізнесу.

Сутність бенчмаркінгу

Слово "бенчмаркінг" прийшло в економічну науку з геодезії. Бенчмарк в англійській мові означає позначку рівня або повірочну точку. Отже, бенчмаркінг слід розуміти як визначення рівня згідно з еталоном.

Теоретично досі не склалося єдиного понятійного апарату. Кожен дослідник трактує діапазон його застосування за своїм, але одностайно вважається, що зародження концепції бенчмаркінгу відбулося у 50-х роках минулого століття в Японії. Після Другої світової війни цій маленькій країні, як нікому, потрібно було відновлюватися з руїн. І вона стала однією з найкращих у світовій економіці.

Незважаючи на те, що термін «бенчмаркінг» методично конкретизовано 1972 року американськими вченими, його трактування продовжує розвиватися.

Бенчмаркінг розуміється як:

• Пошук прикладів передової бізнес-практики
• Безперервний чи систематичний процес вимірювання показників своїх та конкурентних
• Вивчення передового досвіду управління конкурентами чи партнерами
• Запозичення ефективно діючих виробничих чи управлінських технологій
• Постійний процес якісного порівняння роботи окремо взятої компанії з лідерами галузі
• Маркетингова розвідка
• Конкурентний аналіз
• Процес підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Через війну різне розуміння явища допомагає виразно прояснити його суть. Найбільш повно розкриває є наступне трактування:

Бенчмаркінг – систематична діяльність (безперервний процес) економічного суб'єкта з пошуку еталонного підприємства з метою вивчення його позитивного досвіду. З порівняльного аналізу результати цієї діяльності запозичуються підвищення конкурентоспроможності підприємства - дослідника.

Якщо на підприємстві немає спеціаліста, який здійснює бенчмаркінг на постійній і безперервній основі, то його функції виконує група фахівців, що періодично створюється або запрошується. Вигідніше та зручніше закликати на допомогу спеціалізовані фірми і для проведення самої аналітичної роботи, і для навчання власних спеціалістів.

Цілі та завдання бенчмаркінгу

Бенчмаркінг як процес має одну мету: покращити становище за яким-небудь напрямом діяльності.

Для досягнення своєї мети суб'єкт економіки вирішує такі завдання:

• Дослідити власні показники у проблемній сфері
• Знайти лідерів, тобто найкращих із найкращих з питання, що вивчається в галузі
• Отримати доступ до необхідної інформації
• Провести порівняльний аналіз
• Впровадити здобутий досвід передовиків у власному господарстві.

Визначення та застосування найкращого методу подальшого розвитку є суть, мета та завдання бенчмаркінгу.

Бенчмаркінг не дарма має безліч визначень. Його різна спрямованість забезпечує універсальність використання. Але на практиці сформувалося п'ять видів бенчмаркінгу:

• Загальний
• Функціональний
• Внутрішній
• Конкурентний
• Бенчмаркінг процесу.

Загальний бенчмаркінг

Загальний бенчмаркінг – кількісне та якісне порівняння виробництва, продажу, надання послуг своїм підприємством з аналогічною діяльністю компаній, які досягли високих результатів. Підсумком порівняння має бути розробка напряму розвитку та впровадження передових технологій. Іноді це дозволяє активізувати інвестиційну діяльність. Вважається, що це найскладніший процес, зважаючи на труднодоступність необхідної інформації.

Функціональний бенчмаркінг

Функціональний бенчмаркінг - кількісне та якісне порівняння параметрів окремих функцій підприємства (процесів, операцій, методів) з аналогічними параметрами успішніших колег, які працюють в ідентичних умовах. Має багато переваг у порівнянні з попереднім виглядом: легкість виявлення лідера, відсутність проблем з доступом до значних показників, широта можливостей виявлення шуканих підходів і технологій. Поряд із позитивними властивостями даний вид має одне негативне: іноді неможливо застосувати, впровадити, адаптувати результати проведеного дослідження.

Внутрішній бенчмаркінг

Внутрішній бенчмаркінг має на увазі порівняльний аналіз різних підрозділів та служб компанії з метою виявлення найкращих показників та найбільш ефективних усередині окремо взятої організації. Цей виддуже поширений через простоту його проведення та доступність необхідної інформації.

Конкурентний бенчмаркінг

Конкурентноорієнтований бенчмаркінг проводиться на базі даних підприємств-конкурентів у своїй галузі або підприємств-партнерів з іншої галузі.

Бенчмаркінг процесу

Бенчмаркінг процесу виділяється залежно від проблематики. Якщо він покликаний знизити витрати, то визначаються затратоутворюючі фактори, розбіжності у формуванні собівартості у компанії-лідера і в себе. У результаті вирішується завдання щодо конкретної обмеженої проблеми.

Етапи бенчмаркінгу та практичні аспекти

Методологія бенчмаркінгу полягає у низці поступальних дій, які проводяться поетапно. Процес визначення, розуміння та адаптації ефективного функціонування провідних компаній з метою підвищення якості своєї роботи умовно поділяється на вісім етапів. Коротко охарактеризуємо кожен із них.

Етап 1. Виявлення функцій та бізнес-процесів, що потребують удосконалення

Щоб виявити власні недоліки, достатньо подивитися на себе збоку. Цю велику істину всі знають з дитинства. Аналогічно слід діяти і в пошуках тих, хто потребує поліпшення функцій і бізнес-процесів в організації. Тут доречно застосувати методи конкурентної розвідки. Менеджери-бенчмаркери найчастіше не звертають уваги на інформацію, що «лежать під ногами», а планують масштабні дослідження.

На цьому етапі важливо розставити пріоритети над функціями. Насамперед визначаються процеси, що грають головну рольу формуванні собівартості продукції. Потім виявляються функції із великим потенціалом коригування. Також слід систематизувати стимули, що позитивно мотивують. І насамкінець визначити найбільш успіхоутворюючий фактор-показник.

Етап 2. Визначення аналізованих показників

З другого краю етапі слід вивчити бізнес-план щодо виявлення набору кількісних і якісних змінних.

До них відносяться:

• трудові показники (накладні витрати, оплата праці)
• відмінні фактори (якість та різноманітність продукції)
• дані про частку ринку, яку займає компанія
• фінансова стратегія та її результати.

Етап 3. Ідентифікація найкращих економічних суб'єктів усередині та поза досліджуваною галуззю

На третьому етапі виявляються лідери в галузі, що цікавить, і поза нею. Вибір повинен бути обмежений явними, прямими конкурентами. Часто бувають корисні досягнення паралельних конкурентів, які не тиснуть на досліджуване підприємство. З іншого боку, паралельні конкуренти мають потенціал у перспективі стати прямими.

Цікаво вивчати компанії із інших сфер бізнесу. Безперечно, неоціненне значення зіграє інформація про світовий досвід.

В ідеалі список компаній-лідерів не має бути більше десятка, а то й ще меншим. Але він має бути креативним, тобто успішні підприємства краще підбирати за принципом різноманітності.

Етап 4. Оцінка зібраних показників за вибраним напрямком

На етапі збору та оцінки інформації про процеси, що цікавлять, звертаються до різних джерел. У своїй фірмі з цим проблем немає, а вивчення сторонньої компанії слід виявити винахідливість, особливо отримання важкодоступних даних.

Тут можуть допомогти різні (формальні та неформальні) опитування (співробітників, постачальників, оптових покупців, роздрібних клієнтів, претендентів на вакансії фірми, галузевих консультантів). Неоціненну допомогу надають стажування співробітників у фірмах – партнерах, відвідування конференцій, спеціалізованих виставок. На даному етапі важливо дотриматись помірності.

Етап 5. Підготовка інформації про виміри

Зібрану інформацію слід систематизувати та призвести до порівняльного вигляду.

Етап 6. Зіставлення та аналіз лідерських та власних показників

Зібрані дані ззовні слід співвіднести з наявними. Виявлені відмінності дозволяють вичленувати нюанси для опрацювання.

Етап 7. Робота над помилками на підставі проведеного дослідження

Наразі стоїть завдання ліквідувати помилки у власній роботі. Для поліпшення якості роботи необхідно виявити слабкі місця (логістичні проблеми, високі витрати, низький рівень реалізації). Потім можна скопіювати стиль та метод роботи лідера, але тут важливо залишитись собою.

Етап 8. Впровадження, опрацювання та підбиття підсумків

Більшість компаній за результатами бенчмаркінгу використовують програму революційних перетворень «Двадцять ключів», розроблену японським професором Івао Кобаясі.

Відео: як провести бенчмаркінг (аналіз конкурентів)

Реалізація системи «Двадцять ключів»

За підсумками бенчмаркінгу необхідно систематизувати завдання керування підприємством. На малюнку позначено двадцять ключів до ділової досконалості. У реальному житті програму можна реалізувати на підприємстві будь-якої галузі, розміру та форми власності. Вона спрямована на підвищення якості виробництва загалом. На своєму підприємстві ви можете розробити власну модифікацію, взявши за основу.

1. Наведення чистоти та порядку
2. Раціоналізація системи управління
3. Діяльність малих груп
4. Скорочення матеріально-виробничих запасів
5. Технологія швидкого переналагодження
6. Вартісний аналіз виробничих операцій
7. Виробництво без постійного нагляду
8. Об'єднане виробництво
9. Обслуговування машин та обладнання
10. Облік та розподіл робочого часу
11. Система контролю якості
12. Допомога постачальникам у підвищенні якості їхньої продукції
13. Усунення втрат
14. Наділення робітників повноваженнями робити поліпшення
15. Навчання суміжним професіям
16. Планування виробництва
17. Управління продуктивністю праці
18. Використання інформаційних систем
19. Збереження енергії та матеріалів
20. Загальна технологія виробництва

Бенчмаркінг не можна розуміти як сліпе наслідування. Його основне завдання полягає у вивченні та адаптації досвіду кращих. Як рекомендація хочеться підказати читачеві, що не вся отримана інформація на перший погляд здасться придатною до використання. Деякі речі підлягають переосмисленню.

Інна Валентинівна Колодезнікова

Анотація: Досліджено досвід застосування різних видів бенчмаркінгу у російських компаніях. Автор вважає, що цей інструмент управління недостатньо поширений у Росії. При цьому автор передбачає, що бенчмаркінг може стати одним з інструментів підвищення конкурентоспроможності компанії і його застосування може сприяти отриманню інформації про найпередовіші досягнення в галузі бізнесу, впровадження та застосування передового російського та зарубіжного досвіду з різних галузей у практику компаній.

Важливою особливістю, що визначає ведення бізнесу за умов глобалізації, є посилення конкуренції. Значним завданням для російських компаній стає пошук нових шляхів та інструментів підвищення конкурентоспроможності, оскільки міцна конкурентна позиція компанії є основою її успішної роботи в довгостроковій перспективі. Це особливо актуально в контексті сучасних російських реалій, коли короткострокова модель розвитку бізнесу ще переважає. Як один з інструментів зміцнення конкурентоспроможності можливе використання бенчмаркінгу. У Росії цей інструмент поки що слабо поширений. Ми однак припускаємо, що досвід російських компаній, які вже успішно застосовують бенчмаркінг у своїй діяльності, поширюватиметься і бенчмаркінг стане затребуваним інструментом управління. У зв'язку з цим є актуальним вивчення досвіду російських компаній у застосуванні бенчмаркінгу.

Бенчмаркінг як особливий вид діяльності, пов'язаний з пошуком найкращих рішень та найкращих методів, а також впровадженням їх у практику активно використовують західні компанії. За даними зарубіжних досліджень бенчмаркінг входить до найпопулярніших маркетингових методів, нині у процес еталонного зіставлення за оцінками залучено від 60 до 90 відсотків західних підприємств. Бенчмаркінг допомагає виявити проблеми в організації діяльності компанії, галузі відставання та визначити шляхи їх подолання. Також за допомогою бенчмаркінгу можна визначити, що компанія має найкращі у своїй галузі практики організації виробництва, управління, збуту. І тут сама фірма може бути еталоном, та її практики використовуватимуться подальшого застосування. Компанії застосовують бенчмаркінг для того, щоб на основі еталонного зіставлення своєї діяльності з діяльністю компаній-лідерів удосконалювати бізнес-процеси, покращувати характеристики своєї продукції, знижувати витрати, досягати найкращих показників ефективності. Вивчення західних практик використання бенчмаркінгу показує, що на основі запровадження його результатів компанії також формують довгострокові плани розвитку та стратегії управління. Це дозволяє віднести бенчмаркінг до інструментів стратегічного менеджменту та маркетингу. Крім того, бенчмаркінг тісно пов'язаний з такими інструментами управління як стратегічний аналіз галузі, довкілля, але при цьому дозволяє не тільки виявити сили конкурентного тиску в галузі та компанії-лідери, але ще й відповідає завданням подолання відставання від виявлених конкурентів та націлений на постійне вдосконалення діяльності.

Ми вважаємо, що в Росії бенчмаркінг як інструмент підвищення конкурентоспроможності використовується поки що недостатньо і переваги використання цього інструменту достатньо не оцінені. При цьому вивчення та аналіз російського досвіду застосування бенчмаркінгу є необхідною частиною роботи з розширення його застосування у Росії.

Вивчення досвіду російських компаній показує, що є безліч прикладів застосування бенчмаркінгу у різних галузях бізнесу. Бенчмаркінг застосовують як найбільші (такі як РЖД, Ощадбанк), так і середні та дрібні компанії. З усього різноманіття видів бенчмаркінгу найактивніше російські компанії використовують конкурентний бенчмаркінг-дослідження діяльності конкурентів, що оперують у родинних галузях. Російські компанії переймають та впроваджують у себе досвід більш успішних конкурентів, найчастіше західних компаній, оскільки вони охоче діляться інформацією та пропонують свої практики для впровадження. Російські компанії, навпаки, вкрай неохоче розкривають свій досвід і часто страждають на «комплекс засекреченості». Тому здебільшого переймається саме західний досвід і впроваджуються західні моделі. Розглянемо приклади такого застосування.

Ірбітський мотоциклетний завод, підприємство, утворене ще в роки існування СРСР, одним із перших застосував бенчмаркінг для вдосконалення системи організації виробництва. Після вивчення досвіду європейських компаній аналогічного профілю (Ducati, Malagatti, Paioly) було з'ясовано, що вони активно використовують аутсорсинг та виводять непрофільні виробництва із структури компанії. Керівництво заводу ухвалило рішення про впровадження цього досвіду та про реорганізацію власного виробництва. Декілька цехів (ковальський, ливарний) було продано, а отримані гроші вкладено в модернізацію основного виробництва. Рішення про переведення низки допоміжних підрозділів на аутсорсинг прийняли також деякі машинобудівні заводи, коли щодо закордонних практик виявили, що західні компанії, які виробляють складне промислове устаткування, немає у своїй структурі металургійних галузей. Металургійна продукція купується у сторонніх постачальників, а самі компанії виготовляють і збирають найскладніші високотехнологічні вузли. Таким же шляхом пішла компанія Газпром. При вивченні західного досвіду організації нафтового бізнесу фахівцями компанії було виявлено, що послуги з буріння свердловин у більшості випадків надаються сторонніми незалежними компаніями, тоді як російські нафтові компанії бурили їх самотужки. Газпром взяв західний досвід на озброєння, і для буріння свердловин було створено незалежну компанію Бургаз. Компанія Газпром Нафта - одна з найбільших компаній у Росії з видобутку нафти також у своїй практиці використовує бенчмаркінг. Об'єктом для дослідження 2016 року у цій сфері виступили міжнародні практики у галузі капітального будівництва та закупівель. Було виявлено найкращі практики та проаналізовано типові помилкиу підходах до управління капітальним будівництвом. У компанії вказали, що цікавим результатом дослідження стало розуміння того, що різні блоки управління капітальним будівництвом та закупівлями найбільш ефективно були збудовані в різних компаніях.

Перетворення однієї з найбільших російських банків- Ощадбанку також було здійснено з використанням бенчмаркінгу. На першому етапі перетворень було прийнято японський досвід Toyota. На базі японської моделі Ощадбанк збудував власну управлінську платформу, яку назвали Виробнича Система Ощадбанку (ППЗ). Наступним етапом перетворень стало відбудова банківських процесів. Тут основою виступила американська система shared service centers (SSC) – загальних центрів обслуговування. На її основі Ощадбанк утворив власну систему Центрів супроводу клієнтських операцій (ЦСКО). Перетворення на основі бенчмаркінгу, розпочаті у 2008 році, продовжуються до теперішнього часу. При цьому до зовнішнього конкурентного бенчмаркінгу "Сбербанк" додав порівняльний. Так, наприкінці грудня 2016 року було оголошено проведення порівняльного дослідження показників ефективності роботи підрозділів Ощадбанку. Також у ході дослідження будуть проаналізовані найкращі російські та європейські практики інструментів продажів у цифрових каналах, а також продажів через контактні центри. Результатом стане розробка рекомендацій щодо покращення обслуговування клієнтів.

Порівняльний бенчмаркінг або еталонне зіставлення — порівняння власної діяльності з діяльністю компаній, що мають найкращі практики в галузях бізнесу, що цікавлять, є одним з найбільш затребуваних напрямків у галузі бенчмаркінгу. Прикладом його застосування в російській практиці є бенчмаркінгова діяльність підрозділу Лукойлу - компанії "Лукойл-Інформ", де порівняльний бенчмаркінг реалізується з 2003 року. За цей час було реалізовано декілька проектів: порівняльний аналіз моделі управління ІТО, бенчмаркінг організаційної структури бізнес-процесів, аналіз загальної ефективності діяльності Лукойл-Інформ Як зразок при зіставленні були обрані моделі найбільших західних IT-компаній. Компанія «Северсталь» також застосовує порівняльний бенчмаркінг у своїй діяльності. Як компанія-еталон обрана японська компанія Nippon Steel Corporation (NSC). У процесі зіставлення було вивчено продукцію підприємства, виробничі та управлінські процеси, організація сервісного обслуговування. Робота зі зіставлення процесів російської та японської компаній велася на постійній основі з 2008 року протягом декількох років. Фахівці японської компанії, окрім доступу до документації та консультування, також надали «Сєвєрсталі» після закінчення роботи пакет рекомендацій щодо удосконалення досліджуваних процесів. Російські фахівці «Сєвєрсталі» неодноразово відвідували Японію для вивчення системи тотального управління якістю. Після візиту у кількох підрозділах компанії було створено гуртки якості більш активного залучення працівників у процеси перетворень. У компанії «Об'єднані машинобудівні заводи» об'єктами бенчмаркінгових досліджень для еталонного зіставлення є технологічні та інноваційні підрозділи європейських компаній-лідерів у галузі машинобудування. Компанія "Невська косметика" також активно використовує систему еталонного зіставлення для поліпшення процесів усередині компанії. У компанії створено спеціальну службу для вивчення зарубіжного досвіду та його адаптації під потреби компанії. Як об'єкти еталонного зіставлення компанія обрала чотири західні компанії, які є лідерами в галузі виробництва та реалізації парфумерно-косметичної продукції - Procter&Gamble, L`Oreal, Unilever та Henkel.

У практиці бенчмаркінгу випадків, коли російська компанія або російська філія міжнародної компанії стає зразком дуже мало. Зазвичай як зразок виступає зарубіжна компанія. Однак є й приємні винятки. Так, компанія Xerox, у своїх підрозділах у всьому світі використовувала принцип прямого продажу. У російській практиці він показав свою неефективність, хоча у країнах до цього застосовувався успішно. Тоді в російському підрозділі компанії було розроблено дворівневу систему дистрибуції, яка значно збільшила обороти компанії. Цей успішний досвід управління головна компанія потім зробила об'єктом бенчмаркінгу та впровадила у Латинській Америці, Єгипті, Індії.

Підсумовуючи вищевикладеному відзначимо, що на думку впровадження зарубіжного досвіду у практику російських підприємств можливе, але вимагає адаптації під конкретні потреби підприємств і з урахуванням особливостей ментальності російських працівників. Технології та моделі управління провідних зарубіжних компаній можуть бути використані як орієнтири при вибудовуванні виробничих та управлінських систем, а також при виборі моделі розвитку компанії. При цьому залучення працівників у процес перетворень значно збільшує можливості активного застосування закордонного досвіду.

Раніше було зазначено, що російські компанії неохоче діляться досвідом коїться з іншими компаніями. Тому випадки внутрішнього бенчмаркінгу, коли російський досвід впроваджується в практику інших російських компаній. особливий інтерес. При цьому найчастіше застосовується досвід компаній, що оперують у неспоріднених галузях. Показовим у цьому відношенні є застосування внутрішнього бенчмаркінгу в компанії «Ніжфарм», яка спеціалізується на виробництві та продажу лікарських засобів. Компанія звернулася до вивчення досвіду продовольчої компанії Вімм Білль Данн для підвищення ефективності мерчендайзингу. В результаті було впроваджено її досвід розташування соків на полицях магазинів у практику розміщення лікарських засобів, що виробляються «Ніжфармом», на полицях аптек. Після застосування обороти підприємства значно зросли. Компанія Першотравнева зоря впровадила у свою практику досвід роботи свого дочірнього підрозділу - ТОВ Курт Келлерманн СПб після того, як бенчмаркінговий аналіз показав, що дочірня компанія працює більш ефективно, оскільки викуповує у постачальників залишки тканин за привабливими цінами. Маючи цей досвід, головна компанія перебудувала свою роботу зі стоками.

Огляд практик бенчмаркінгу дозволяє зробити висновок, що цей інструмент недостатньо активно використовується в Росії. Як головні причини, що гальмують розвиток бенчмаркінгу, назвемо відсутність системного підходу до його організації; відсутність реально працюючих асоціацій та спілок бенчмаркінгу; непоінформованість підприємців про ті можливості, які може дати застосування цього інструменту маркетингу в компанії, а також про методи та методику його проведення. Крім того, російські компанії, що мають унікальні практики бізнесу, поки не бачать для себе підстав для розкриття цих практик і передачі досвіду. У західній практиці навпаки компанії різних видів діяльності охоче обмінюються досвідом у рамках професійних асоціацій та клубів бенчмаркінгу. У світі існує безліч країн бенчмаркінгу, і з 1994 року діє Глобальна мережа бенчмаркінгу (Global benchmarking network). У Росії ж організацій, що підтримують та пропагують розвиток бенчмаркінгу, вкрай мало. Зазначимо у числі небагатьох організацій, які пропагують розвиток бенчмаркінгу у Росії, Всеросійську організацію якості.

Таким чином, неможливо поки констатувати, що робота з організації та осмислення практик бенчмаркінгу має цілісний та системний характер. Це, безумовно, гальмує розвиток бенчмаркінгу у Росії. Тим часом, його застосування може сприяти отриманню інформації про найпередовіші досягнення в галузі бізнесу, впровадження та застосування передового російського та зарубіжного досвіду з різних галузей у практику компанії. А це — один із шляхів підвищення конкурентоспроможності російського бізнесу.

Список використаної литературы:

1. Бенчмаркінг. Досвід Лукойлу // Стандарти та якість. - М., - 2002. -№4.
2. Бенчмаркінг для Газпромнефть // [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.altrc.ru/
3. Греф Р. Лист співробітникам // Мій Ощадбанк. 30.09.2009.
4. "Мозковий штурм" в офісі РЖД // [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://mirq.ru/news/
5. Не змінюючись - ми згасаємо // Мій Ощадбанк. 03.06.2011.
6. Ощадбанк епохи змін // Прямі інвестиції. – М. – 2011. – №1.
7. Харрінгтон Х. Дж. Бенчмаркінг в кращому вигляді! 20 кроків до успіху // Дж. Х. Харрінгтон та Дж. С. Харрінгтон. СПб., 2004.
8. Сайт Всеросійської організації якості [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://mirq.ru/

УДК 338

І. В. Колодезнікова– кандидат економічних наук, доцент кафедри економічної соціології та менеджменту Соціологічного факультету МДУ ім. М.В. Ломоносова, м. Москва, Росія

E-mail: [email protected]

Benchmarking in Russian companies

I. Kolodeznikova– PhD in Economics, Associate Professor of Department of Economic Sociology and Management. Faculty of Sociology (Lomonosov Moscow State University), Москва, Росія

Annotation: article examines application of divers types of benchmarking in Russian companies. Це рекомендації з введенням benchmarking в великі (Gazprom, GAZ, KAMAZ, Sberbank) і в невеликі компанії. Author believes, що при цьому management tool є природно розповсюджений в Russia і розглядає умови, що hamper its development. Автівка вважає, що benchmarking може бути одним інструментом до збільшення компаній'конкурентність і його застосування може бути додатковим відомостями про most advanced achievements in the field of business, як добре введення і application of advanced Russian and for to the practice of companies.

При цитуванні статті інших джерел просимо використовувати такий формат: Колодезникова І. У. Досвід застосування бенчмаркингу у вітчизняних компаніях // Маркетинг і логістика. – 2017. – №5 (13). - С. 38-46.