Σε σχέση με τη μεγάλης κλίμακας χρήση των υπηρεσιών εξωτερικής ανάθεσης στην LLC LUKOIL-PERM, το πρόβλημα της αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης απαιτεί λύση. Όταν λαμβάνετε μια απόφαση για την εξωτερική ανάθεση, είναι απαραίτητο να αναλύσετε το οικονομικό και οργανωτικό κόστος, χωρίς να παραβλέπουμε τους κινδύνους που προκύπτουν κατά την οργάνωση της εξωτερικής ανάθεσης. Η έλλειψη πλήρους ανάλυσης κατά τη λήψη αυτής της απόφασης μπορεί να προκαλέσει σημαντικές απώλειες αντί για οφέλη. Οι πάροχοι υπηρεσιών εξωτερικής ανάθεσης έχουν μεθόδους για τον υπολογισμό της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης, αλλά ως επί το πλείστον παρουσιάζουν οικονομικά οφέλη και πολύ συχνά παραλείπουν την ανάλυση πιθανών ζημιών από αναδυόμενους κινδύνους. Μετά από κάποιο χρονικό διάστημα, πολλές εταιρείες εγκαταλείπουν την εξωτερική ανάθεση και επιστρέφουν στο προηγούμενο μοντέλο οργάνωσης διαδικασιών.

Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης μπορεί αρχικά να χωριστεί σε τρία κύρια μέρη:

1) Καθορισμός της λίστας των λειτουργιών που μπορούν να ανατεθούν σε εξωτερικούς συνεργάτες.

2) Ανάλυση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης μιας συγκεκριμένης λειτουργίας.

3) Προσδιορισμός του κόστους οργάνωσης και διενέργειας διαδικασιών ελέγχου σε εξωτερικούς προμηθευτές

1. Καθορισμός της λίστας των λειτουργιών που μπορούν να ανατεθούν σε εξωτερικούς συνεργάτες

Για τη διεξαγωγή ανάλυσης απόδοσης, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί κάποιο πλαίσιο που θα χρησιμοποιηθεί για την επιλογή υποψηφίων ανάθεσης σε εξωτερικούς συνεργάτες. Ένα παράδειγμα κριτηρίων για τη λήψη αυτής της απόφασης είναι:

Επιχειρηματική κρισιμότητα της λειτουργίας.

Δυνατότητα ελέγχου αυτής της λειτουργίας στην τρέχουσα κατάσταση της μονάδας.

Η κρισιμότητα της λειτουργίας από την άποψη της ασφάλειας των πληροφοριών.

Κρισιμότητα της λειτουργίας από την άποψη της επιχειρησιακής συνέχειας.

Τρέχουσα ποιότητα χαρακτηριστικών.

Κατά προσέγγιση εκτίμηση του κόστους της υπηρεσίας.

Παρουσία των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της εταιρείας στην υπηρεσία.

Επίπεδο λειτουργικών κινδύνων στις διαδικασίες παροχής υπηρεσιών.

Η παρουσία τέτοιων υπηρεσιών στην ελεύθερη αγορά κ.λπ.

Μεταξύ των κριτηρίων, μπορεί κανείς να ορίσει μια ομάδα «κριτηρίων αποκοπής», π.χ. κριτήρια που έχουν τη μεγαλύτερη βαρύτητα στη λήψη αποφάσεων. Στην πραγματικότητα, εάν ένα από τα «κριτήρια αποκοπής» δείχνει ότι η εξωτερική ανάθεση δεν είναι δυνατή, τότε η υπηρεσία δεν ανατίθεται σε εξωτερικούς συνεργάτες. Συνήθως, τα «κριτήρια αποκοπής» είναι κριτήρια ασφάλειας πληροφοριών και επιχειρηματικής συνέχειας. Τα πρακτικά παραδείγματα δείχνουν ότι οι λειτουργίες που δεν μπορούν να συναχθούν σχετίζονται με την υποστήριξη επικίνδυνης παραγωγής, την επεξεργασία εμπιστευτικών πληροφοριών, την ιδιαιτερότητα του οργανισμού κ.λπ.

Στη συνέχεια, για να ληφθεί απόφαση σχετικά με τον κατάλογο των υποψήφιων λειτουργιών για εξωτερική ανάθεση, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια έρευνα σε μια ομάδα εμπειρογνωμόνων και να ταξινομηθούν αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων για κάθε υπηρεσία. Αφού γίνουν οι αξιολογήσεις, πραγματοποιείται μια σταθμισμένη άθροιση και με βάση τα αποτελέσματά της, μπορεί να ληφθεί απόφαση καθορίζοντας μια λίστα υποψήφιων λειτουργιών που μπορούν να ανατεθούν σε εξωτερικούς συνεργάτες.

2. Ανάλυση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης μιας συγκεκριμένης λειτουργίας

Στη συνέχεια, η προκύπτουσα «σύντομη λίστα» λειτουργιών αναλύεται από την άποψη του τυπικού καθήκοντος διαχείρισης της επιλογής «παράγουμε τον εαυτό μας» ή «αγοράζουμε από άλλους». Για να λάβετε αυτήν την απόφαση, πρέπει να προσδιορίσετε το τρέχον κόστος εκτέλεσης της λειτουργίας, το κόστος παροχής μιας τέτοιας υπηρεσίας από μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης, το κόστος των διαδικασιών και δραστηριοτήτων για την αλληλεπίδραση με έναν εξωτερικό προμηθευτή και επίσης να αξιολογήσετε τους κινδύνους που θα προκύψουν κατά την εξωτερική ανάθεση αυτής της υπηρεσίας. Επιπλέον, ο εντοπισμός και η αξιολόγηση των κινδύνων μπορεί να είναι αποφασιστικής σημασίας όσον αφορά τη λήψη αυτής της απόφασης, επομένως η έλλειψη ανάλυσης κινδύνου στην ανάλυση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης αποτελεί τακτικό λάθος κατά τη λήψη αυτής της απόφασης.

Εκτός από το τρέχον κόστος και τις απώλειες από πιθανούς κινδύνους, είναι απαραίτητο να προβλεφθούν το κόστος δημιουργίας και εφαρμογής διαδικασιών για τον έλεγχο των ενεργειών της εταιρείας εξωτερικής ανάθεσης και των συμβατικών εργασιών. Ένα τυπικό λάθος είναι το συμπέρασμα της συνολικής εξέτασης μιας λειτουργικής περιοχής, η οποία οδηγεί σε διογκωμένα κόστη κατά την παροχή υπηρεσιών. Αποτέλεσμα των αυξήσεων των τιμών από την πλευρά των εξωτερικών προμηθευτών είναι η έλλειψη τεχνογνωσίας στις υπηρεσίες εντός της Εταιρείας, η οποία οδηγεί στην επιταγή του διογκωμένου κόστους εργασίας και των τιμών από την πλευρά των παρόχων υπηρεσιών. Επομένως, κατά την οργάνωση ενός μοντέλου υπηρεσίας, είναι απαραίτητο να προβλεφθεί μια ορισμένη αρμοδιότητα εντός της εταιρείας για αυτό το θέμα. Αυτό θα μπορούσε να είναι μια υπηρεσία εξυπηρέτησης πελατών που οργανώνει τη συλλογή απαιτήσεων από τις επιχειρηματικές μονάδες και οργανώνει τη μεταφορά τους σε μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης, συμβατικές εργασίες και έλεγχο της δυνατότητας και της πληρότητας της υλοποίησης των απαιτήσεων που δημιουργούνται.

Στην πραγματικότητα, η εσωτερική ανάλυση απόδοσης μπορεί να χωριστεί σε τρία διακριτά μέρη:

Α) ανάλυση κόστους της παροχής υπηρεσιών.

Β) ανάλυση πιθανών κινδύνων που προκύπτουν κατά την παροχή υπηρεσιών.

Γ) λήψη απόφασης για την επιλογή ή την αντικατάσταση μιας εταιρείας outsourcing.

Α. Ανάλυση κόστους παροχής υπηρεσιών.

Η ανάλυση κόστους της παροχής υπηρεσιών σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε το κόστος μιας υπηρεσίας με βάση την ανάλυση όλων των στοιχείων που χρησιμοποιούνται στην παροχή της. Ένα παράδειγμα ανάλυσης κόστους θα ήταν μια ανάλυση των ακόλουθων μερών:

Κόστος πόρων, συμπεριλαμβανομένου του κόστους διαχείρισης του κύκλου ζωής των πόρων.

Κόστος λογισμικού, συμπεριλαμβανομένων των δαπανών διαχείρισης του κύκλου ζωής του λογισμικού.

Κόστος έργων ανάπτυξης υπηρεσιών.

Διαδικασίες κόστους παροχής υπηρεσιών.

Διαδικασίες υποστήριξης κόστους υπηρεσιών.

Το κόστος των ενεργειών για τη διασφάλιση του ποιοτικού ελέγχου των υπηρεσιών.

Β. Ανάλυση πιθανών κινδύνων που προκύπτουν κατά την παροχή υπηρεσιών.

Η ανάλυση κόστους δεν παρέχει πλήρη εικόνα της οικονομικής αποδοτικότητας της εξωτερικής ανάθεσης. Για να διασφαλιστεί η πληρότητα της ανάλυσης, είναι απαραίτητο να αναλυθούν οι τρέχουσες ζημίες από λειτουργικούς κινδύνους που προκύπτουν κατά την εκτέλεση λειτουργιών και οι ζημίες που μπορεί να προκύψουν από κινδύνους που σχετίζονται με τη μεταφορά λειτουργιών σε εξωτερικό προμηθευτή. Στην πραγματικότητα, η ανάλυση είναι απαραίτητη για πιθανές απώλειες που σχετίζονται με την ποιότητα και την αξιοπιστία των υπηρεσιών. Σε αυτή την περίπτωση, τα αποτελέσματα της ανάλυσης κινδύνου μπορούν να επηρεάσουν τόσο το μέρος των «δαπανών» και το «έσοδο» της ανάλυσης. Ένα παράδειγμα ανάλυσης κόστους των κινδύνων που σχετίζονται με την ποιότητα και την αξιοπιστία είναι οι ακόλουθες παράμετροι:

Κόστος απωλειών λόγω ανεπαρκούς ποιότητας υπηρεσιών.

Κόστος ζημιών λόγω άρνησης παροχής υπηρεσιών.

Μείωση του κόστους κατά τη χρήση νέων τεχνολογιών στην υπηρεσία.

Κόστος ζημιών λόγω διαρροής εμπιστευτικών πληροφοριών κατά την παροχή υπηρεσιών.

Το κόστος των ζημιών σε περίπτωση διαρροής ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων που εφαρμόζονται στην υπηρεσία.

Στην περίπτωση της εξωτερικής ανάθεσης, οι τρεις πρώτοι κίνδυνοι μπορούν να επηρεάσουν τη λήψη θετικής απόφασης για τις λειτουργίες εξωτερικής ανάθεσης, αφού ο πάροχος υπηρεσιών καθίσταται υπεύθυνος για αυτούς τους κινδύνους και η εταιρεία μπορεί να καλύψει τις ζημίες της με κυρώσεις εάν οι κίνδυνοι πραγματοποιηθούν.

Ενώ οι κίνδυνοι, οι δύο τελευταίοι κίνδυνοι στην περίπτωση της εξωτερικής ανάθεσης επηρεάζουν τη λήψη αρνητικής απόφασης.

Κατά την αξιολόγηση των κινδύνων, είναι πιο σωστό να χρησιμοποιείτε μια βάση δεδομένων ζημιών, η οποία περιέχει πληροφορίες σχετικά με ζημίες που σημειώθηκαν στην εταιρεία για μια συγκεκριμένη περίοδο. Το αποτέλεσμα μιας τέτοιας αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων θα πρέπει να είναι πληροφορίες σχετικά με τις πιθανότητες των κινδύνων και το μέσο ποσό των ζημιών από αυτούς, οι οποίες θα επιτρέψουν τον προσδιορισμό της οικονομικής συνιστώσας που επηρεάζει το κόστος της υπηρεσίας.

Μία από τις προκλήσεις που μπορεί να επιλυθεί κατά τη χρήση του μοντέλου εξωτερικής ανάθεσης είναι η ικανότητα μεταφοράς κινδύνων σε εξωτερικό προμηθευτή, κάτι που μπορεί να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα της χρήσης της πληροφορικής.

Ένα παράδειγμα κινδύνων που μεταφέρονται σε μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης θα μπορούσε να είναι:

Παραίτηση ειδικευμένων ειδικών από την εταιρεία.

Ασθένειες και διακοπές βασικών ειδικών.

Σφάλματα στην υπηρεσία που οδηγούν σε αστοχία της κ.λπ.

Κατά συνέπεια, κατά την αξιολόγηση, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη αυτό το στοιχείο στο κόστος της υπηρεσίας από την άποψη της λήψης θετικής απόφασης.

Β. Λήψη απόφασης για την επιλογή ή την αντικατάσταση μιας εταιρείας outsourcing.

Στο στάδιο της επιλογής προμηθευτών, είναι απαραίτητο να αναλυθεί η αγορά για τις εταιρείες εξωτερικής ανάθεσης σε σχέση με το κόστος των υπηρεσιών εξωτερικής ανάθεσης και τη βιωσιμότητα των προμηθευτών.

Το κύριο στοιχείο της ανάλυσης σε αυτή την περίπτωση είναι οι εξωτερικοί προμηθευτές, για τους οποίους απαιτείται ανάλυση σύμφωνα με τις ακόλουθες παραμέτρους:

Αξιοπιστία και σταθερότητα της εταιρείας εξωτερικής ανάθεσης (χρόνος στην αγορά, αριθμός πελατών, κύκλος εργασιών εταιρείας κ.λπ.)

Πιθανότητα διακοπής των σχέσεων με έναν προμηθευτή (αριθμός ρήξεων για έναν δεδομένο προμηθευτή, μέση διάρκεια παροχής υπηρεσιών για υφιστάμενους προμηθευτές κ.λπ.).

Κόστος υπηρεσίας;

Εγγυήσεις ποιότητας και επάρκειας του προμηθευτή.

Δυνατότητα μεταφοράς κινδύνων σε εξωτερικό προμηθευτή.

Διαθεσιμότητα της υπηρεσίας στην τοπική αγορά (αριθμός εταιρειών που παρέχουν αυτήν την υπηρεσία, αριθμός πελατών που αγοράζουν αυτήν την υπηρεσία κ.λπ.).

Ολοκληρωμένη παροχή υπηρεσιών από έναν προμηθευτή.

Η πιθανότητα η προμηθεύτρια εταιρεία να σταματήσει να λειτουργεί.

Όλες αυτές οι παράμετροι σας βοηθούν να επιλέξετε την πιο αποτελεσματική εταιρεία outsourcing.

3. Προσδιορισμός του κόστους οργάνωσης και διενέργειας διαδικασιών ελέγχου σε εξωτερικούς προμηθευτές.

Γνωρίζοντας το κόστος αλλαγής προμηθευτή και την πιθανότητα αυτού του γεγονότος, μπορείτε να λάβετε μια οικονομική εκτίμηση, η οποία μπορεί να συγκεντρωθεί με το προηγουμένως ληφθέν κόστος της υπηρεσίας.

Ωστόσο, εάν δεν υπάρχουν μηχανισμοί τακτικής αξιολόγησης της ποιότητας εργασίας της εταιρείας outsourcing, τότε υπάρχει πιθανότητα η ποιότητα της παροχής υπηρεσιών να πέσει σε μη ικανοποιητικό επίπεδο. Ως εκ τούτου, είναι πιο αποτελεσματικό να χρησιμοποιείτε ένα σύνολο βασικών δεικτών απόδοσης για να τους παρακολουθείτε και να τους αξιολογείτε τακτικά.

Ένας από τους βασικούς δείκτες, σε αυτήν την περίπτωση, είναι οι χρηματοοικονομικοί δείκτες, αλλά το ίδιο δεν μπορεί να ξεχαστεί και για άλλους δείκτες. Παραδείγματα θα μπορούσαν να είναι οι ακόλουθοι δείκτες:

Η αναλογία του τρέχοντος κόστους των αγορασθέντων υπηρεσιών προς το μέσο κόστος αγοράς αυτών των υπηρεσιών.

Το κόστος της αλληλεπίδρασης με μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης (αυτό το κόστος μπορεί να είναι υψηλό στα αρχικά στάδια, αλλά στο μέλλον, όταν καθιερωθούν οι διαδικασίες αλληλεπίδρασης, αυτό το κόστος θα πρέπει να μειωθεί).

Μέσος χρόνος για την επίλυση ενός περιστατικού ανά υπηρεσία και ο αριθμός των ανεπίλυτων συμβάντων.

Απώλειες από διακοπές λειτουργίας της επιχείρησης λόγω υπαιτιότητας του παρόχου υπηρεσιών κ.λπ.

Εάν η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έχει καταστεί μη ικανοποιητική και ο εξωτερικός προμηθευτής δεν πληροί τις απαιτήσεις των συμβατικών εγγράφων, τότε απαιτείται αλλαγή στον εξωτερικό προμηθευτή. Ωστόσο, όταν αποφασίζετε να αλλάξετε μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης, πρέπει να καταλάβετε ότι το κόστος αλλαγής μιας εταιρείας εξωτερικής ανάθεσης μπορεί να είναι ελάχιστο εάν η υπηρεσία είναι τυπική και υπάρχει στην τοπική αγορά, αλλά εάν η υπηρεσία είναι άτυπη, τότε το κόστος Η αλλαγή μιας εταιρείας εξωτερικής ανάθεσης μπορεί να μετατραπεί σε κόστος ανάπτυξης παρόμοιων δραστηριοτήτων στον εσωτερικό οργανισμό και πάλι.

Επομένως, για να διασφαλιστεί η επιχειρηματική συνέχεια, είναι απαραίτητο να παρέχονται επιλογές για την αλλαγή της εταιρείας outsourcing για κάθε υπηρεσία. Επιπλέον, μπορεί να υπάρχουν δύο σενάρια: μια σταδιακή αλλαγή προμηθευτή με μεταφορά των εξελίξεων σε άλλο προμηθευτή, μια έκτακτη αλλαγή προμηθευτή, λαμβάνοντας υπόψη τον ελάχιστο χρόνο για την προσέλκυση άλλου προμηθευτή. Όλα αυτά επηρεάζουν επίσης την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης.

Η διαδικασία για την επιλογή ενός παρόχου υπηρεσιών είναι δυνατή με την ακόλουθη σειρά:

Για να ληφθεί μια τελική απόφαση σχετικά με την εξωτερική ανάθεση με βάση την ανάλυση που έγινε, είναι απαραίτητο να συγκεντρωθούν όλες οι εκτιμήσεις. Για να γίνει αυτό, όλα τα αποτελέσματα ανάλυσης για κάθε υπηρεσία (συμπεριλαμβανομένων των ειδικών) συλλέγονται σε έναν πίνακα, λαμβάνοντας υπόψη όλα τα στοιχεία, και η ανάλυση κινδύνου θα πρέπει να παρουσιάζεται με τη μορφή κόστους, το οποίο υπολογίζεται με βάση τα δεδομένα για τις απώλειες και τις απώλειες και την πιθανότητα κινδύνου.

Για κάθε υπηρεσία, δημιουργείται μια σειρά πίνακα, που αποτελείται από ένα σύνολο κελιών, στα οποία εντοπίζονται τα τρέχοντα κόστη παροχής της υπηρεσίας, εκτιμήσεις κόστους κινδύνων, κόστος υπηρεσιών εξωτερικού προμηθευτή κ.λπ. Το σύμβολο μείον δείχνει το κόστος που προκύπτει όταν λαμβάνεται απόφαση για εξωτερική ανάθεση και το σύμβολο συν δείχνει το τρέχον κόστος παροχής της υπηρεσίας (εκτέλεση της λειτουργίας).

Το άθροισμα αυτών των δαπανών δείχνει μια αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης. Εάν η συνολική αξία είναι θετική, τότε είναι πιο κερδοφόρο να διατηρείται η υπηρεσία εντός της εταιρείας και εάν είναι αρνητική, τότε η υπηρεσία θα πρέπει να ανατίθεται σε εξωτερικούς συνεργάτες. Ωστόσο, είναι απαραίτητο να γίνει κατανοητό ότι για να ελεγχθεί η ορθότητα της απόφασης, είναι απαραίτητο να μετατραπεί η ληφθείσα αξία σε ποσοστό του τρέχοντος κόστους της υπηρεσίας, προκειμένου να ομαλοποιηθούν οι λαμβανόμενες τιμές και να γίνουν ανεξάρτητες από το κόστος της υπηρεσίας. Στη συνέχεια, θα μπορείτε να δείτε την ποσοστιαία μεταβολή στο κόστος κατά τη διάρκεια της εξωτερικής ανάθεσης και εάν η τιμή δεν είναι μεγαλύτερη από 0 - 5%, τότε θα είναι σωστό να αφήσετε την υπηρεσία εντός της εταιρείας, εάν απαιτείται ξεχωριστός προμηθευτής για αυτήν την υπηρεσία . Ενώ, εάν αυτή η λειτουργία ανατεθεί σε εξωτερικούς συνεργάτες μαζί με άλλες, τότε η απόσυρσή της είναι αρκετά πιθανή.

Εάν η λαμβανόμενη τιμή είναι 5 τοις εκατό ή περισσότερο, τότε μπορείτε να ξεκινήσετε με σιγουριά την εργασία για την εξωτερική ανάθεση αυτής της συνάρτησης.

Επί του παρόντος, η αγορά πληροφορικής ενδιαφέρεται για την ιδέα της εξωτερικής ανάθεσης υπηρεσιών πληροφορικής και, σε σχέση με αυτό, το έργο της αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης απαιτεί μια λύση, καθώς πιστεύεται ότι η εξωτερική ανάθεση υπηρεσιών πληροφορικής μπορεί να ελαχιστοποιήσει το κόστος χρήσης πληροφοριών τεχνολογία. Ταυτόχρονα, αν απομακρυνθούμε από τις γενικές φράσεις και τα πλεονεκτήματα που περιγράφονται στα περιοδικά, τότε η αποτελεσματικότητα της εξωτερικής ανάθεσης υπηρεσιών πληροφορικής δεν φαίνεται τόσο ξεκάθαρη. Όταν λαμβάνετε μια απόφαση για την εξωτερική ανάθεση, είναι απαραίτητο να αναλύσετε το οικονομικό και οργανωτικό κόστος, χωρίς να παραβλέπουμε τους κινδύνους που προκύπτουν κατά την οργάνωση της εξωτερικής ανάθεσης υπηρεσιών πληροφορικής. Η έλλειψη πλήρους ανάλυσης κατά τη λήψη αυτής της απόφασης μπορεί να προκαλέσει σημαντικές απώλειες αντί για οφέλη. Οι πάροχοι υπηρεσιών εξωτερικής ανάθεσης έχουν μεθόδους για τον υπολογισμό της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης, αλλά ως επί το πλείστον παρουσιάζουν οικονομικά οφέλη και πολύ συχνά παραλείπουν την ανάλυση πιθανών ζημιών από αναδυόμενους κινδύνους. Μετά από κάποιο χρονικό διάστημα, πολλές εταιρείες εγκαταλείπουν την εξωτερική ανάθεση και επιστρέφουν στο προηγούμενο μοντέλο οργάνωσης ενός τμήματος πληροφορικής. Επομένως, το έργο της ανάλυσης της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης απαιτεί μια λύση για κάθε εταιρεία ξεχωριστά.

Έτσι, η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης μπορεί αρχικά να χωριστεί σε τρία κύρια μέρη:

• Καθορισμός της λίστας των υπηρεσιών που μπορούν να ανατεθούν σε εξωτερικούς συνεργάτες.
• Ανάλυση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης μιας συγκεκριμένης υπηρεσίας πληροφορικής.
• Λήψη απόφασης για την επιλογή ή την αντικατάσταση μιας εταιρείας outsourcing.

Outsourcing - αρχική αξιολόγηση

Για τη διεξαγωγή ανάλυσης απόδοσης, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί κάποιο πλαίσιο που θα χρησιμοποιηθεί για την επιλογή υποψηφίων ανάθεσης σε εξωτερικούς συνεργάτες. Σε αυτή την περίπτωση, η βάση είναι ο Κατάλογος υπηρεσιών πληροφορικής που παρέχονται από το εσωτερικό τμήμα Πληροφορικής και καταναλώνονται από επιχειρηματικές μονάδες. Στην πραγματικότητα, είναι απαραίτητο να μεταφερθούν οι δραστηριότητες του τμήματος πληροφορικής σε μια προσέγγιση προσανατολισμένη στις υπηρεσίες, η οποία περιγράφεται στο ITIL/ITSM.

Έχοντας έναν Κατάλογο υπηρεσιών πληροφορικής, μπορείτε να ορίσετε ένα σύνολο κριτηρίων που λαμβάνονται υπόψη όταν αποφασίζεται η επιλογή υποψήφιων υπηρεσιών για εξωτερική ανάθεση. Ένα παράδειγμα κριτηρίων για τη λήψη αυτής της απόφασης είναι:

• επιχειρηματική κρισιμότητα της υπηρεσίας·
• δυνατότητα ελέγχου αυτής της υπηρεσίας στην τρέχουσα κατάσταση του τμήματος πληροφορικής.
• κρισιμότητα της υπηρεσίας από την άποψη της ασφάλειας των πληροφοριών·
• κρισιμότητα της υπηρεσίας από την άποψη της επιχειρηματικής συνέχειας·
• τρέχουσα ποιότητα υπηρεσιών·
• κατά προσέγγιση εκτίμηση του κόστους της υπηρεσίας·
• παρουσία των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της εταιρείας στην υπηρεσία·
• επίπεδο λειτουργικών κινδύνων στις διαδικασίες παροχής υπηρεσιών·
• την παρουσία τέτοιων υπηρεσιών στην ανοιχτή αγορά·
• και τα λοιπά.

Μεταξύ των κριτηρίων, μπορεί κανείς να ορίσει μια ομάδα «κριτηρίων αποκοπής», π.χ. κριτήρια που έχουν τη μεγαλύτερη βαρύτητα στη λήψη αποφάσεων. Στην πραγματικότητα, εάν ένα από τα «κριτήρια αποκοπής» δείχνει ότι η εξωτερική ανάθεση δεν είναι δυνατή, τότε η υπηρεσία δεν ανατίθεται σε εξωτερικούς συνεργάτες. Συνήθως, τα «κριτήρια αποκοπής» είναι κριτήρια ασφάλειας πληροφοριών και επιχειρηματικής συνέχειας. Στη συνέχεια, για να ληφθεί απόφαση σχετικά με τον κατάλογο των υποψήφιων υπηρεσιών για εξωτερική ανάθεση, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια έρευνα στην ομάδα εμπειρογνωμόνων και να ταξινομηθούν αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων για κάθε υπηρεσία. Αφού γίνουν οι αξιολογήσεις, πραγματοποιείται μια σταθμισμένη άθροιση και με βάση τα αποτελέσματά της, μπορεί να ληφθεί απόφαση με τον καθορισμό μιας λίστας υποψήφιων υπηρεσιών που είναι δυνατές για εξωτερική ανάθεση. Μάλιστα, καταρτίζεται μια «σύντομη λίστα» υπηρεσιών πληροφορικής, η οποία θα αναλυθεί περαιτέρω για οικονομική αποτελεσματικότητα. Ο ορισμός της «σύντομης λίστας» καθιστά δυνατό τον εντοπισμό των πιο κρίσιμων υπηρεσιών πληροφορικής από επιχειρηματική άποψη, η εξωτερική ανάθεση των οποίων συνδέεται με υψηλούς κινδύνους, και τον αποκλεισμό από τον υπολογισμό της αποτελεσματικότητας των υπηρεσιών είναι προφανώς αναποτελεσματική ή ενέχει υψηλούς κινδύνους. Πρακτικά παραδείγματα δείχνουν ότι οι υπηρεσίες, η απόσυρση των οποίων είναι αδύνατη, συνδέονται με την υποστήριξη επικίνδυνης παραγωγής, την επεξεργασία εμπιστευτικών πληροφοριών, την ιδιαιτερότητα του οργανισμού κ.λπ.

Outsourcing – ανάλυση αποδοτικότητας

Στη συνέχεια, η προκύπτουσα «σύντομη λίστα» υπηρεσιών πληροφορικής αναλύεται από την άποψη του τυπικού καθήκοντος διαχείρισης της επιλογής «παράγουμε μόνοι μας» ή «αγοράζουμε από άλλους». Για να λάβετε αυτήν την απόφαση, πρέπει να προσδιορίσετε το τρέχον κόστος παροχής μιας υπηρεσίας, το κόστος παροχής μιας τέτοιας υπηρεσίας από μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης, το κόστος των διαδικασιών και δραστηριοτήτων για την αλληλεπίδραση με έναν εξωτερικό προμηθευτή και επίσης να αξιολογήσετε τους κινδύνους που θα προκύψουν κατά την εξωτερική ανάθεση αυτής της υπηρεσίας. Επιπλέον, ο εντοπισμός και η αξιολόγηση των κινδύνων μπορεί να είναι αποφασιστικής σημασίας όσον αφορά τη λήψη αυτής της απόφασης, επομένως η έλλειψη ανάλυσης κινδύνου στην ανάλυση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης αποτελεί τακτικό λάθος κατά τη λήψη αυτής της απόφασης. Η μετάβαση σε ένα μοντέλο εξωτερικής ανάθεσης κατά την παροχή υπηρεσιών πληροφορικής οδηγεί στην εμφάνιση πολλών κινδύνων που σχετίζονται τόσο με αλλαγές στις διαδικασίες όσο και με αλλαγές στον εκτελεστή.

Εκτός από το τρέχον κόστος και τις απώλειες από πιθανούς κινδύνους, είναι απαραίτητο να προβλεφθούν το κόστος δημιουργίας και εφαρμογής διαδικασιών για τον έλεγχο των ενεργειών της εταιρείας εξωτερικής ανάθεσης και των συμβατικών εργασιών. Ένα τυπικό λάθος είναι η αφαίρεση κάθε τεχνογνωσίας στον τομέα της πληροφορικής από την εταιρεία, γεγονός που οδηγεί σε διογκωμένο κόστος κατά την παροχή υπηρεσιών πληροφορικής. Αποτέλεσμα των αυξήσεων των τιμών από την πλευρά των εξωτερικών προμηθευτών είναι η έλλειψη τεχνογνωσίας πληροφορικής εντός της Εταιρείας, η οποία οδηγεί στις επιταγές του διογκωμένου κόστους εργασίας και των τιμών από την πλευρά των προμηθευτών πληροφορικής. Ως εκ τούτου, κατά την οργάνωση ενός μοντέλου υπηρεσίας για τη διαχείριση τεχνολογίας πληροφοριών, είναι απαραίτητο να προβλεφθεί μια ορισμένη αρμοδιότητα εντός της εταιρείας για αυτό το θέμα. Αυτό θα μπορούσε να είναι μια υπηρεσία εξυπηρέτησης πελατών που οργανώνει τη συλλογή απαιτήσεων από τις επιχειρηματικές μονάδες και οργανώνει τη μεταφορά τους σε μια εταιρεία outsourcing, συμβατικές εργασίες και έλεγχο της δυνατότητας και της πληρότητας υλοποίησης των απαιτήσεων που δημιουργούνται. Στην πραγματικότητα, η εσωτερική ανάλυση απόδοσης μπορεί να χωριστεί σε τρία ξεχωριστά μέρη. Αυτή είναι μια ανάλυση κόστους της παροχής υπηρεσιών, μια ανάλυση πιθανών κινδύνων που προκύπτουν κατά την παροχή υπηρεσιών και το κόστος οργάνωσης και εφαρμογής διαδικασιών ελέγχου σε εξωτερικούς προμηθευτές.

Outsourcing – ανάλυση κόστους υπηρεσιών πληροφορικής

Η ανάλυση κόστους της παροχής υπηρεσιών σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε το κόστος μιας υπηρεσίας με βάση την ανάλυση όλων των στοιχείων που χρησιμοποιούνται στην παροχή της. Ένα παράδειγμα ανάλυσης κόστους θα ήταν μια ανάλυση των ακόλουθων μερών:

• κόστος πόρων, συμπεριλαμβανομένου του κόστους διαχείρισης του κύκλου ζωής των πόρων·
• κόστος λογισμικού, συμπεριλαμβανομένων των δαπανών διαχείρισης του κύκλου ζωής του λογισμικού·
• το κόστος των έργων ανάπτυξης υπηρεσιών·
• κόστος των διαδικασιών παροχής υπηρεσιών·
• κόστος της υπηρεσίας διαδικασίες υποστήριξης?
• το κόστος των ενεργειών για τη διασφάλιση του ποιοτικού ελέγχου της υπηρεσίας·
• και τα λοιπά.

Σε αυτή την περίπτωση, το κόστος μπορεί να υπολογιστεί χρησιμοποιώντας το μοντέλο υπηρεσίας-πόρων και τον υπολογισμό του κόστους των διαδικασιών χρησιμοποιώντας τη μέθοδο της ανάλυσης λειτουργικού κόστους. Το μοντέλο υπηρεσίας-πόρων θα σας επιτρέψει να κατανείμετε το κόστος του εξοπλισμού, του λογισμικού και τις εργασίες για τη λειτουργία τους στο πλαίσιο των παρεχόμενων υπηρεσιών. Αυτό είναι ένα δύσκολο και χρονοβόρο έργο που απαιτεί συγκεκριμένο κόστος στο στάδιο της λήψης αποφάσεων.

Για την εκτίμηση του κόστους των διαδικασιών παροχής και υποστήριξης υπηρεσιών πληροφορικής, είναι απαραίτητο να περιγραφούν μέχρι το επίπεδο του χώρου εργασίας και να κατανεμηθεί το κόστος μεταξύ των κέντρων κόστους εντός του τμήματος πληροφορικής. Στη συνέχεια, χρησιμοποιώντας ανάλυση λειτουργικού κόστους, υπολογίστε το κόστος των διαδικασιών. Με τη σωστή οργάνωση της εργασίας για την περιγραφή των διαδικασιών, αυτή η περιγραφή μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την τεκμηρίωση της τρέχουσας κατάστασης των διαδικασιών πληροφορικής και τη βελτίωση των δραστηριοτήτων σε περίπτωση αρνητικής απόφασης για εξωτερική ανάθεση υπηρεσιών πληροφορικής. Ως αποτέλεσμα, θα δημιουργηθεί μια εκτίμηση κόστους για κάθε υπηρεσία, η οποία θα δείχνει το κόστος της εσωτερικής υλοποίησης της υπηρεσίας πληροφορικής.

Εκτός από το τρέχον κόστος παροχής υπηρεσιών πληροφορικής και τα πιθανά οφέλη και ζημίες από τη μετάβαση σε ένα μοντέλο εξωτερικής ανάθεσης, για να ληφθεί μια απόφαση είναι απαραίτητο να αναλυθεί η ομάδα δαπανών που σχετίζονται με τις αναδυόμενες διαδικασίες αλληλεπίδρασης με έναν πάροχο υπηρεσιών πληροφορικής. Σημαντικό κριτήριο σε αυτή την περίπτωση είναι η ανάλυση των κινδύνων που συνδέονται με ενδεχόμενη διακοπή των σχέσεων με εταιρεία outsourcing για διάφορους λόγους. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να αναλυθεί το κόστος της αλλαγής προμηθευτή στις επιλογές τόσο της γρήγορης διακοπής των σχέσεων όσο και στην περίπτωση ενός σταδιακού διαχωρισμού, και του κόστους των διαδικασιών αλληλεπίδρασης με μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης.

Αυτή η ανάλυση θα μας επιτρέψει να εκτιμήσουμε το κόστος λήψης μιας απόφασης, το οποίο επηρεάζει επίσης το κόστος παροχής υπηρεσιών από μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης.

Σε περίπτωση απόσυρσης ολόκληρου του τμήματος Πληροφορικής, βάσει ηθελημένης απόφασης, η προκαταρκτική εκτίμηση του κόστους παροχής υπηρεσιών χάνει νόημα και σε αυτήν την περίπτωση είναι δυνατό να συγκριθεί το σύνολο όλων των δαπανών για το τμήμα πληροφορικής πριν από την εξωτερική ανάθεση με το ύψος των συμβάσεων για την τεχνολογία πληροφοριών μετά την απόσυρση και το κόστος των διαδικασιών αλληλεπίδρασης μεταξύ μητρικών και θυγατρικών εταιρειών που προκύπτει από την εξωτερική ανάθεση. Ως εκ τούτου, είναι δυνατό να αναλυθεί το συνολικό κόστος της ανάπτυξης τεχνολογίας πληροφοριών στις ακόλουθες ενότητες:

• πόροι;
• εξοπλισμός;
• λογισμικό;
• μισθοί εργαζομένων?
• κόστος των συμβάσεων εξωτερικών υπηρεσιών·
• κόστος των διαδικασιών·
• και τα λοιπά.

Η ανάθεση σε εξωτερικούς συνεργάτες ολόκληρου του τμήματος πληροφορικής χωρίς προηγουμένως εισαγωγή μιας προσέγγισης προσανατολισμένης στις υπηρεσίες και η μελέτη της τοπικής αγοράς πληροφορικής, κατά κανόνα, οδηγεί στη γέννηση μιας θυγατρικής εταιρείας πληροφορικής που δεν είναι βιώσιμη στην αγορά χωρίς τη μητρική εταιρεία, η οποία δεν τα καταφέρνει. πιο αποτελεσματικό.

Outsourcing – ανάλυση κινδύνου

Ωστόσο, η ανάλυση κόστους δεν παρέχει πλήρη εικόνα της οικονομικής αποδοτικότητας της εξωτερικής ανάθεσης. Για να διασφαλιστεί η πληρότητα της ανάλυσης, είναι απαραίτητο να αναλυθούν οι τρέχουσες απώλειες από λειτουργικούς κινδύνους που προκύπτουν από την παροχή κάθε υπηρεσίας πληροφορικής και οι ζημίες που μπορεί να προκύψουν από κινδύνους που σχετίζονται με τη μεταφορά υπηρεσιών πληροφορικής σε εξωτερικό προμηθευτή. Στην πραγματικότητα, η ανάλυση είναι απαραίτητη για πιθανές απώλειες που σχετίζονται με την ποιότητα και την αξιοπιστία των υπηρεσιών πληροφορικής. Σε αυτή την περίπτωση, τα αποτελέσματα της ανάλυσης κινδύνου μπορούν να επηρεάσουν τόσο το μέρος των «δαπανών» και το «έσοδο» της ανάλυσης. Ένα παράδειγμα ανάλυσης κόστους των κινδύνων που σχετίζονται με την ποιότητα και την αξιοπιστία είναι οι ακόλουθες παράμετροι:

• 1. κόστος απωλειών λόγω ανεπαρκούς ποιότητας υπηρεσιών πληροφορικής·
  2. κόστος ζημιών λόγω άρνησης παροχής υπηρεσιών πληροφορικής·
  3. μείωση κόστους κατά τη χρήση νέων τεχνολογιών σε υπηρεσίες πληροφορικής·
  4. κόστος ζημιών λόγω διαρροής εμπιστευτικών πληροφοριών κατά την παροχή υπηρεσιών πληροφορικής·
  5. το κόστος των ζημιών σε περίπτωση διαρροής ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων που εφαρμόζονται στην υπηρεσία πληροφορικής·
  6. και τα λοιπά.

Στην περίπτωση της εξωτερικής ανάθεσης, οι κίνδυνοι 1, 2 και 3 μπορούν να επηρεάσουν την υιοθέτηση θετικής απόφασης για την εξωτερική ανάθεση μιας υπηρεσίας, καθώς ο πάροχος υπηρεσιών πληροφορικής είναι υπεύθυνος για αυτούς τους κινδύνους και η εταιρεία μπορεί να καλύψει τις ζημίες της με κυρώσεις εάν οι κίνδυνοι πραγματοποιηθούν. Ενώ οι κίνδυνοι 4 και 5 στην περίπτωση της εξωτερικής ανάθεσης επηρεάζουν την έκδοση αρνητικής απόφασης.

Κατά την αξιολόγηση των κινδύνων, είναι πιο σωστό να χρησιμοποιείτε μια βάση δεδομένων ζημιών, η οποία περιέχει πληροφορίες σχετικά με ζημίες που σημειώθηκαν στην εταιρεία για μια συγκεκριμένη περίοδο. Αλλά μπορούμε να πούμε με σιγουριά ότι αυτές οι πληροφορίες δεν συλλέγονται στις περισσότερες εταιρείες, γεγονός που, κατά κανόνα, οδηγεί στην ανάγκη χρήσης ειδικών γνώσεων για την αξιολόγηση των κινδύνων. Το αποτέλεσμα μιας τέτοιας αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων θα πρέπει να είναι πληροφορίες σχετικά με τις πιθανότητες των κινδύνων και το μέσο ποσό των ζημιών από αυτούς, οι οποίες θα επιτρέψουν τον προσδιορισμό της οικονομικής συνιστώσας που επηρεάζει το κόστος της υπηρεσίας πληροφορικής. Για την αξιολόγηση των κινδύνων, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τυπικές τεχνικές πληροφορικής που περιέχουν στοιχεία διαχείρισης λειτουργικού κινδύνου - CRAMM, MOF κ.λπ.

Μία από τις προκλήσεις που μπορεί να επιλυθεί κατά τη χρήση του μοντέλου εξωτερικής ανάθεσης είναι η ικανότητα μεταφοράς κινδύνων σε εξωτερικό προμηθευτή, κάτι που μπορεί να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα της χρήσης της πληροφορικής.

Ένα παράδειγμα κινδύνων που μεταφέρονται σε μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης θα μπορούσε να είναι:

• αναχώρηση ειδικευμένων ειδικών πληροφορικής από την εταιρεία.
• ασθένειες και διακοπές βασικών ειδικών·
• σφάλματα στην υπηρεσία που οδηγούν στην αποτυχία της·
• και τα λοιπά.

Κατά συνέπεια, κατά την αξιολόγηση, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη αυτό το στοιχείο στο κόστος της υπηρεσίας από την άποψη της λήψης θετικής απόφασης.

Outsourcing - επιλογή ή αλλαγή παρόχου υπηρεσιών πληροφορικής

Στο στάδιο της επιλογής προμηθευτών, είναι απαραίτητο να αναλυθεί η αγορά για τις εταιρείες εξωτερικής ανάθεσης σε σχέση με το κόστος των υπηρεσιών εξωτερικής ανάθεσης και τη βιωσιμότητα των προμηθευτών.

Το κύριο στοιχείο της ανάλυσης σε αυτή την περίπτωση είναι οι εξωτερικοί προμηθευτές, για τους οποίους απαιτείται ανάλυση σύμφωνα με τις ακόλουθες παραμέτρους:

• αξιοπιστία και σταθερότητα της εξωτερικής ανάθεσης εταιρείας (χρόνος στην αγορά, αριθμός πελατών, κύκλος εργασιών εταιρείας κ.λπ.)
• την πιθανότητα διακοπής των σχέσεων με έναν προμηθευτή (ο αριθμός των ρήξεων για έναν δεδομένο προμηθευτή, η μέση διάρκεια παροχής υπηρεσιών για τους υπάρχοντες προμηθευτές κ.λπ.)·
• κόστος υπηρεσιών?
• εγγυήσεις ποιότητας και επάρκειας του προμηθευτή·
• τη δυνατότητα μεταφοράς κινδύνων σε εξωτερικό προμηθευτή·
• διαθεσιμότητα της υπηρεσίας στην τοπική αγορά (αριθμός εταιρειών που παρέχουν αυτήν την υπηρεσία, αριθμός πελατών που αγοράζουν αυτήν την υπηρεσία κ.λπ.)
• πληρότητα της παροχής υπηρεσιών από έναν προμηθευτή·
• την πιθανότητα η εταιρεία του προμηθευτή να βγει εκτός λειτουργίας·
• και τα λοιπά.

Όλες αυτές οι παράμετροι σας βοηθούν να επιλέξετε την πιο αποτελεσματική εταιρεία outsourcing. Επιπλέον, γνωρίζοντας το κόστος αλλαγής προμηθευτή και την πιθανότητα αυτού του γεγονότος, μπορείτε να λάβετε μια οικονομική αξιολόγηση, η οποία μπορεί να συγκεντρωθεί με το κόστος των υπηρεσιών πληροφορικής που προέκυψε προηγουμένως.

Ωστόσο, εάν δεν υπάρχουν μηχανισμοί τακτικής αξιολόγησης της ποιότητας εργασίας της εταιρείας outsourcing, τότε υπάρχει πιθανότητα η ποιότητα της παροχής υπηρεσιών να πέσει σε μη ικανοποιητικό επίπεδο. Ως εκ τούτου, είναι πιο αποτελεσματικό να χρησιμοποιείτε ένα σύνολο βασικών δεικτών απόδοσης για να τους παρακολουθείτε και να τους αξιολογείτε τακτικά. Τα γνωστά πρότυπα πληροφορικής – COBIT και ITIL – μπορούν να γίνουν πηγή βασικών δεικτών απόδοσης.

Ένας από τους βασικούς δείκτες, σε αυτήν την περίπτωση, είναι οι χρηματοοικονομικοί δείκτες, αλλά το ίδιο δεν μπορεί να ξεχαστεί και για άλλους δείκτες. Παραδείγματα θα μπορούσαν να είναι οι ακόλουθοι δείκτες:

• η αναλογία του τρέχοντος κόστους των αγορασθέντων υπηρεσιών πληροφορικής προς το μέσο κόστος αγοράς αυτών των υπηρεσιών·
• το κόστος της αλληλεπίδρασης με μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης (το κόστος αυτό μπορεί να είναι υψηλό στα αρχικά στάδια, αλλά στο μέλλον, όταν καθιερωθούν οι διαδικασίες αλληλεπίδρασης, αυτό το κόστος θα πρέπει να μειωθεί)·
• ο μέσος χρόνος επίλυσης ενός περιστατικού ανά υπηρεσία και ο αριθμός των ανεπίλυτων συμβάντων·
• απώλειες από τη διακοπή λειτουργίας της επιχείρησης που προκαλούνται από τον πάροχο υπηρεσιών πληροφορικής·
• και τα λοιπά.

Είναι πιο αποτελεσματικό να συλλέγουμε βασικούς δείκτες απόδοσης (KPI) και να τους αναλύουμε σε συστήματα πληροφοριών κατηγορίας Service Desk, τα οποία προορίζονται, μεταξύ άλλων, για τη λήψη αυτής της αναφοράς διαχείρισης. Η επισημοποίηση των δεδομένων CRC μεταξύ του καταναλωτή και του παρόχου υπηρεσιών πληροφορικής κατοχυρώνεται στις Συμφωνίες Επιπέδου Υπηρεσιών.

Εάν η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έχει καταστεί μη ικανοποιητική και ο εξωτερικός προμηθευτής δεν πληροί τις απαιτήσεις των συμβατικών εγγράφων, τότε απαιτείται αλλαγή στον εξωτερικό προμηθευτή. Ωστόσο, όταν αποφασίζετε να αλλάξετε μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης, πρέπει να καταλάβετε ότι το κόστος αλλαγής μιας εταιρείας εξωτερικής ανάθεσης μπορεί να είναι ελάχιστο εάν η υπηρεσία είναι τυπική και υπάρχει στην τοπική αγορά, αλλά εάν η υπηρεσία είναι άτυπη, τότε το κόστος Η αλλαγή μιας εταιρείας εξωτερικής ανάθεσης μπορεί να μετατραπεί σε κόστος ανάπτυξης παρόμοιων δραστηριοτήτων στον εσωτερικό οργανισμό και πάλι.

Ως εκ τούτου, για να εξασφαλιστεί η επιχειρηματική συνέχεια, είναι απαραίτητο να παρέχονται επιλογές για την αλλαγή της εταιρείας outsourcing για κάθε υπηρεσία πληροφορικής. Επιπλέον, μπορεί να υπάρχουν δύο σενάρια: μια σταδιακή αλλαγή προμηθευτή με μεταφορά των εξελίξεων σε άλλο προμηθευτή, μια έκτακτη αλλαγή προμηθευτή, λαμβάνοντας υπόψη τον ελάχιστο χρόνο για την προσέλκυση άλλου προμηθευτή. Όλα αυτά επηρεάζουν επίσης την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης.

Διαδικασία επιλογής

Για να ληφθεί μια τελική απόφαση σχετικά με την εξωτερική ανάθεση με βάση την ανάλυση που έγινε, είναι απαραίτητο να συγκεντρωθούν όλες οι εκτιμήσεις. Για να γίνει αυτό, όλα τα αποτελέσματα ανάλυσης για κάθε υπηρεσία πληροφορικής (συμπεριλαμβανομένων των ειδικών) συλλέγονται σε έναν πίνακα, λαμβάνοντας υπόψη όλα τα στοιχεία, και η ανάλυση κινδύνου θα πρέπει να παρουσιάζεται με τη μορφή κόστους, το οποίο υπολογίζεται με βάση τα δεδομένα για τις απώλειες και την πιθανότητα κινδύνου.

Για κάθε υπηρεσία πληροφορικής, δημιουργείται μια σειρά πίνακα, που αποτελείται από ένα σύνολο κελιών, στα οποία εντοπίζονται τα τρέχοντα κόστη παροχής υπηρεσιών πληροφορικής, εκτιμήσεις κόστους κινδύνων, κόστος υπηρεσιών εξωτερικού προμηθευτή κ.λπ. Το σύμβολο μείον δείχνει το κόστος που προκύπτει εάν ληφθεί απόφαση για εξωτερική ανάθεση και το σύμβολο συν δείχνει το τρέχον κόστος παροχής υπηρεσιών πληροφορικής. Το άθροισμα αυτών των δαπανών δείχνει μια αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης. Εάν η συνολική αξία είναι θετική, τότε είναι πιο κερδοφόρο να διατηρείται η υπηρεσία εντός της εταιρείας και εάν είναι αρνητική, τότε η υπηρεσία θα πρέπει να ανατίθεται σε εξωτερικούς συνεργάτες.

Ωστόσο, είναι απαραίτητο να γίνει κατανοητό ότι για να ελεγχθεί η ορθότητα της απόφασης, είναι απαραίτητο να μετατραπεί η ληφθείσα αξία σε ποσοστό του τρέχοντος κόστους της υπηρεσίας, προκειμένου να ομαλοποιηθούν οι λαμβανόμενες τιμές και να γίνουν ανεξάρτητες από το κόστος της υπηρεσίας. Στη συνέχεια, θα μπορείτε να δείτε την ποσοστιαία μεταβολή στο κόστος κατά την εξωτερική ανάθεση και εάν η τιμή δεν είναι μεγαλύτερη από 0 - 5%, τότε θα είναι σωστό να αφήσετε την υπηρεσία εντός της εταιρείας εάν απαιτείται ξεχωριστός προμηθευτής για αυτήν την υπηρεσία. Ενώ, εάν αυτή η υπηρεσία ανατεθεί σε εξωτερικούς συνεργάτες μαζί με άλλες, τότε η απόσυρσή της είναι πολύ πιθανή. Εάν η λαμβανόμενη τιμή είναι 5 τοις εκατό ή περισσότερο, τότε μπορείτε να ξεκινήσετε με σιγουριά τις εργασίες για την εξωτερική ανάθεση αυτής της υπηρεσίας πληροφορικής.

συμπέρασμα

Η ανάλυση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης υπηρεσιών πληροφορικής μπορεί να οδηγήσει στις ακόλουθες τυπικές συστάσεις που μπορεί να είναι χρήσιμες κατά τη λήψη μιας απόφασης. Επί του παρόντος, είναι πιο αποτελεσματική η εξωτερική ανάθεση των ακόλουθων τύπων υπηρεσιών πληροφορικής:

• υπηρεσίες που είναι απλές ως προς την οργάνωση και την παροχή τους·
• υπηρεσίες που απαιτούν τη συμμετοχή ακριβού προσωπικού πληροφορικής με υποχρησιμοποιημένο φορτίο·
• υπηρεσίες που δεν περιέχουν εμπιστευτικές πληροφορίες·
• Υπηρεσίες συντήρησης για εξαιρετικά εξειδικευμένο εξοπλισμό.
• υπηρεσίες που σχετίζονται με την εφάπαξ ανάπτυξη ή υλοποίηση λύσεων λογισμικού.

Εάν μια υπηρεσία πληροφορικής είναι περίπλοκη και συγκεκριμένη για την εταιρεία, τότε η εξωτερική ανάθεση της μπορεί να φέρει περισσότερους πονοκεφάλους παρά εξοικονομήσεις. Πολύ συχνά, η απόφαση για εξωτερική ανάθεση λαμβάνεται λόγω της μη ικανοποιητικής απόδοσης του τμήματος Πληροφορικής. Ωστόσο, στις περισσότερες περιπτώσεις, εάν το τμήμα Πληροφορικής δεν λειτουργεί ικανοποιητικά, τότε η απλή εξωτερική ανάθεση των εργασιών συντήρησης τεχνολογίας πληροφοριών ενδέχεται να μην λύσει το πρόβλημα. Είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί με σαφήνεια ο λόγος για τη μη ικανοποιητική απόδοση του τμήματος πληροφορικής αυτή τη στιγμή και οι λόγοι για αυτό μπορεί να είναι διαφορετικοί, από κακή οργάνωση της εργασίας έως το χαμηλό επίπεδο ανάπτυξης των επιχειρηματικών μονάδων που δεν μπορούν να διαμορφώσουν αυτό που χρειάζονται .

Εάν οι απαιτήσεις των επιχειρηματικών μονάδων για τεχνολογία πληροφοριών δεν είναι επισημοποιημένες, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα παροχής μιας υπηρεσίας πληροφορικής που δεν θα ικανοποιήσει την επιχείρηση λόγω λανθασμένης ή ελλιπούς δήλωσης της εργασίας, η οποία στην περίπτωση της εξωτερικής ανάθεσης θα αυξήσει τις απώλειες Και τα δύο μέρη, επομένως η εξωτερική ανάθεση δεν σημαίνει απλώς μετατόπιση των άλυτων προβλημάτων σας στον εξωτερικό προμηθευτή σας και πάνω απ' όλα, καθιέρωση αποτελεσματικής εργασίας με βάση μια προσέγγιση προσανατολισμένη στις υπηρεσίες.

Δεν είναι τυχαίο που η βιβλιοθήκη βέλτιστων πρακτικών ITIL/ITSM είναι τόσο δημοφιλής, γιατί πριν μεταβείτε σε ένα μοντέλο δραστηριότητας εξωτερικής ανάθεσης και διασφαλίσετε τη μείωση του κόστους τεχνολογίας πληροφοριών, είναι απαραίτητο πρώτα να εισαγάγετε μια προσέγγιση προσανατολισμένη στις υπηρεσίες στη διαχείριση της πληροφορικής. , καθιέρωσε τη διαχείριση εσωτερικού τμήματος, λαμβάνοντας υπόψη πιθανές αλλαγές στις δραστηριότητες όλων των επιχειρηματικών μονάδων.

Εν κατακλείδι, θα ήθελα να παροτρύνω τους αναγνώστες να αναλύσουν πολλούς παράγοντες όταν παίρνουν μια απόφαση για εξωτερική ανάθεση υπηρεσιών πληροφορικής και να μην το κάνουν υπό την πίεση των δηλώσεων μάρκετινγκ.

Koptelov Andrey Konstantinovich, Διευθυντής του τμήματος συμβούλων πληροφορικής της IDS Scheer Ρωσία και χώρες της ΚΑΚ

Vishnyakov Oleg Leonidovich, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής - Διευθυντής του Συμβουλευτικού Τμήματος της Εταιρείας "IDS Scheer Russia and CIS Countries"

Επί του παρόντος, η μέθοδος διατήρησης λογιστικών αρχείων από έναν εξειδικευμένο οργανισμό (εξωτερικός ανάδοχος) χρησιμοποιείται όλο και περισσότερο στη Ρωσική Ομοσπονδία από εμπορικούς οργανισμούς. Οι διευθυντές και οι ιδιοκτήτες εταιρειών άρχισαν να αναθέτουν τη λογιστική σε εξειδικευμένες εταιρείες με προσωπικό υψηλά καταρτισμένων ειδικών, κάτι που στην ουσία αποτελεί εγγύηση για την ποιότητα της παροχής υπηρεσιών.
Σύμφωνα με το άρθ. 6 του ομοσπονδιακού νόμου της 21ης ​​Νοεμβρίου 1996 M 129-FZ «Σχετικά με τη Λογιστική», οι επικεφαλής των οργανισμών μπορούν, ανάλογα με τον όγκο της λογιστικής εργασίας παραδίνωσε συμβατική βάση λογιστικήκεντρική λογιστική, εξειδικευμένη οργάνωσηή ειδικός λογιστής.
Η λογιστική εξωτερική ανάθεση είναι μία από τις επιλογές για λογιστική υποστήριξη για λειτουργίες λογιστικής και αναφοράς σε μια επιχείρηση, για την οποία ο επικεφαλής της επιχείρησης φέρει την πλήρη ευθύνη, σύμφωνα με τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Σε αυτήν την επιλογή, προκειμένου να διασφαλιστεί η λογιστική στην επιχείρησή σας και να παρέχετε τις απαραίτητες αναφορές στην Ομοσπονδιακή Φορολογική Υπηρεσία και τα κεφάλαια εκτός προϋπολογισμού, χρησιμοποιείται μια εξειδικευμένη εταιρεία. Οι μορφές συνεργασίας μπορεί να είναι πολύ διαφορετικές, που κυμαίνονται από τη δημιουργία «μηδενικής αναφοράς» έως την τακτική συνεργασία σε καθημερινή βάση.
ΣτόχοςΑυτή η εργασία αποσκοπεί στον προσδιορισμό της οικονομικής αποδοτικότητας της χρήσης λογιστικής εξωτερικής ανάθεσης.
Για την επίτευξη αυτού του στόχου ορίστηκαν τα εξής: καθήκοντα:

• Εξετάστε την έννοια και τα χαρακτηριστικά της εξωτερικής ανάθεσης
• Προσδιορίστε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της χρήσης λογιστικής εξωτερικής ανάθεσης
• Πραγματοποιήστε μια συγκριτική ανάλυση του κόστους διατήρησης της δικής σας λογιστικής δομής και διατήρησης της λογιστικής χρησιμοποιώντας μια εταιρεία εξωτερικού συνεργάτη.

Για την επίτευξη των προσδιορισμένων στόχων και στόχων χρησιμοποιήθηκε επιστημονική, μεθοδολογική και εκπαιδευτική βιβλιογραφία, καθώς και πόροι του Διαδικτύου.

1. Βασικές θεωρητικές πτυχές της λογιστικής εξωτερικής ανάθεσης

1.1. Έννοια και είδη εξωτερικής ανάθεσης

«Οι επικεφαλής οργανισμών μπορούν, ανάλογα με τον όγκο των λογιστικών εργασιών (...) να μεταφέρουν σε συμβατική βάση τη λογιστική σε κεντρικό λογιστικό τμήμα, εξειδικευμένο οργανισμό ή εξειδικευμένο λογιστή.» Και σύμφωνα με την υποπαράγραφο 36 της παραγράφου 1 του άρθρου 264 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, μεταξύ άλλων δαπανών που σχετίζονται με την παραγωγή και τις πωλήσεις, περιλαμβάνουν «έξοδα για λογιστικές υπηρεσίες που παρέχονται από τρίτους οργανισμούς ή μεμονωμένους επιχειρηματίες».
Στον σημερινό κόσμο, οι εταιρείες αντιμετωπίζουν άνευ προηγουμένου πίεση από την αγορά. Μόνο εκείνοι οι οργανισμοί που επιβιώνουν και πετυχαίνουν είναι εκείνοι που ασκούν τις δραστηριότητές τους με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο, επιτυγχάνοντας χαμηλότερο κόστος συναλλαγών διατηρώντας παράλληλα προϊόντα και υπηρεσίες υψηλής ποιότητας. Ένα από τα πιο σύγχρονα και επιτυχημένα επιχειρηματικά μοντέλα που σας επιτρέπει να επιτύχετε πραγματικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα είναι εξωτερική ανάθεση.
Ετσι, εξωτερική ανάθεσηείναι η μεταφορά παραδοσιακών μη βασικών λειτουργιών του οργανισμού (όπως λογιστικές ή διαφημιστικές δραστηριότητες) σε εξωτερικούς εκτελεστές - εξωτερικούς συνεργάτες, υπεργολάβους, ειδικούς υψηλής εξειδίκευσης τρίτων εταιρειών.
Τύποι εξωτερικής ανάθεσης:
1. IT outsourcing - υπεράκτιος προγραμματισμός. δημιουργία πόρων Ιστού· ανάπτυξη λογισμικού, εγκατάσταση, συντήρηση· συντήρηση εξοπλισμού από τρίτες εξειδικευμένες εταιρείες.
2. Outsourcing παραγωγής - μεταφορά των περιοχών της παραγωγής σας σε τρίτους κατασκευαστές. Το σύστημα εξωτερικής ανάθεσης μπορεί να διαμορφωθεί αρχικά κατά την οργάνωση της παραγωγής. Παράδειγμα τέτοιου οργανισμού είναι τα διαφημιστικά γραφεία που χρησιμοποιούν τις τυπογραφικές εγκαταστάσεις των τυπογραφείων.
3. Εξωτερική ανάθεση επιχειρηματικών διαδικασιών (BPO) - περιλαμβάνει τη μεταφορά στην εκτελούσα οργάνωση μεμονωμένων επιχειρηματικών διαδικασιών που δεν είναι βασικές για την εταιρεία. Μεταξύ αυτών είναι η διαχείριση ανθρώπινων πόρων, η λογιστική, η διαφήμιση, το μάρκετινγκ και η εφοδιαστική.
Η αρχή του outsourcing: «Κρατάω για τον εαυτό μου μόνο ό,τι μπορώ να κάνω καλύτερα από τους άλλους, μεταφέρω σε έναν εξωτερικό ανάδοχο αυτό που κάνει καλύτερα από άλλους».

1.2. Χαρακτηριστικά της λογιστικής εξωτερικής ανάθεσης

Σε αντίθεση με τις μεμονωμένες λογιστικές υπηρεσίες, η λογιστική υποστήριξη (λογιστική εξωτερική ανάθεση) είναι μια μακροπρόθεσμη προσέγγιση που συνεπάγεται σημαντική αναδιάρθρωση των εσωτερικών επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας.
Επιπλέον, ορισμένοι παράγοντες εμποδίζουν την ευρεία υιοθέτηση της εξωτερικής ανάθεσης στη Ρωσία:

• Σκοπός- έλλειψη κανονιστικού πλαισίου. Τα μέρη συνάπτουν συμφωνίες, με γνώμονα την πανρωσική νομοθεσία και την κοινή ορολογία. Αυτές οι συμφωνίες δεν συντάσσονται πάντα σωστά.
• Ψυχολογικά εμπόδια- Ένα σημαντικό εμπόδιο για την προσέλκυση εξωτερικών εργολάβων στη Ρωσία είναι η απροθυμία των διευθυντών να εμπιστευτούν εσωτερικές πληροφορίες σε εξωτερικές δομές. Παρόμοια ψυχολογικά εμπόδια μπορεί να προκύψουν για έναν εξωτερικό συνεργάτη εάν ο διάλογος με έναν πιθανό πελάτη απαιτεί την αποκάλυψη των πλεονεκτημάτων του και των δικών του μεθόδων.
• Διαχείριση σχέσεων- η αποτελεσματικότητα και η επιτυχία της εξωτερικής ανάθεσης εξαρτάται από τον βαθμό συμμετοχής στη διαδικασία όλων των σχετικών υπαλλήλων πελατών. Η παρανόηση, η παραμόρφωση των πληροφοριών, ακόμη και η αντίσταση μπορεί να θέσουν σε κίνδυνο τη συνολική επίτευξη του επιδιωκόμενου αποτελέσματος. Επομένως, όταν επιλέγετε έναν συνεργάτη, πρέπει να καθοδηγηθείτε από στρατηγικούς στόχους και να μην αναζητήσετε έναν συνηθισμένο πάροχο φθηνών υπηρεσιών. Επιπλέον, το ποσό της αμοιβής θα πρέπει να εξαρτάται όχι μόνο από τον βαθμό ικανοποίησης του πελάτη με το αποτέλεσμα, αλλά και από το χρόνο που αφιερώνει ο ανάδοχος για την ολοκλήρωση της εργασίας.
• Απαιτήσεις ικανότητας- η χρήση λογιστικής εξωτερικής ανάθεσης προϋποθέτει ένα αρκετά υψηλό επίπεδο γνώσεων και δεξιοτήτων διαχείρισης - καθορισμός στόχων και στόχων, σαφής επισημοποίηση των διαδικασιών και οργανωτικών κανονισμών, σαφή κριτήρια για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας, σαφή καθήκοντα και όρια ευθύνης. Όταν δεσμεύετε έναν εξωτερικό συνεργάτη, καλό είναι να σκεφτείτε, να συζητήσετε και να καταγράψετε όλες τις αναφερόμενες πτυχές.

Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της λογιστικής εξωτερικής ανάθεσης είναι ότι η προσλαμβανόμενη εταιρεία ανεξάρτητων επαγγελματιών λειτουργεί ως νομικά ανεξάρτητη μονάδα, ενώ ενσωματώνεται στις επιχειρηματικές διαδικασίες της οργάνωσης των πελατών ως ολοκληρωμένη λογιστική μονάδα.

1.3. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της χρήσης outsourcing λογιστική

Η χρήση της λογιστικής εξωτερικής ανάθεσης στην τήρηση λογιστικών βιβλίων είναι αρκετά σημαντική πλεονεκτήματα:

• εξοικονόμηση κόστους - το κόστος των υπηρεσιών εξωτερικής ανάθεσης είναι πολύ χαμηλότερο από το κόστος κατασκευής της δικής σας λογιστικής δομής. Οι φόροι και οι εισφορές στα ταμεία αφαιρούνται από τους μισθούς των δικών της υπαλλήλων. Επίσης, δεν χρειάζονται τα ακόλουθα στοιχεία εξόδων:
• ενοικίαση χώρων για το λογιστήριο ·
• αγορά παγίων περιουσιακών στοιχείων και υλικών περιουσιακών στοιχείων που σχετίζονται με την οργάνωση του χώρου εργασίας του λογιστηρίου ή του επικεφαλής λογιστή ·
• μισθοδοσία του λογιστηρίου ή του επικεφαλής λογιστή ·
• αγορά και συντήρηση εξειδικευμένων προϊόντων λογισμικού (1C Enterprise, Consultant Plus, Garant κ.λπ.)
• δαπάνες που σχετίζονται με τη βελτίωση του επαγγελματικού επιπέδου του επικεφαλής λογιστή.
• εξοικονόμηση χώρου εργασίας. Η δημιουργία της δικής σας δομής απαιτεί πρόσθετο χώρο γραφείου, εξοπλισμό γραφείου, χαρτικά, συστήματα αναφοράς και νομικά συστήματα.
• συνεχής απρόσκοπτη λειτουργία. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι υποχρεούνται να παρέχουν ετήσια άδεια και αναρρωτική άδεια. Η εταιρεία outsourcing λειτουργεί συνεχώς.
• εξοικονομώντας χρόνο. Η πρόσληψη απαιτεί χρόνο. Η εταιρεία outsourcing διαθέτει ήδη την απαραίτητη υποδομή, τεχνολογίες και ειδικούς.
• εγγυημένη ποιότητα. Η εταιρεία outsourcing διαθέτει μια ομάδα εξειδικευμένων ειδικών στο προσωπικό της και έχει μεγάλη εμπειρία στην εκτέλεση παρόμοιων έργων.
• Η εταιρεία outsourcing είναι υπεύθυνη για την καθυστερημένη υποβολή των αναφορών (εάν ο πελάτης προσκόμισε εγκαίρως όλα τα απαραίτητα έγγραφα για την προετοιμασία τους).

ΠΡΟΣ ΤΗΝ κύρια μειονεκτήματαΗ λογιστική εξωτερική ανάθεση περιλαμβάνει:

• υψηλός κίνδυνος απώλειας του απορρήτου των οικονομικών πληροφοριών·
• έλλειψη ελέγχου επί των δραστηριοτήτων του εξωτερικού συνεργάτη·
• Ένας outsourcer σπάνια κατανοεί τις ιδιαιτερότητες της οργάνωσης του πελάτη.

2. Υπολογισμός της οικονομικής αποδοτικότητας χρήσης λογιστικού outsourcing

2.1. Υπολογισμός κόστους για τη διατήρηση της δικής σας λογιστικής δομής

Μια σύγκριση του κόστους διατήρησης ενός εσωτερικού λογιστικού τμήματος σε μια επιχείρηση και της εξωτερικής ανάθεσης λογιστικής εξετάζεται χρησιμοποιώντας το παράδειγμα ενός μικρού εμπορικού οργανισμού με αριθμό εργαζομένων από 10 έως 20 άτομα.
Για τον υπολογισμό του κόστους συντήρησης του δικού σας λογιστικού τμήματος, απαιτούνται τα ακόλουθα αρχικά δεδομένα, που φαίνονται στον Πίνακα 1. Κατά την εκτέλεση του υπολογισμού, χρησιμοποιήθηκαν πληροφορίες από τον ιστότοπο http://www.credoaudit.ru.
Τραπέζι 1- Αρχικές παράμετροι για τον υπολογισμό του λογιστικού κόστους στο Αικατερινούπολη.

Είδη κόστους, τρίψτε.	δείκτες	Περιοδικότης
Αριθμός εργαζομένων στο λογιστήριο, άτομα
Πρότυπος χώρος γραφείου ανά υπάλληλο, τ.μ.
Τιμή ενοικίασης τ.μ. χώρος γραφείου		Μηνιαίο
Κοινοτικά για χώρο γραφείου, τρίψιμο/τ.μ.		Μηνιαίο
Μέση κατανάλωση υπηρεσιών Διαδικτύου ανά εργαζόμενο		Μηνιαίο
Μέση κατανάλωση ειδών γραφείου ανά υπάλληλο		Μηνιαίο
Μέση κατανάλωση υπηρεσιών επικοινωνίας ανά εργαζόμενο		Μηνιαίο
Μισθός αρχιλογιστή		Μηνιαίο
Μισθός πρωτοβάθμιου λογιστή τεκμηρίωσης		Μηνιαίο
Ενημέρωση λογιστικών προγραμμάτων (1C Enterprise)		τριμηνιαίος
Εκπαίδευση του προσωπικού του λογιστικού τμήματος		ετησίως
ασφάλιστρα, %
Φόρος και φορολογικός συντελεστής, %
Ενημέρωση του αυτοματοποιημένου σταθμού εργασίας:		Μια φορά κάθε 5 χρόνια
Μονάδα του συστήματος
		Μια φορά κάθε 7 χρόνια
Προϊόν λογισμικού για λογιστική 1C		Μια φορά κάθε 10 χρόνια

Με βάση τα εισαγόμενα αρχικά δεδομένα, υπολογίζουμε το κόστος διατήρησης της δικής μας λογιστικής δομής (Πίνακας 2).
Πίνακας 2- Υπολογισμός του κόστους διατήρησης της δικής σας λογιστικής δομής

Άρθρα	1ο τέταρτο	2ο τρίμηνο	3ο τέταρτο	4ο τέταρτο	συνολικό έτος
Λειτουργικά έξοδα του οργανισμού, συνολικά, συμπεριλαμβανομένου:
Ενοικίαση χώρων γραφείου
Δημόσιες υπηρεσίες κοινής ωφέλειας
Εξοδα γραφείου
Διαδίκτυο
Γραφική ύλη
Υπηρεσίες επικοινωνίας GTS
μισθοδοσία του Λογιστηρίου, συμπεριλαμβανομένου
Αρχιλογιστής
Λογιστής πρωτογενών εγγράφων
Δαπάνες για τη λειτουργία και συντήρηση του χώρου εργασίας του λογιστή, συνολικά, συμπεριλαμβανομένου:
Ενημέρωση 1C
Υπηρεσίες τρίτων εταιρειών:
Εκπαίδευση λογιστικού προσωπικού
Ασφαλιστικές εισφορές σε εξωδημοσιονομικά ταμεία, σύνολο συμπεριλαμβανομένου:
ασφάλιστρα (34%)
Εκπτώσεις λόγω επαγγελματικών ασθενειών και τραυματισμών (0,2%)
Απόσβεση παγίων (η ωφέλιμη ζωή του σταθμού εργασίας είναι 5 χρόνια))
Επενδυτικά έξοδα του οργανισμού, συνολικά, συμπεριλαμβανομένου:
Αυτοματοποιημένος σταθμός εργασίας
Μονάδα του συστήματος
Λογισμικό

Έτσι, με βάση τα αποτελέσματα του πρώτου έτους, το κόστος τήρησης λογιστικών αρχείων μέσω της δημιουργίας μιας λογιστικής υπηρεσίας ως δομικής μονάδας με επικεφαλής τον επικεφαλής λογιστή περιλαμβάνει:
-εφάπαξ κόστος - 69.000,00 RUB.
-τρέχοντα (λειτουργικά έξοδα) - 1.152.920,00 RUB.

2.2. Υπολογισμός του κόστους της λογιστικής εξωτερικής ανάθεσης

Οι παράμετροι βάσει των οποίων υπολογίζεται το κόστος μηνιαίας συντήρησης λογιστικών υπηρεσιών καθορίζονται σύμφωνα με τα στοιχεία της ομάδας outsourcing και συμβουλευτικής «Informauditservice» (Πίνακας 3)
Πίνακας 3– Αρχικά στοιχεία υπολογισμού μηνιαίας συντήρησης λογιστικών υπηρεσιών outsourcing

Παράγοντες	Αξίες
Οργανωτική και νομική μορφή
Κύρια δραστηριότητα	Εμπορικές συναλλαγές
Αριθμός εργαζομένων, άτομα
Φορολογικό σύστημα
Αριθμός τιμολογίων, δελτίων αποστολής και λοιπών εγγράφων από προμηθευτές ανά μήνα, τεμ.
Αριθμός τιμολογίων, δελτίων αποστολής και λοιπών εγγράφων από πελάτες ανά μήνα, τεμ.
Αριθμός τραπεζικών συναλλαγών ανά μήνα, τεμ.
Αριθμός προκαταβολών ανά μήνα, τεμ.

Το κόστος λογιστικής υποστήριξης για την εξωτερική ανάθεση και συμβουλευτική ομάδα "Informauditservice" φαίνεται στους πίνακες 4 και 5.
Πίνακας 4– Κόστος λογιστικής και φορολογικής λογιστικής

Αριθμός εγγράφων ανά μήνα	Γενικό φορολογικό σύστημα, τρίψιμο/μήνα.	Απλοποιημένο φορολογικό σύστημα (RUB/μήνα)	Μεμονωμένοι επιχειρηματίες στο απλοποιημένο φορολογικό σύστημα
0 "μηδέν"
Βασικό κόστος έως 10
από 51 έως 100
από 101 έως 150
από 151 έως 200
	Με συμφωνία	Με συμφωνία	Με συμφωνία

Πίνακας 5– Κόστος τήρησης αρχείων προσωπικού

Κόστος τήρησης αρχείων προσωπικού(συμπεριλαμβανομένου του υπολογισμού των μισθών και των φόρων που χρεώνονται στη μισθοδοσία, προετοιμασία εγγράφων προσωπικού, ανάπτυξη πολιτικών και διαδικασιών στον τομέα των κανονισμών εργασίας, μπόνους, αμοιβές)
Τήρηση αρχείων προσωπικού	Κόστος ανά μήνα
Έως 5 εργαζόμενοι
Από 5 έως 10 εργαζόμενους
Από 10 έως 20 εργαζόμενους
Πάνω από 20 εργαζόμενοι	Με συμφωνία

Έτσι, το κόστος λογιστικής με χρήση εξωτερικής εταιρείας ανά μήνα είναι 31600+15000= 46.600 ρούβλια και ετησίως θα είναι 559.200 ρούβλια.

2.3. Υπολογισμός οικονομικής αποδοτικότητας χρήσης λογιστικού outsourcing

Η μείωση του λειτουργικού κόστους λόγω της μετάβασης στη λογιστική εξωτερική ανάθεση θα οδηγήσει σε πρόσθετα κέρδη, τα οποία, με τη σειρά τους, θα αυξήσουν τις πληρωμές στον προϋπολογισμό για φόρο εισοδήματος. Ο πρόσθετος φόρος εισοδήματος λόγω μείωσης κόστους θα είναι:

DNP = (Eb. – Eouts.) * Np,
Οπου
DNP - πρόσθετος φόρος εισοδήματος.

Νότους. - λειτουργικά έξοδα από την τήρηση λογιστικών αρχείων με χρήση εξωτερικής εταιρείας.
Np – συντελεστής φόρου εισοδήματος, 20%.

DNP = (1152920 – 599200) * 20% = 110744 τρίψτε.

Για να υπολογίσουμε την οικονομική αποδοτικότητα της εξωτερικής ανάθεσης της λογιστικής διαδικασίας, υπολογίζουμε την υπό όρους ετήσια εξοικονόμηση:

π.χ. = Eb – Eouts.+ DNP,
Οπου
π.χ. – ετήσια εξοικονόμηση υπό όρους·
Eb. – λειτουργικά κόστη από τη χρήση της δικής σας λογιστικής δομής·
Νότους. – λειτουργικά κόστη από την τήρηση λογιστικών αρχείων με χρήση εξωτερικής ανάθεσης εταιρείας.
DPT - πρόσθετος φόρος εισοδήματος.

π.χ. = 1152920 – 559200 + 110744 = 704464 τρίψτε.

Έτσι, η εξοικονόμηση πόρων από τη χρήση μιας εταιρείας ανάθεσης ανέρχεται σε 704.464 ρούβλια ετησίως.

συμπέρασμα

Ένας σίγουρος τρόπος μείωσης του κόστους είναι η εξωτερική ανάθεση, δηλ. μεταφορά ορισμένων λειτουργιών (συνήθως μη βασικών) σε τρίτο μέρος. Πρώτα απ 'όλα, εξετάζεται η εξωτερική ανάθεση υπηρεσιών στον τομέα της λογιστικής, της διαχείρισης αρχείων προσωπικού, της νομικής υποστήριξης και της υποστήριξης της υποδομής πληροφορικής του οργανισμού. Αυτοί είναι οι τομείς όπου ένας οργανισμός καταναλώνει συνεχώς υπηρεσίες, ουσιαστικά ανεξάρτητα από τον όγκο παραγωγής ή πωλήσεων, χωρίς τους οποίους δεν μπορεί να λειτουργήσει κανονικά στις σύγχρονες συνθήκες.
Για τον προσδιορισμό της οικονομικής απόδοσης, πραγματοποιήθηκε συγκριτική ανάλυση κόστους χρησιμοποιώντας την επιλογή της λογιστικής ανάθεσης σε εξωτερικούς συνεργάτες και τη διατήρηση της ίδιας της λογιστικής δομής. Κατά τη διάρκεια της ανάλυσης, η εξοικονόμηση πόρων από τη χρήση εξωτερικής εταιρείας ανέρχεται σε 704.464 ρούβλια.
Έτσι, η χρήση μιας εταιρείας outsourcing είναι επωφελής για τον οργανισμό.
Οι εργασίες που ανατέθηκαν έχουν λυθεί, ο στόχος της εργασίας έχει επιτευχθεί.

Η αποτελεσματικότητα της εξωτερικής ανάθεσης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της JSC Russian Railways

Η πρώτη επίσημη απόφαση για τη συστηματοποίηση του έργου της εξωτερικής ανάθεσης στις σιδηροδρομικές μεταφορές έλαβε χώρα σε ένα σεμινάριο που πραγματοποιήθηκε στο Rostov-on-Don το 2004. Το επόμενο σεμινάριο για την εξωτερική ανάθεση πραγματοποιήθηκε στο Αικατερινούπολη το 2005.

Ωστόσο, επί του παρόντος, η πρακτική της εξωτερικής ανάθεσης λειτουργιών, δραστηριοτήτων ή κύκλων παραγωγής που σχετίζονται με την υλοποίηση ολοκληρωμένων έργων και υπηρεσιών δεν είναι ευρέως διαδεδομένη στους Ρωσικούς Σιδηροδρόμους. Κατά κανόνα, ορισμένοι τύποι τεχνολογικών διαδικασιών ή λειτουργιών μεταφέρονται σε εξωτερική εφαρμογή· επιπλέον, η εξωτερική ανάθεση χρησιμοποιείται για την κάλυψη εποχικών αναγκών για πρόσθετο προσωπικό. Η εξαίρεση είναι η εξυπηρέτηση επιβατών σε τρένα σε έναν αριθμό σιδηροδρόμων και η μεταφορά συγκροτημάτων πλυντηρίων. Η μεταφορά τεχνολογικών διαδικασιών, λειτουργιών και επιχειρηματικών διαδικασιών είναι το επόμενο στάδιο των σχέσεων εξωτερικής ανάθεσης στην JSC Russian Railways.

Για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, έχουν αναπτυχθεί και εγκριθεί έγγραφα που περιέχουν απαιτήσεις για τη χρήση της εξωτερικής ανάθεσης στις επιχειρήσεις της JSC Russian Railways. Επιπλέον, έχει αναπτυχθεί ένα σύστημα πιστοποίησης για την εξωτερική ανάθεση επιχειρήσεων στον τομέα των μεταφορών. Η VNIIZHT έχει αναπτύξει έναν αλγόριθμο για τον υπολογισμό των τεχνολογικών διαδικασιών εξωτερικής ανάθεσης και τον προσδιορισμό της οικονομικής αποδοτικότητάς τους.

Η εργασία ανέλυσε τους τύπους υπηρεσιών εξωτερικής ανάθεσης που αγοράζονται από επιχειρήσεις στον σιδηροδρομικό κλάδο. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης της γενικής τάσης στην ανάπτυξη της αγοράς εξωτερικής ανάθεσης και της δομής της ζήτησης για αυτές παρουσιάζονται στο Σχήμα. 1.

Ρύζι. 1 Δομή της χρήσης της εξωτερικής ανάθεσης στις επιχειρήσεις της JSC Russian Railways

Στη ρωσική οικονομία, οι σιδηρόδρομοι έχουν εξαιρετική σημασία. Η αποτελεσματικότητα της σιδηροδρομικής βιομηχανίας αντανακλά το επίπεδο ανάπτυξης της χώρας στο σύνολό της. Το 2003 ξεκίνησε η διαρθρωτική μεταρρύθμιση στις σιδηροδρομικές μεταφορές. Ο πρωταρχικός στόχος της μεταρρύθμισης ήταν η μείωση του συνολικού εθνικού οικονομικού κόστους και η αύξηση της οικονομικής απόδοσης των επιχειρήσεων σιδηροδρομικών μεταφορών. Στο πρόγραμμα μεταρρυθμίσεων της JSC Russian Railways, η εξωτερική ανάθεση προσδιορίζεται ως ένας από τους τρόπους προτεραιότητας για τη βελτίωση των δεικτών απόδοσης των σιδηροδρόμων. Η προτεινόμενη λίστα επαγγελμάτων, καθώς και έργων και υπηρεσιών για εξωτερική εκτέλεση είναι περίπου 80 θέσεις.

Η υλοποίηση αυτής της λίστας οργανώνεται συστηματικά, σε οδική κλίμακα, γιατί Η αποτελεσματικότητα της εξωτερικής ανάθεσης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την κλίμακα υλοποίησης.

Η εξωτερική ανάθεση σε σχέση με την JSC Russian Railways είναι ένας τρόπος βελτιστοποίησης των δραστηριοτήτων των υποκαταστημάτων της εταιρείας, επικεντρώνοντας τις προσπάθειες σε βασικές δραστηριότητες και μεταφέροντας μη βασικές, βοηθητικές λειτουργίες σε εξωτερικούς εξειδικευμένους οργανισμούς (outsourcers) σε συμβατική βάση με αντίστοιχη μείωση της εταιρείας. προσωπικό που ασχολείται με μη βασικές, βοηθητικές λειτουργίες.

Η JSC Russian Railways έχει ορίσει κανονιστικά δύο τύπους εξωτερικών συνεργατών με τους οποίους είναι δυνατή η αλληλεπίδραση:

οργανισμός ανάθεσης εξωτερικού (μεμονωμένος επιχειρηματίας) που παρέχει μικρό όγκο εργασίας (υπηρεσίες).

οργανισμός εξωτερικής ανάθεσης (network outsourcer), ο οποίος εκτελεί περισσότερο από το 75% της εργασίας (υπηρεσιών) που ανατίθεται σε εξωτερικούς συνεργάτες.

Προκειμένου να λειτουργεί πιο αποτελεσματικά υπό τις συνθήκες της εξωτερικής ανάθεσης, η JSC Russian Railways προσπαθεί να μειώσει τον αριθμό των εξωτερικών συνεργατών με τους οποίους θα συναφθεί η σύμβαση. Πρόσθετες προϋποθέσεις κατά την επιλογή ενός οργανισμού που θα παρέχει εργασία (υπηρεσίες) σε βάση εξωτερικής ανάθεσης είναι η χαμηλή τιμή, η υψηλή ποιότητα εργασίας (υπηρεσίες) και η εμπειρία εργασίας με επιχειρήσεις σιδηροδρομικών μεταφορών Lapidus, B. M. Policy of JSC Russian Railways στον τομέα της εξωτερικής ανάθεσης εργαλείο για την αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας // Οικονομικά των Σιδηροδρόμων. - 2007 - Αρ. 1. - Σελ. 10-15..

Πιστεύουμε ότι οι εταιρείες που χρησιμοποιούν outsourcing πρέπει να δημιουργήσουν συνθήκες ανταγωνισμού μεταξύ πιθανών outsourcing και μόνο μετά από προσεκτική επιλογή να συνάψουν βραχυπρόθεσμες συμφωνίες μαζί τους. Στη συνέχεια, αφού βεβαιωθείτε ότι έχετε επιλέξει τον σωστό ανάδοχο, μπορείτε να συνάψετε μεσοπρόθεσμες ή μακροπρόθεσμες συμφωνίες. Κατά την αλληλεπίδραση με εταιρείες εξωτερικής ανάθεσης, ανεξάρτητα από τη βάση (βραχυπρόθεσμη, μεσοπρόθεσμη ή μακροπρόθεσμη), είναι απαραίτητο όχι μόνο να αναπτυχθεί ένα σύστημα αξιολόγησης και παρακολούθησης της ποιότητας της εργασίας (υπηρεσίες), αλλά και ένα σύστημα αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης, με βάση τη μελέτη διαφόρων πτυχών της στρατηγικής ανάπτυξης.

Για να λειτουργήσει αποτελεσματικά σε ένα περιβάλλον εξωτερικής ανάθεσης, κάθε συγκεκριμένη δομική μονάδα της Russian Railways JSC πρέπει να καθορίσει τον στόχο χρήσης της εξωτερικής ανάθεσης Rodionov, E. T. Association ως απαραίτητο εργαλείο που συντονίζει την αλληλεπίδραση μεταξύ Russian Railways JSC, υποκαταστημάτων και εξωτερικών συνεργατών. / E. T. Rodionov // Συλλογή υλικών για τη στρογγυλή τράπεζα «Η εξωτερική ανάθεση ως ένα πολλά υποσχόμενο εργαλείο για την αύξηση της οικονομικής απόδοσης των σιδηροδρομικών μεταφορών». - TransBasisAspect. - 2005. - Σελ. 10-12.:

βελτιστοποίηση του αριθμού, αύξηση του επιπέδου παραγωγικότητας της εργασίας.

απελευθέρωση μη αμειβόμενου προσωπικού με τη μεταφορά εργαζομένων που είχαν προηγουμένως εγγραφεί βάσει αστικών συμβάσεων σε εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης·

εξοικονόμηση εταιρικού κόστους.

Για οποιονδήποτε επιλεγμένο στόχο, η χρήση της εξωτερικής ανάθεσης δικαιολογείται μόνο στην περίπτωση πραγματικής εξοικονόμησης κόστους ή μη υπέρβασής τους (σε σχέση με τον πρώτο και τον δεύτερο στόχο).

Χρησιμοποιώντας την ταξινόμηση του αναλυτικού πρακτορείου Gartner Research, είναι δυνατό να προσδιοριστούν οι στόχοι και οι προτεραιότητες της JSC Russian Railways κατά την επιλογή μιας εταιρείας εξωτερικής ανάθεσης Safarova, E. Yu. Εξωτερική ανάθεση λογιστικών διαδικασιών / E. Yu. Safarova. - Μόσχα: Book World, 2009. - 192 σελ.:

Το πρώτο σχήμα είναι το Utility - η προτεραιότητα είναι ο παράγοντας τιμής και το επίπεδο εξυπηρέτησης.

Το δεύτερο σχήμα είναι η Βελτίωση - ο παράγοντας χρησιμότητας είναι σημαντικός, αλλά η ευκαιρία για βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών έχει την υψηλότερη προτεραιότητα.

Το τρίτο σχήμα - Frontier (αιχμή) - η αλληλεπίδραση με έναν πάροχο υπηρεσιών είναι ένα σημαντικό συστατικό της στρατηγικής της εταιρείας και σας επιτρέπει να αποκτήσετε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα· σε αυτό το σχήμα, τα κριτήρια κόστους και υπηρεσίας σβήνουν στο παρασκήνιο.

Έχοντας αναλύσει την αλληλεπίδραση της RJSC OJSC με εξωτερικούς παρόχους υπηρεσιών, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι το πρώτο σχέδιο αποτελεί προτεραιότητα κατά την επιλογή ενός προμηθευτή, ωστόσο, το επίπεδο εξυπηρέτησης δεν θα πληροί πάντα τις αναφερόμενες απαιτήσεις.

Για παράδειγμα, η διοίκηση της εταιρείας outsourcing "Znak Truda", η οποία παρέχει υπηρεσίες όπως: συντήρηση επιβατικών αυτοκινήτων με αγωγούς, εξοπλισμός επιβατηγών αυτοκινήτων, εξωτερικό και εσωτερικό πλύσιμο τροχαίου υλικού, ασφάλεια τροχαίου υλικού σε αποθήκες, προστασία της ζωής και την υγεία των πολιτών, συμπεριλαμβανομένων όλων των τρόπων μεταφοράς, των οποίων οι δραστηριότητες καλύπτουν επτά περιοχές: τον Βόρειο Καύκασο, την περιοχή Primorsky, την περιοχή Khabarovsk, την περιοχή Trans-Baikal, την περιοχή Amur, το Καλίνινγκραντ και τη Μόσχα, πιστεύει ότι η διατριβή «οι υπηρεσίες είναι φθηνότερες». από το οποίο καθοδηγείται η JSC Russian Railways όταν επιλέγει εξωτερικούς προμηθευτές, φαίνεται ότι αναγκάζει πολλούς δρόμους να καταφύγουν στις υπηρεσίες εκείνων των εταιρειών που ορίζουν μια ελάχιστη τιμή για την εργασία τους και η ελάχιστη τιμή σημαίνει ελάχιστη ποιότητα» Nesterova, O. We ανάγκη αντικειμενικότητας / O. Nesterova // Gudok. - 2008. - 10 Δεκεμβρίου, ενώ στη σημασία του ο παράγοντας ποιότητας δεν είναι πολύ κατώτερος από τον νομισματικό.

Σύμφωνα με τους αναλυτές, Doyle, David P. Διαχείριση κόστους: στρατηγική ηγεσία / David P. Doyle. - M.: Voltherm Kluwer, 2006. - 264 σελ., οι εταιρείες μπορεί να έχουν πολλούς λόγους να χρησιμοποιούν την εξωτερική ανάθεση, αλλά ο οικονομικός παράγοντας δεν είναι ένας από αυτούς. Μια αναφορά από την Compass Management Consulting δείχνει ότι μέχρι τα τελευταία χρόνια μιας σύμβασης, το κόστος της σύμβασης μπορεί να υπερβαίνει το κόστος της εσωτερικής διαδικασίας κατά 30 έως 45%, γεγονός που επιβεβαιώνει ότι η εξοικονόμηση κόστους μέσω της εξωτερικής ανάθεσης είναι λάθος. Η Compass προβλέπει ότι τα δύο τρίτα των υφιστάμενων συμβάσεων εξωτερικής ανάθεσης θα τερματιστούν ακριβώς λόγω του αυξημένου κόστους. Ένα συμβόλαιο καλύτερης αγοράς έχει ως αποτέλεσμα μια συναλλαγή χαμηλού κόστους, επομένως μην περιμένετε η επιχείρηση να είναι πιο ευέλικτη ή ανταγωνιστική με την πάροδο του χρόνου.

Η εφαρμογή μιας προσέγγισης με γνώμονα τις τιμές μπορεί να οδηγήσει σε ασυνέπειες μεταξύ της εξωτερικής ανάθεσης λειτουργίας ή επιχειρηματικής διαδικασίας και της λειτουργίας ολόκληρης της εταιρείας πελατών. Προκειμένου να συναφθεί μια αμοιβαία επωφελής συμφωνία, ο παράγοντας τιμή θα πρέπει να είναι δευτερεύων. Κατά τη δημιουργία σχέσεων εξωτερικής ανάθεσης, είναι απαραίτητο να βρεθεί μια ισορροπία μεταξύ τιμής και ποιότητας, καθώς δεν είναι πρακτικό να περιμένουμε υψηλής ποιότητας εργασία (υπηρεσίες) σε χαμηλή τιμή.

Στην JSC Russian Railways, η εξωτερική ανάθεση χρησιμοποιείται σε δύο τομείς: «Μεθοδολογία για την αξιολόγηση της οικονομικής αποδοτικότητας της χρήσης εξωτερικής ανάθεσης για ορισμένους τύπους τεχνολογικών διαδικασιών»: [αναπτύχθηκε στις 17 Ιανουαρίου 2006 Αρ. TsKRRT-9/4 από το Τμήμα Ανάλυσης Αγοράς της JSC Russian Railways:

μεταφορά ορισμένων μη βασικών λειτουργιών σε τρίτες εξειδικευμένες εταιρείες (outsourcing) σύμφωνα με τον εγκεκριμένο κατάλογο έργων που μπορούν να μεταφερθούν από υποκαταστήματα της JSC Russian Railways για εξωτερική ανάθεση·

μεταφορά προσωπικού της εταιρείας σε τρίτους (outstaffing).

Στα υποκαταστήματα της JSC Russian Railways, η μεταφορά του προσωπικού της εταιρείας (outstaffing) σε εταιρείες εξωτερικής ανάθεσης πραγματοποιείται με τη συγκατάθεση του εργαζομένου να μεταφερθεί σε άλλη εταιρεία, διατηρώντας παράλληλα τον μέσο μισθό που υπολογίστηκε στον προηγούμενο τόπο εργασίας. Οι νέοι υπάλληλοι προσλαμβάνονται με όρους εξωτερικού συνεργάτη με εκτιμώμενο κόστος ανά άτομο/ώρα.

Η μείωση του κόστους είναι σίγουρα ένας από τους σημαντικότερους τακτικούς λόγους για την εξωτερική ανάθεση, αλλά αν είναι ο μόνος, τότε η αποτελεσματικότητα της εξωτερικής ανάθεσης μπορεί να αμφισβητηθεί.

Ως αποτέλεσμα της διαρθρωτικής μεταρρύθμισης στις σιδηροδρομικές μεταφορές και της τήρησης των αρχών του διαχωρισμού των δραστηριοτήτων σε μονοπωλιακές και ανταγωνιστικές, ορισμένες επιχειρήσεις διαχωρίστηκαν από την Ομοσπονδιακή Κρατική Ενιαία Επιχείρηση "Ρωσικοί Σιδηρόδρομοι".

Μετά τον διαχωρισμό της ασφάλειας από την JSC Russian Railways, η μητρική οργάνωση και η Security Company εστίασαν την προσοχή τους στις βασικές δραστηριότητές τους: JSC Russian Railways - στις μεταφορές, FGP VO ZhDT - στην ασφάλεια.

Το τμήμα ασφάλειας του τμήματος έχει αναπτύξει ένα πρόγραμμα για τη βελτίωση της εργασίας και την αύξηση της ανταγωνιστικότητας στην αγορά υπηρεσιών ασφαλείας. Δίνονται συστάσεις για την εφαρμογή του προγράμματος στις δραστηριότητες του οργανισμού. Ως αποτέλεσμα της εφαρμογής αυτού του προγράμματος, η εξοικονόμηση κόστους των ρωσικών σιδηροδρόμων το 2007 ανήλθε σε περισσότερο από 12% του επιπέδου των δαπανών το 2006, το 2007 εξοικονόμηση στην ασφάλεια των εγκαταστάσεων - περισσότερο από 11% και στην πυροπροστασία - 13%.

Η εισαγωγή της εξωτερικής ανάθεσης στις δραστηριότητες της JSC Russian Railways σε πολλούς δρόμους έχει αποφέρει καλά αποτελέσματα. Τα ανώτερα και μεσαία στελέχη του οδικού δικτύου παρεξηγούν τα καθήκοντά τους, αναθέτοντας σε εξωτερικούς συνεργάτες δραστηριότητες που τελικά γίνονται δαπανηρές.

Ένα εμπόδιο στην εξωτερική ανάθεση είναι η έλλειψη χρηματοοικονομικών μοντέλων για τον υπολογισμό της αποτελεσματικότητας. Συχνά, οι διευθυντές λαμβάνουν αποφάσεις να διαχωρίσουν τα περιουσιακά στοιχεία από την εταιρεία χωρίς την απαραίτητη αιτιολόγηση.

Η επέκταση του εύρους των υπηρεσιών εξωτερικής ανάθεσης στον σιδηρόδρομο θα πρέπει να πραγματοποιηθεί με σαφή ανάλυση του περιβάλλοντος της αγοράς και αιτιολόγηση της οικονομικής σκοπιμότητας του συστήματος αναδιανομής.

Ο στόχος της εξωτερικής ανάθεσης διαχείρισης στην JSC Russian Railways είναι να αναδιαρθρώσει τα περιουσιακά στοιχεία για να εξασφαλίσει σημαντική αύξηση του οικονομικού αποτελέσματος και να συγκεντρώσει τους διαθέσιμους πόρους του οργανισμού στην ανάπτυξη των βασικών λειτουργιών του που αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Το στρατηγικό σκεπτικό για ένα έργο εξωτερικής ανάθεσης είναι το σημείο εκκίνησης για τη λήψη μιας απόφασης εξωτερικής ανάθεσης. Η απόφαση χρήσης της εξωτερικής ανάθεσης, ως σύνθετης στρατηγικής απόφασης, απαιτεί προσεκτική προετοιμασία και επεξεργασία.

Για να ληφθούν τα αποτελέσματα των αλλαγών που εφαρμόστηκαν, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια συγκριτική ανάλυση δύο μορφών οργάνωσης των οικονομικών σχέσεων: της παραδοσιακής και της εξωτερικής ανάθεσης. Είναι σημαντικό να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα της λειτουργίας του δημιουργημένου επιχειρηματικού συστήματος με βάση την εξωτερική ανάθεση και η ποιότητα της διαχείρισης με βάση την ανάλυση της επίτευξης των τεθέντων στόχων. Το μοντέλο ανάλυσης που παρουσιάζεται είναι ένα μοντέλο βελτιστοποίησης. Οι δείκτες βελτιστοποίησης καθορίζονται από την οικονομική σκοπιμότητα από την πλευρά της εταιρείας (βλ. Πίνακα 1).

Η συγκριτική ανάλυση των αξιολογήσεων αντανακλά το επίπεδο επίτευξης των καθορισμένων στόχων. Για το σκοπό αυτό, προσδιορίζεται ο συντελεστής αξιολόγησης του δείκτη:

0,70/0,56 = 1,25 όπου (1)

O k.a.f - αξιολόγηση του κριτηρίου της μορφής εξωτερικής ανάθεσης.

Περί κ.τ.φ - αξιολόγηση του κριτηρίου της παραδοσιακής μορφής.

Εάν ο συντελεστής αξιολόγησης του δείκτη είναι μεγαλύτερος από 1, τότε ο στόχος είναι αρκετά εφικτός με τα υπάρχοντα κριτήρια εξωτερικής ανάθεσης και παραδοσιακά.

Η βαθμολογία του δείκτη προσδιορίζεται πολλαπλασιάζοντας τη μέση βαθμολογία του δείκτη με το ειδικό βάρος του:

0,16 * 7,02, όπου (2)

Εάν ο συντελεστής αξιολόγησης του δείκτη (Ko.p) είναι ίσος με περισσότερο από 1, σημαίνει ότι έχει επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα για αυτόν τον δείκτη κατά την εισαγωγή μιας μορφής εξωτερικής ανάθεσης σχέσης μεταξύ των επιχειρήσεων.

Για επιτυχή λειτουργία στο σύνολό της, μια οικονομική εγκατάσταση πρέπει να διατηρεί υπό έλεγχο καθέναν από τους δείκτες. Σε αυτήν την περίπτωση, καταρχήν, μια γενική βελτίωση της κατάστασης είναι αποδεκτή εάν ορισμένες από αυτές τις παραμέτρους επιδεινωθούν, αλλά για να αξιολογηθεί η κατάσταση στο σύνολό της, είναι απαραίτητο να ληφθεί ένα συνοπτικό, τελικό αποτέλεσμα.

Ο τελικός συνοπτικός υπολογισμός είναι να προσδιοριστεί η επίδραση της οργανωτικής μορφής:

0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14*2=1,

όπου n είναι ο αριθμός των δεικτών (κριτηρίων) για την αξιολόγηση του στόχου.

p i είναι το ειδικό βάρος του δείκτη (εκφρασμένο σε μερίδια, όχι σε ποσοστά).

Η μέση βαθμολογία για την τιμή αυτού του δείκτη.

Μετά τον υπολογισμό της επίδρασης των οργανωτικών μορφών, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί ο συντελεστής επίδρασης, ο οποίος θα δείξει ποια από τις μορφές είναι πιο αποτελεσματική:

0,54 / 0,56 = 1,5, όπου (4)

E a.f - το αποτέλεσμα της χρήσης μιας μορφής εξωτερικής ανάθεσης οικονομικών σχέσεων.

E tf - το αποτέλεσμα της χρήσης της παραδοσιακής μορφής των οικονομικών σχέσεων.

Αντίστοιχα, εάν ο συντελεστής της επίδρασης της οργανωτικής μορφής (K e.o.f) είναι μεγαλύτερος από 1, η μορφή outsourcing των οικονομικών σχέσεων της επιχείρησης είναι η πλέον προτιμότερη. Εάν ο συντελεστής είναι μικρότερος από 1, τότε αυτός ο τύπος επιχειρηματικής διαδικασίας πρέπει να παραμείνει εντός της επιχείρησης και να μην μεταφερθεί εκτός συνόρων ή να μεταφερθεί σε εξωτερικό ανάδοχο για εκτέλεση.

Σε μια συγκριτική ανάλυση της επίδρασης των οργανωτικών μορφών σχέσεων μεταξύ της JSC Russian Railways και της Υπηρεσιακής Υπηρεσίας Ασφάλειας, προέκυψε ένας συντελεστής ίσος με 1,15. Αυτό αντανακλά το γεγονός ότι, συνολικά, έχει σημειωθεί βελτίωση στην απόδοση των καθορισμένων στόχων απόδοσης του οργανισμού.

Για να αποφασιστεί η σκοπιμότητα υλοποίησης ενός έργου εξωτερικής ανάθεσης σε μια επιχείρηση, είναι απαραίτητο να υπολογιστεί η οικονομική απόδοση αυτού του προγράμματος.

Η πιο προσιτή, ωστόσο, όχι η απλούστερη μέθοδος για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του outsourcing, σύμφωνα με τον συγγραφέα, είναι η σύγκριση κόστους (κοστολόγηση).

Η αποτελεσματικότητα της εξωτερικής ανάθεσης βασίζεται στη σύγκριση του κόστους παραγωγής προϊόντων ή υπηρεσιών εντός της εταιρείας και του κόστους αγοράς αυτών των προϊόντων ή υπηρεσιών από τρίτους.

Το βασικό κριτήριο για την εξωτερική ανάθεση ή μη των διαδικασιών είναι το επίπεδο κόστους και η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Η εξωτερική ανάθεση είναι αποτελεσματική εάν είναι δυνατή η μεταφορά λειτουργιών για βοηθητικές δραστηριότητες, πληρώνοντας για αυτήν λιγότερο ή το ίδιο ποσό κεφαλαίων στο ποσό που δεν υπερβαίνει το ταμείο μισθών που δαπανάται επί του παρόντος σε υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης. Το αποτέλεσμα θα πρέπει να οφείλεται στην απουσία κόστους για κοινωνική ασφάλιση, εξοπλισμό, μέτρα ασφάλειας εργασίας κ.λπ. Όλα αυτά γίνονται ευθύνη των εταιρειών που αναθέτουν σε εξωτερικούς συνεργάτες. Και αυτοί, αφού τους ενδιαφέρει το κέρδος, εισάγουν καλύτερες μορφές εργατικής οργάνωσης.

Υπολογισμός απόδοσης εξωτερικής ανάθεσης:

= (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5, όπου (5)

Ε α - αποδοτικότητα εξωτερικής ανάθεσης, σχετικός δείκτης.

m είναι ο αριθμός των στοιχείων κόστους για την ίδια παραγωγή.

Zs - κόστος ίδιας παραγωγής αυτού του τύπου εργασίας, υπηρεσίες.

n είναι ο αριθμός των στοιχείων κόστους για την αγορά ενός συγκεκριμένου τύπου εργασίας ή υπηρεσιών από έναν εξωτερικό ανάδοχο.

Z a - το κόστος αγοράς εργασίας και υπηρεσιών από εξωτερικό συνεργάτη.

Τα ίδια έξοδα περιλαμβάνουν: κόστος παραγωγής. μισθολογικό κόστος για υπαλλήλους που εκτελούν αυτό το είδος λειτουργίας εντός της επιχείρησης· κόστος πληρωμής του ενιαίου κοινωνικού φόρου· δαπάνες εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης του προσωπικού (αναβάθμιση των προσόντων των εργαζομένων). διοικητικές και διαχειριστικές δαπάνες· φορολογικό κόστος? κόστος αγοράς πρώτων υλών· το κόστος συντήρησης των κτιρίων, των χώρων όπου εκτελείται η παραγωγική διαδικασία ή το ποσό των πληρωμών ενοικίου εάν η διαδικασία παραγωγής πραγματοποιείται σε ενοικιαζόμενους χώρους· δαπάνες συντήρησης και επισκευής εξοπλισμού και πάγιων περιουσιακών στοιχείων· κεφάλαιο (εργασία)? έχασε οφέλη από την άρνηση της εξωτερικής ανάθεσης.

Το κόστος εξωτερικής ανάθεσης περιλαμβάνει: αναμενόμενες αλλαγές τιμών. εφάπαξ κόστος εξωτερικής ανάθεσης (κόστος υλοποίησης ενός έργου εξωτερικής ανάθεσης)· πρόσθετο τρέχον κόστος της εξωτερικής ανάθεσης· απρόβλεπτες δαπάνες λόγω μεταβαλλόμενων συνθηκών.

Κατά τη σύνοψη του εφάπαξ και του τρέχοντος κόστους για την υλοποίηση ενός έργου εξωτερικής ανάθεσης, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί ένας συντελεστής μείωσης. Για τη σύγκριση του κόστους του προηγούμενου έτους πριν από την εφαρμογή της λύσης εξωτερικής ανάθεσης και του κόστους του επόμενου έτους μετά την εφαρμογή, θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί ένας παράγοντας πληθωρισμού.

Με βάση τα αποτελέσματα που ελήφθησαν, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η χρήση της εξωτερικής ανάθεσης στην JSC Russian Railways είναι αποτελεσματική.

Ως αποτέλεσμα του υπολογισμού, ο δείκτης απόδοσης για την εξωτερική ανάθεση υπηρεσιών ασφαλείας ήταν ίσος με 1,5. Η αναδιάρθρωση των σιδηροδρομικών μεταφορών, ο διαχωρισμός της τμηματικής ασφάλειας σε ανεξάρτητο οργανισμό και η χρήση της εξωτερικής ανάθεσης υπηρεσιών ασφαλείας ήταν μια αποτελεσματική λύση. Η εξοικονόμηση ανήλθε σε περισσότερα από 19 εκατομμύρια ρούβλια.

Στην πράξη, ο όγκος της εργασίας που ανατίθεται σε εξωτερικούς συνεργάτες μπορεί να αλλάξει με την πάροδο του χρόνου, συνήθως προς τα πάνω. Αυτό οδηγεί σε αύξηση του κόστους των αγορασμένων υπηρεσιών, αλλά όσο μεγαλύτερος είναι ο όγκος της εργασίας, τόσο πιο επικερδής είναι κάθε στοιχειώδης εργασία στον συνολικό όγκο.

Τραπέζι 1

Συγκριτική ανάλυση αξιολογήσεων παραδοσιακών και outsourcing μορφών οικονομικών σχέσεων

	Συντελεστής αξιολόγησης	Βάρος παράγοντας	Μέσος όρος βαθμολογίας	Αξιολόγηση δεικτών	Συντελεστής αξιολόγησης δείκτη (K o.p)
Παραδοσιακή μορφή	Έντυπο εξωτερικής ανάθεσης	Παραδοσιακή μορφή	Έντυπο εξωτερικής ανάθεσης
	Οικονομικός
	Αποδοτικότητα
	Οικονομική σταθερότητα
	Κερδοφορία
	Επάρκεια σε αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον
	Ικανοποίηση από την εργασία, τις υπηρεσίες
	επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών
	Απουσία οργανωτικών παθολογιών
	Κοινωνική προστασία των εργαζομένων
	Εξοικονόμηση θέσεων εργασίας

Η μείωση του κόστους είναι ένα ισχυρό εργαλείο για την αύξηση της κερδοφορίας και η εξωτερική ανάθεση σάς επιτρέπει όχι μόνο να μειώσετε το κόστος, αλλά και να χρησιμοποιήσετε τις πιο πρόσφατες τεχνολογίες διαχείρισης και πληροφοριών, επιτρέποντας στις μικρές επιχειρήσεις να επιλύουν προβλήματα μεγάλης κλίμακας και να αναπτύσσονται με επιτυχία.

KHUGAEVA L.T.,

Ανώτερος Λέκτορας, Κρατικό Πανεπιστήμιο της Βόρειας Οσετίας. K.L. Khetagurova, e-mail: [email προστατευμένο]

Πραγματοποιήθηκε ανάλυση των προσεγγίσεων για την ουσία της εξωτερικής ανάθεσης σε βιομηχανικές επιχειρήσεις. Το συμπέρασμα τεκμηριώνεται ότι η εξωτερική ανάθεση θα πρέπει να στοχεύει στη διατάραξη της ισορροπίας των δεικτών της παραγωγικής διαδικασίας, στην οποία, με τη μεταφορά μέρους των στοιχείων της σε εξωτερικούς εκτελεστές, διατηρούνται ή βελτιώνονται οι συνολικοί δείκτες αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας.

Λέξεις κλειδιά: εξωτερική ανάθεση; βιομηχανία; Εταιρία; αποδοτικότητα.

Η ανάλυση των προσεγγίσεων για την εξωτερική ανάθεση σε βιομηχανικές επιχειρήσεις δίνεται σε αυτό το άρθρο.

Δίνεται τεκμηριωμένο συμπέρασμα ότι η εξωτερική ανάθεση πρέπει να επικεντρώνεται στη διάρρηξη της ισορροπίας των δεικτών των διαδικασιών στις οποίες λόγω της μεταφοράς εξωτερικών εκτελεστών μέρους των στοιχείων της προκύπτει διατήρηση ή βελτίωση συνδυασμένων δεικτών αποτελεσμάτων και αποτελεσματικότητας.

Λέξεις κλειδιά: εξωτερική ανάθεση; βιομηχανία; επιχείρηση; αποτελεσματικότητα.

Κωδικοί ταξινομητή JEL: L51, L53.

Οι κατευθύνσεις για την ανάπτυξη επιχειρήσεων που βασίζονται στην εξωτερική ανάθεση έχουν καλυφθεί ευρέως στις εργασίες ξένων και εγχώριων επιστημόνων, συμπεριλαμβανομένων των J. Brian Heywood, J.L. Bravard, R. Morgan, Paul Strassman, B.A. Anikin, V.M. Weinstein, G.E. Gerasimova, N.A Evdokimov, D.V. Mikhailov, L.M. Mishkin, F.N. Φιλίνα και άλλοι.

Παράλληλα, η θεωρία του outsourcing και η πρακτική της εφαρμογής της στις επιχειρήσεις χρήζει περαιτέρω ανάπτυξης. Ειδικότερα, απαιτείται η ανάπτυξη μεθόδων βελτιστοποίησης και αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των διαδικασιών εξωτερικής ανάθεσης. Από την άποψη αυτή, προτείνεται η ακόλουθη προσέγγιση για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης σε μια επιχείρηση.

Η εξωτερική ανάθεση επιχειρηματικών διαδικασιών περιλαμβάνει τη μεταφορά σε τρίτους (που, για παράδειγμα, είναι μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης) ορισμένων επιχειρηματικών διαδικασιών που δεν είναι βασικοί για την επιχείρηση. Κατά κανόνα, οι πιο συχνά ανατίθενται σε εξωτερικούς συνεργάτες: λογιστική, νομική υποστήριξη, μάρκετινγκ, διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού κ.λπ. Η μεταφορά ορισμένων λειτουργιών και διαδικασιών στην κατηγορία των μη βασικών επιτρέπει στην επιχείρηση να μειώσει το κόστος της υλοποίησής τους.

Για παράδειγμα, κατά την εξωτερική ανάθεση (FP), μέρος των λειτουργιών (εργασιών, δραστηριοτήτων) της επιχείρησης (FP) μεταφέρεται σε εξωτερικό ανάδοχο (FA), γεγονός που οδηγεί σε μείωση του αριθμού τους:

FPa = (FP - Fa).

Ταυτόχρονα, το κόστος της επιχείρησης για την εκτέλεση των μεταβιβαζόμενων λειτουργιών θα πρέπει να μειωθεί αντίστοιχα. Το συνολικό κόστος της επιχείρησης για την εκτέλεση λειτουργιών (FFP) μειώνεται επίσης με τη μεταφορά ορισμένου μέρους τους σε μια εταιρεία εξωτερικής ανάθεσης (Fa). Στην περίπτωση αυτή, ωστόσο, προκύπτουν πρόσθετα κόστη για την επιχείρηση για την παροχή υπηρεσιών από εξωτερικό συνεργάτη (OF):

ZFP1 = (ZFP0 - ZFa) + ZA., όπου ZFP0 και ZFP1 είναι το συνολικό κόστος της επιχείρησης για την εκτέλεση λειτουργιών, αντίστοιχα, πριν και μετά την εξωτερική ανάθεση.

Γενικά, η εξωτερική ανάθεση είναι οικονομικά επωφελής για μια επιχείρηση εάν πληρούνται οι ακόλουθες προϋποθέσεις:

(ZFP1 + ΓΙΑ)< ЗФП;

EUP1 >EUP0,

όπου EUP0 και EUP1 είναι η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης της επιχείρησης, αντίστοιχα, πριν και μετά την εξωτερική ανάθεση.

Κατά τον υπολογισμό της οικονομικής επίδρασης της εξωτερικής ανάθεσης μπορεί να χρησιμοποιηθεί η μέθοδος της απόλυτης ή της συγκριτικής αποτελεσματικότητας.

Κατά τον υπολογισμό της οικονομικής αποτελεσματικότητας της εξωτερικής ανάθεσης, πρέπει να διασφαλίζεται η προϋπόθεση της «ισότητας των αποτελεσμάτων μεταξύ των μερών», προβλέποντας:

© L.T. Khugaeva, 2011

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ

Λαμβάνοντας υπόψη όλα τα άμεσα συνδεόμενα οφέλη και ζημίες όλων των συμμετεχόντων στις διαδικασίες εξωτερικής ανάθεσης, καθώς και ποιοτικές αλλαγές σε συναφείς τομείς δραστηριότητας·

Ανάλυση του κόστους και των οφελών σε διαφορετικές χρονικές περιόδους και, σε συνάρτηση με αυτό, φέρνοντάς τα σε ένα μόνο σημείο αναφοράς·

Εκτίμηση του κόστους και των αποτελεσμάτων της εξωτερικής ανάθεσης για όλη την περίοδο εφαρμογής της.

Λαμβάνοντας υπόψη τον κίνδυνο και τις αβεβαιότητες που δημιουργούνται στη διαδικασία εξωτερικής ανάθεσης κατά τον υπολογισμό των δεικτών απόδοσης·

Πολυμεταβλητές μέθοδοι για τον υπολογισμό του κόστους και των αποτελεσμάτων στα στάδια του κύκλου ζωής της εξωτερικής ανάθεσης.

Λαμβανομένων υπόψη των παραπάνω συνθηκών, μαζί με τα οφέλη για την επιχείρηση πελατών, η διαδικασία εξωτερικής ανάθεσης θα πρέπει να είναι επαρκώς ελκυστική για εξειδικευμένες εταιρείες υποδομής που εκτελούν τις λειτουργίες εκπλήρωσης παραγγελιών. Για αυτές τις εταιρείες, η εξωτερική ανάθεση είναι ελκυστική εάν διασφαλίζει: 1) σταθερότητα αλληλεπίδρασης με την επιχείρηση που παραγγέλνει τις υπηρεσίες. 2) η ικανότητα να αποκτήσετε αποτέλεσμα σε κλίμακα (για παράδειγμα, προσελκύοντας μεγάλο αριθμό πελατών). 3) αύξηση του εισοδήματος μέσω βελτιωμένης συνεργασίας και εξειδίκευσης.

Γενικά, το κριτήριο για την αξιολόγηση της χρήσης του οργανωτικού και οικονομικού μηχανισμού της εξωτερικής ανάθεσης είναι το συνολικό αποτέλεσμα που προκύπτει από την οικονομία της περιοχής, η αξία του οποίου μπορεί να προσδιοριστεί από τον ακόλουθο τύπο:

^=2L" +X4->max-,

όπου Ea είναι το σωρευτικό αποτέλεσμα που οφείλεται στην εξωτερική ανάθεση. Ep - επίδραση του συνόλου των επιχειρήσεων πελατών. Es - η επίδραση της εξωτερικής ανάθεσης εταιρειών. n - αριθμός επιχειρήσεων πελατών. t - ο αριθμός των εταιρειών εξωτερικής ανάθεσης.

Στην περίπτωση αυτή, η επίδραση κάθε συμμετέχοντα στην αλληλεπίδραση ολοκλήρωσης στο πλαίσιο της εξωτερικής ανάθεσης (EO) μπορεί να υπολογιστεί ως:

GO = X(L/1+L/2+L/3+...+ D/D

όπου AP είναι η αύξηση σε ξεχωριστό δείκτη για την αξιολόγηση της δραστηριότητας της επιχείρησης (όγκος προϊόντος, παραγωγικότητα εργασίας κ.λπ.).

Εάν τα στάδια των διαδικασιών εξωτερικής ανάθεσης είναι διαφορετικά χρονικά (επένδυση κόστους και απόκτηση αποτελεσμάτων), θα πρέπει να χρησιμοποιήσετε τη μέθοδο για να τα φέρετε σε μία χρονική βάση - την υπολογισμένη ημερομηνία (έτος). Η εκτιμώμενη ημερομηνία θεωρείται ότι είναι η περίοδος που προηγείται της έναρξης των δαπανών εξωτερικής ανάθεσης. Το κόστος και τα οφέλη απαιτεί τη χρήση της μεθόδου προεξόφλησης, η οποία χρησιμοποιείται ευρέως στους υπολογισμούς για τον προσδιορισμό της σκοπιμότητας και της αποτελεσματικότητας μιας επένδυσης. Για παράδειγμα, για τον υπολογισμό του δείκτη αποδοτικότητας, χρησιμοποιείται η καθαρή παρούσα αξία (NPV), η οποία χαρακτηρίζει τις εισπράξεις μετρητών και το συνολικό κόστος μειωμένο σε μία μόνο χρονική στιγμή.

Το NPV υπολογίζεται χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο τύπο:

NPV = £(Р,-3,)с11"

όπου: P - εισροή κεφαλαίων για το 1ο βήμα υπολογισμού (για παράδειγμα, έσοδα από πωλήσεις), τρίψτε. Z1 - κόστος παραγωγής και πωλήσεων προϊόντων για το 1ο βήμα υπολογισμού, τρίψτε. T - περίοδος υπολογισμού (ορίζοντας υπολογισμού), έτη. Με? - συντελεστής έκπτωσης.

Σε κάθε βήμα της εξωτερικής ανάθεσης, το NPV σάς επιτρέπει να υπολογίσετε το αποτέλεσμα κόστους με τη μορφή της ισορροπίας μεταξύ της εισροής κεφαλαίων και της εκροής τους, ίσο με το κόστος που προέκυψε για αυτό.

Με αναπνευστικό ρυθμό< 0 процесс аутсорсинга экономически невыгоден и может привести к реальным потерям.

Ένα θετικό NPV για την περίοδο τιμολόγησης αποτελεί προϋπόθεση για την οικονομική σκοπιμότητα της εξωτερικής ανάθεσης. Κατά τη σύγκριση εναλλακτικών επιλογών, η επιλογή με το μέγιστο NPV θεωρείται η καλύτερη.

Εφόσον είναι απαραίτητο, υπολογίζονται άλλοι δείκτες οικονομικής σκοπιμότητας της εξωτερικής ανάθεσης: υπολογίζεται ένας σχετικός δείκτης αποδοτικότητας (κερδοφορίας), που χαρακτηρίζει την εξοικονόμηση ανά ένα ρούβλι επένδυσης (δείκτης απόδοσης - ID), το εσωτερικό ποσοστό απόδοσης (IRR), όπως ένα προεξοφλητικό επιτόκιο με το οποίο διασφαλίζεται η ισότητα της αξίας των αναμενόμενων ταμειακών εκροών και των αναμενόμενων ταμειακών εισροών για κάθε έτος της περιόδου υπολογισμού κ.λπ. .

TERRA ECONOMICUS ^ 2011 ^ Τόμος 9 Αρ. 2 Μέρος 2

TERRA ECONOMICUS ^ 2011 ^ Τόμος 9 Αρ. 2 Μέρος 2

L.T. KHUGAEVA

Είναι επιτακτική ανάγκη να υπολογιστεί η περίοδος απόσβεσης της εξωτερικής ανάθεσης ως η περίοδος (μετρούμενη σε έτη και μήνες) από την οποία οι αρχικές επενδύσεις και άλλες εφάπαξ δαπάνες για την υλοποίησή της καλύπτονται από το συνολικό εισόδημα. Η περίοδος απόσβεσης δείχνει το χρονικό διάστημα κατά το οποίο οι εισπράξεις μετρητών θα υπερβούν το ποσό των εφάπαξ εξόδων εξωτερικής ανάθεσης.

Θα πρέπει να τονιστεί ο ειδικός ρόλος της εξωτερικής ανάθεσης στην επίτευξη συνεργιστικού αποτελέσματος. Ένας από τους κύριους λόγους για την εξωτερική ανάθεση επιχειρήσεων οφείλεται στην επιθυμία να επιτευχθεί ένα συνεργιστικό αποτέλεσμα, το οποίο διαμορφώνεται από την αλληλεπίδραση δύο ή περισσότερων επιχειρηματικών οντοτήτων, το συνολικό αποτέλεσμα των οποίων υπερβαίνει σημαντικά το άθροισμα των επιμέρους αποτελεσμάτων τους. Το συνεργιστικό αποτέλεσμα στην περίπτωση της εξωτερικής ανάθεσης διαμορφώνεται λόγω μιας σειράς από τις ακόλουθες ευκαιρίες:

1. Εξοικονόμηση που προκαλείται από την αύξηση της κλίμακας δραστηριότητας - με την αύξηση του όγκου παραγωγής, το μέσο κόστος ανά μονάδα παραγωγής μειώνεται. Η εξωτερική ανάθεση σάς επιτρέπει να διανείμετε το πάγιο κόστος της επιχείρησης σε άλλες εταιρείες και σε μεγαλύτερο αριθμό προϊόντων. Η κύρια ιδέα της εξωτερικής ανάθεσης επιχειρήσεων είναι η αποτελεσματικότερη χρήση των διαθέσιμων πόρων καθώς αυξάνονται οι όγκοι παραγωγής και πωλήσεων (για παράδειγμα, αύξηση του όγκου εργασίας με μικρότερη δυναμικότητα, χρησιμοποιώντας λιγότερους υπαλλήλους κ.λπ.).

Η εξωτερική ανάθεση επιχειρήσεων μπορεί κάλλιστα να προσφέρει εξοικονόμηση πόρων με τη συγκέντρωση ορισμένων από τις λειτουργίες των επιχειρήσεων, για παράδειγμα, το μάρκετινγκ σε εξειδικευμένες εταιρείες. Είναι επίσης δυνατή η μεταφορά της λειτουργίας πωλήσεων σε εταιρείες που διαθέτουν ανεπτυγμένο δίκτυο διανομέων κ.λπ. Στην περίπτωση αυτή, οι οικονομίες κλίμακας διαμορφώνονται με την εξάλειψη της αλληλεπικάλυψης λειτουργιών από διάφορους υπαλλήλους επιχειρήσεων ή με τη συγκέντρωση ορισμένων υπηρεσιών (για παράδειγμα, λογιστική, λογιστικός έλεγχος, εργασία γραφείου, επιλογή και ανάπτυξη προσωπικού κ.λπ.) σε εταιρείες που εξυπηρετούν πολλές επιχειρήσεις ταυτόχρονα.

Πρέπει να σημειωθεί ότι η οργάνωση της εξωτερικής ανάθεσης επιχειρήσεων και η επίτευξη οικονομιών κλίμακας δεν είναι εύκολη. Συχνά, οι επιχειρήσεις συνεχίζουν να λειτουργούν όπως πριν κατά τη διαδικασία εξωτερικής ανάθεσης: χωρίς αλλαγή της οργανωτικής δομής διαχείρισης τους, διατηρώντας λειτουργίες που ανατίθενται σε εξωτερικούς συνεργάτες, χωρίς μείωση του αριθμού του διοικητικού και διευθυντικού προσωπικού κ.λπ. Σε αυτή την περίπτωση, η εξοικονόμηση πόρων μέσω της εξωτερικής ανάθεσης με τη μορφή μεταφοράς ορισμένων λειτουργιών διαχείρισης σε εξειδικευμένες εταιρείες ενδέχεται να μην είναι εφικτή.

2. Ευνοϊκός συνδυασμός αλληλοσυμπληρωματικών πόρων. Η εξωτερική ανάθεση αυξάνει την ευελιξία και την ευκαιρία για ελιγμούς στην αγορά, προκειμένου να παρέχει έναν πιο πλεονεκτικό συνδυασμό παραγόντων και πόρων σε σύγκριση με άλλες επιχειρήσεις, σας επιτρέπει να χρησιμοποιείτε πολυκαναλικές πηγές περιβαλλοντικών πόρων, να εφαρμόζετε στρατηγικούς στόχους και να επιτυγχάνετε αποτελέσματα που δεν μπορούν να επιτευχθούν σε παρόμοια κόστος, αλλά χρησιμοποιώντας άλλες προσεγγίσεις για τη διαχείριση της επιχείρησης.

3. Η εξωτερική ανάθεση επιτρέπει την εξοικονόμηση κόστους μειώνοντας το μερίδιο του κόστους συναλλαγής που είναι αναπόφευκτο στις σύγχρονες σχέσεις αγοράς.

4. Σημαντικός παράγοντας στη χρήση του outsourcing είναι η δυνατότητα συμπληρωματικότητας

των συμμετεχόντων της στον τομέα της Ε&Α, γεγονός που οδηγεί στην εμβάθυνση του διαχωρισμού και της εξειδίκευσης των επιχειρήσεων.

Οι μελέτες για τις επιδόσεις των επιχειρηματικών οντοτήτων δείχνουν μια στενή συσχέτιση μεταξύ της ανάπτυξης της εξωτερικής ανάθεσης και του επιπέδου ανταγωνιστικότητας και αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων.

Ωστόσο, η εξωτερική ανάθεση όχι μόνο εξασφαλίζει αυξημένη αποτελεσματικότητα μιας μεμονωμένης επιχείρησης, αλλά δημιουργεί επίσης την ευκαιρία να ανασυνταχθεί ανθρώπινοι, οργανωτικοί, υλικοί και οικονομικοί πόροι για να διαμορφωθούν νέοι τομείς δραστηριότητας, να αναπτυχθούν αλληλένδετοι τομείς που μπορούν να δημιουργήσουν πολλαπλασιαστικό αποτέλεσμα στην οικονομία.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

1. Evdokimov N.A. Η εξωτερική ανάθεση και η ανάθεση ως εργαλεία διαχείρισης κόστους // http://systech.miem. edu.ru/2004/n2/Evdokimov2.htm.

2. Επενδυτικός σχεδιασμός: ένας πρακτικός οδηγός για την επιχειρηματική υπόθεση

επενδυτικά σχέδια / Εκδ. ΣΙ. Shumilina. Μ.: Finstatinform, 1995.

3. Samoilov V. Economics of outsourcing. 2009 // http://www.outsourcing.ru/content/rus/247/2470-article.asp.