Оптимізація логістичних витрат підприємства. Використання АВС-XYZ-аналізу з метою оптимізації логістичних витрат торгового підприємства Який вид витрат оптимізується у логістиці

Ланцюжок цінностей, як відомо, є системою взаємозалежних видів діяльності, що створюють вартість. Зв'язки дають можливість альтернативного виконання окремих видів функцій. Для ЛЗ ланцюжок цінностей відображає взаємозв'язки фокусної компанії в ланцюзі поставок з постачальниками та каналами розподілу, оптимізуючи які вона може отримати переваги у конкурентній боротьбі. Концепція ланцюжка цінностей полягає у структуруванні дії по всьому циклу руху продукції - від вихідної сировини до кінцевих споживачів за стратегічно важливими видами економічної діяльності. У межах фірми зазвичай реалізується лише частина етапів у системі формування цінностей. Ланцюжок цінностей (вартостей) кожної фірми унікальна. Організації, пов'язані одним і тим же ланцюжком цінностей, постійно взаємодіють між собою. Якщо хоча б одна з них зазнаватиме збитків і виявиться на межі банкрутства, це відіб'ється на всіх організаціях ланцюжка, і тому нераціональне використання ресурсів і заморожування оборотних коштів стають першорядними проблемами як для кожної ланки, так і для ЛЗ в цілому.

Для мінімізації загальних витрат з ланцюжка цінностей потрібно провести кілька видів робіт, у тому числі:

• 1. Визначити корисності бізнес-процесів та ланок (елементів) ЛЗ.
• 2. Проаналізувати доходи та витрати за елементами ланцюжка цінностей.
• 3. Визначити економічний статус елементів за наслідками аналізу.

У ході аналізу корисності кожного елемента в ланцюжку цінностей розраховується коефіцієнт корисності елемента з урахуванням коефіцієнтів його участі в цільовій функції ЛЗ, а також коефіцієнтів, що відображають питому вагу цільової функції діяльності елемента за рядом критеріїв, що мають різну значимість. Під цільовою функцією розуміються виробництво та реалізація продукції (послуг), для яких було сформовано ланцюжок цінностей. При рівнозначних, тобто. мають однаковий коефіцієнт корисності (До),однакову значимість останній може розглядатися, наприклад, на основі наступної формули:

де До. - частка вкладу елемента у виконання цільової функції за показником, що використовується /;

К2 (- питома вага цільової функції у діяльності елемента ланцюжка цінностей за показником /;

/ - показник, за яким розраховуються коефіцієнти (аналітичним чи експертним шляхом); п- Число аналізованих показників.

Можливими показниками можуть бути, наприклад, завантаження виробничих потужностей, частка у трудомісткості, частка одержуваної виручки, частка витрат тощо.

Для оцінки вкладу кожного елемента у загальний прибуток ланцюжка цінностей (у відносних одиницях) може бути використана форма, наведена у табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Оцінка вкладу елементів у загальний прибуток ланцюжка цінностей

У складі ланцюжків цінностей з позиції внутрішнього чи зовнішнього споживача можна знайти «зайві» операції, зокрема логістичні, які додають вартість, але з додають цінність кінцевого споживача. Завданням тут є виявлення та усунення таких операцій.

На практиці поряд з приватними завданнями потрібні комплексні рішення для потокових процесів у ЛЗ (матеріальних, фінансових та інформаційних), в яких важливе значення набувають маркетингові підходи, зокрема технологій бенчмаркінгу для різних функціональних областей логістики (складування, постачання або розподілу).

Розглянемо можливості оцінки елементів ланцюжка цінностей на прикладі складових повного складського процесу зберігання та вантажопереробки з моменту приймання товару до моменту його відвантаження споживачеві. Як фокусну компанію тут розглядається складський оператор/склад загального користування.

Рівні аналізу включають: процес загалом, підпроцеси, сегменти (тобто. сукупність які мають подібними властивостями) складів. Досліджуються: ключові показники функціонування ( KPI) - продуктивність, якість, витрати та фактори, що впливають на них, у тому числі демографічні.

Якщо складом користуються компанії різних розмірів і сфер діяльності, пряме порівняння їх показників неможливо, оскільки необхідно враховувати ряд особливостей діяльності складу (середні розміри замовлення, асортимент, сферу діяльності компанії, оборот, кількість вантажних операцій на один вихідний умовний піддон і т.д. д., якісні показники (кількість повернень і т.д.), число постачальників, сезонність, тривалість повного циклу («від рампи до рампи»), число та структура пунктів призначення вихідного потоку, асортиментний ряд, температурний режим та ін.). Найбільший вплив на кінцеві економічні показники складського оператора мають показники обсягу та номенклатури.

Фахівці одного з німецьких інститутів використовують для обліку цих особливостей систему спеціальних коефіцієнтів перерахунку. Процес перерахунку називається «нейтралізацією», оскільки дані наводяться до форми, придатної порівняння з даними конкуруючих організацій, що дозволяє забезпечити адекватність і сумісність результатів. Дослідження за цією методикою проводиться у двох напрямках:

«згори – вниз» (послідовно вирішуються питання, скільки коштує склад загалом, кожен процес окремо тощо.) і «знизу – вгору» (підпроцеси, тобто. процеси-компоненти, поділяються на окремі операції), далі проводиться бенчмаркінг (benchmarking)по кожній операції для визначення часу на операцію, як часто і т.д., і якою мірою кожна характеристика потрапляє в зони конкуренції.

У ході дослідження виконується аналіз трьох видів:

• 1. Аналіз даних загалом, який передбачає відповіді кілька наступних вопросов:
  • Скільки коштує проходження однієї одиниці товарного потоку (оброблюваної одиниці, тонни, кубічного метра) через весь складський процес?
  • Скільки коштує проходження однієї одиниці товарного потоку (оброблюваної одиниці, тонни, кубічного метра) через кожен підпроцес (приймання товару, переміщення на склад, укладання зберігання, комплектація замовлення, комплектація партії, відвантаження, доставка)?
  • Скільки коштує проходження однієї одиниці товарного потоку (оброблюваної одиниці, тонни, кубічного метра) за різних технологій складування (стелажна, штабельна)?
  • Якою мірою можна порівняти показники продуктивності, якості та витрат досліджуваної складської системи в порівнянні з іншими?
  • Серед усіх проаналізованих складів (кожен склад має свої специфічні особливості функціонування, починаючи з об'ємно-планувальних рішень і характеристик вантажу, що переробляється, і закінчуючи вимогами клієнта до замовлення, порівняння проводиться з лідером).
  • Серед складів одного сегменту ринку.
  • Які результати порівняння складів з показниками найбільш ефективного складу за продуктивністю, якістю та витратами з урахуванням основних факторів?
  • У чому полягає практика провідних компаній?
• 2. Статистичний аналіз даних, пов'язані з відповідями три основні питання:
  • Який чинник має найбільший вплив на продуктивність, якість та витрати?
  • Які значення мають набувати параметри продуктивності, якості та витрат?
  • Яке місце займатиме компанія після нейтралізації факторів, що істотно впливають на тривимірну модель (діаграму) KPI (якість - продуктивність - витрати)?
• 3. Якісний аналіз, тобто. виявлення основних сильних та основних слабких сторін кожного елемента складської мережі. Повний процес складі розбивається п'ять стандартних підпроцесів - від приймання товару досі видачі товару (рис. 3.5).

Рис. 3.5.

Акцент робиться на невеликій кількості значних показників функціонування - продуктивність, якість/час і витрати, що гарантує прозорість та однозначну інтерпретацію результатів. Оцінка показників спочатку виробляється лише на рівні повного процесу, та був - лише на рівні підпроцесів.

Для визначення факторів, що впливають, використовуються причинно-наслідкові діаграми Ісікави, у верхній частині яких представлені основні області («драйвери») функціонування, а в нижній - структурні фактори. Області («драйвери») витрат та потенційні галузі їх зниження визначаються в ході аналізу впливу факторів. Вирішення цього завдання здійснюється шляхом відповіді на такі питання:

• 1. Який із підпроцесів вимагає найбільших витрат?
• 2. Що джерелом («драйвером») витрат у цьому підпроцесі?
• 3. Як можна зменшити вплив цього джерела (драйвера)?

Нижче розглядаються деякі особливості такого аналізу в ланцюзі постачання на прикладі міжнародної компанії-виробника зарядних пристроїв. За результатами маркетингових досліджень було встановлено, що компанія є лідером на ринку виробництва зарядних пристроїв. При цьому вона працює у двох сегментах ринку: масовому (масове виробництво у великих кількостях, наприклад, зарядні пристрої для мобільних телефонів) та спеціалізованому (виробництво зарядних пристрої на замовлення для промислових компаній).

Вимоги різних сегментів ринку до характеристик товарів відрізнятимуться. Так, масовий ринок (становить 80% загального обороту) характеризується інтенсивної цінової конкуренцією, тому виникає проблема організації виробництва, у великих масштабах із найменшими витратами. На спеціалізований ринок припадає 20% від загального обороту. Фірма застосовує стратегії диференціації (тобто виробництво порівняно невеликих обсягів нестандартних зарядних пристроїв). Для даного сегмента важливо досягти найбільшої гнучкості за порівняно низьких витратах.

Маючи глобальний багатоступінчастий ланцюг поставок, компанія має у своєму розпорядженні два основних підрозділи за типами продукції відповідно до структури ринку. У складі цілей проекту з мінімізації витрат розглядалися:

• Виявлення реального стану справ у ланцюзі постачання обох напрямів бізнесу (характеристики матеріальних та фінансових потоків в обмеженому інтервалі часу).
• Ідентифікація потенційних важелів у ланцюгу поставок, які б знизити обсяг оборотного капіталу і вартість процесів, зберігши водночас високий рівень сервісу і гнучкість.
• Оцінка потенційного зниження рівня заморожування оборотного капіталу, зайнятого в ланцюзі, у разі скорочення загального логістичного циклу за рахунок його складових.
• Визначення наступних ключових ділянок, де необхідне прийняття управлінських рішень (тобто. аналіз можливих змін у ланцюзі поставок).

Кінцевим результатом була раціоналізація використання оборотного капіталу та його розподілу всередині ділянок ланцюга постачання. Як відомо, вартість капіталу, пов'язаного у запасах та інших активах, формується з довгострокових (складські та виробничі потужності) та короткострокових активів (запаси на всіх етапах ланцюга поставок: сировина та компоненти, незавершена продукція, готова продукція).

Калькуляція витрат, що породжуються пов'язаністю капіталу, ґрунтувалася на наступних процентних ставках:

• відсотки, які реально підлягають оплаті за кредитні кошти;
• середня відсоткова ставка за кредитом (стандартна – близько 8%);
• ставка, застосована до середньозваженої ціни капіталу (позикового та власного капіталу).

З погляду інвесторів найбільший інтерес становили два показники фінансового менеджменту, заснованих на рентабельності інвестицій: ROI-рентабельність інвестицій (чистий прибуток, поділена на обсяг інвестицій) та КОСЕ- рентабельність використаного капіталу (ставлення прибутку до виплати податків та відсотків до використовуваного капіталу). У разі збільшення обсягу пов'язаного капіталу ці важливі для інвесторів показники діяльності фірми погіршуються. Отже, необхідно скорочення ціни капіталу, пов'язаного у короткострокових активах по всьому ланцюжку поставок.

Як зазначалося вище, аналіз проводився «згори - вниз» за трьома рівнями деталізації:

• 1. Підприємство загалом (з урахуванням даних з консолідованого бухгалтерського звіту).
• 2. Основні підрозділи.
• 3. Найбільші споживачі, цільові ринки та стратегічні замовники.

У процесі аналізу ланцюг поставок було розбито на 6 основних частин (рис. 3.6). Результати аналізу підприємства загалом представлені у табл. 3.3 (цифри умовні). Середня тривалість кожної складової ланцюга поставок представлена ​​в табл. 3.4.

Ці дані є вихідною інформацією для побудови «карти» руху активів, що відображає обсяг пов'язаного капіталу і термін заморожування оборотних коштів на кожному етапі (рис. 3.6).

Показники діяльності підприємства загалом

Таблиця 3.3

Тимчасові характеристики блоку ланцюга постачання

Таблиця 3.4

Розвитком цієї схеми є уточнені схеми системи поставок загалом та її підрозділів. На рис. 3.7 наведено результати такого аналізу для підприємства в цілому. Аналогічним чином будуються схеми для кожного підрозділу і далі, за рівнями деталізації (при цьому мережу поділяють не за географією розміщення виробництв і складів, а за вихідними потоками, тобто кінцевими користувачами).

Рис. 3.6.

На підставі таких схем можна визначити, які кроки щодо поліпшення процесів на різних ділянках ланцюга постачання можуть призвести до значного зниження витрат і в тому числі рівня зв'язаності оборотного капіталу. Наприклад, якщо в результаті зміни експедитора або поліпшення проведення окремих операцій вдасться скоротити час морського транспортування на 2 дні, це звільнить близько 1 млн дол, оборотних коштів. Однак слід мати на увазі, що зміна експедитора може призвести до збільшення тарифу/вартості фрахту, що нівелює вивільнення оборотних коштів.

В даний час існує багато (організаційних, технологічних та економічних) способів удосконалення ланцюжків цінностей. Деякі їх представлені у таблиці 3.5.

Аналіз даних щодо кожної складової системи і далі, за найбільшими замовниками, дозволяє намітити стратегічні цілі щодо встановлення більш ефективних інтегрованих взаємин із ключовими споживачами. В результаті вартість поставки для таких замовників має скоротитися за рахунок витрат на зберігання на проміжних складах та транспортування.

Таблиця 3.5

Способи раціоналізації ланцюжка цінностей (як фокусна компанія розглядається складський комплекс)

найменування заходу	Незалежні сторонні організації	Залежні економічні елементи	Підрозділи підприємства
1. Комплексний аналіз діяльності конкурентів (Benchmarking), виявлення причин відставання порівняно з «найкращими у своєму класі» та вжиття відповідних заходів. Проведення заходів щодо підвищення організаційно-технічного рівня елементів ланцюжка цінностей
2. Інструменти зацікавленості організацій щодо участі у ланцюжку цінностей:
2.1. Гнучка цінова політика
2.2. Система знижок та націнок на логістичні послуги

Закінчення таблиці 3.5

2.3. Взаємозаліки щодо кооперованих поставок та послуг на ринкових умовах
2.4. Механізми трансфертного ціноутворення
2.5. Грошові розрахунки «планові платежі»
2.6. Форми відвантаження, що сприяють зниженню запасів матеріальних ресурсів
3. Механізми координації:
3.1. Загальнофірмові податки (створення спеціальних централізованих фондів)
3.2. Участь у вигідних довгострокових загальнофірмових проектах
3.3. Фірмові суспільні блага:
Торгова марка
Інформаційно-аналітичні служби
Служба маркетингу
Дилерська мережа
4. Додаткові витрати капіталу:
В інноваційні проекти
Спільне ведення НДДКР
5. Власний інноваційний або комерційний банк, який інвестує у проекти з розробки нововведень
6. Соціальні гарантії працівникам, задіяним у ланцюжках цінностей
7. Доцільне поєднання елементів ланцюжка цінностей:
7.1. Форми інтеграції елементів, самостійних юридичних осіб (наприклад, концерн, холдинг тощо)
7.2. Форми управління підрозділами для елементів, що входять до складу організації

Даний приклад показує, як економічний аналіз з урахуванням маркетингових та логістичних характеристик ланцюга поставок допомагає визначити, куди має бути спрямована основна увага менеджменту компанії у плані вирішення завдань міжорганізаційної та міжфункціональної координації та підвищення ефективності ЛЗ у цілому. Мінімізація витрат у ланцюжку цінностей передбачає їх ретельний аналіз. Нижче наводяться етапи такого аналізу з метою раціоналізації ЛЗ.

• 1. Визначити етапи формування вартості за ланцюжком цінностей, виділяючи як елементи стратегічно важливі види діяльності, які задовольняють наступним вимогам:
• 1) мають суттєву питому вагу витрат у витратах;
• 2) здійснюються у різний спосіб;
• 3) мають великі потенційні можливості для диференціації (використання різних видів сировини і технологій і т.д.).
• 2. Розрахувати трансфертні ціни та на їх основі – дохідність кожного елемента ланцюжка цінностей.
• 3. Для кожного елемента ланцюжка цінностей зробити стратегічний вибір «виробляти» чи «купувати» (вибір за схемою «робити чи виробляти») (make or buy),з позицією логістики створюється в ланцюзі поставок фокусна компанія,яка вирішує, чи створювати свою логістичну інфраструктуру) - транспортну та складську, або передавати функції складування, вантажопереробки та транспортування на аутсорсинг. Цей вибір визначається як витратами, а й балансом «витрати/якість» логістичного сервісу).
• 4. Розглянути варіанти об'єднання внутрішніх елементів ланцюжка цінностей у центри відповідальності, розрахувати ефективність кожного варіанта, вибрати оптимальні варіанти об'єднання за критеріями (якщо об'єднання невигідно, сформувати підрозділи по кожному елементу ланцюжка цінностей).
• 5. Розглянути варіанти об'єднання елементів ланцюжка цінностей, що належать і не належать організації, розрахувати їх ефективність та, якщо це вигідно, об'єднатися з іншими юридичними особами (включивши їх до складу головного підприємства або залишивши самостійними), а на базі створених об'єднань організувати відповідні підрозділи ( об'єднання вважається вигідним, якщо сумарний прибуток об'єднаного елемента більший за суму прибутку кожного учасника).
• 6. Визначити остаточний склад елементів, які входитимуть у ланцюжок цінностей.

Такий підхід дозволяє побудувати ефективну структуру ланцюга поставок, відмовитися від застарілих технологій та неприбуткових видів діяльності та запровадити нові види, покращити показники діяльності елементів ланцюжка цінностей та оптимізувати логістичні бізнес-процеси.

При обґрунтуванні рішення «робити чи купувати» необхідно враховувати:

витрати на власне виробництво комплектуючих (собівартість виробництва) та закупівельні ціни на них;

• завантаження власних потужностей;
• важливість комплектуючого компонента забезпечення якості кінцевого продукту;
• універсальність комплектуючого компонента, можливість використання для виготовлення різних асортиментних позицій готової продукції;
• виробничий цикл випуску кінцевої продукції та час, необхідний для розгортання власного виробництва;
• надійність та якість продукції можливих постачальників, наявність у них передових технологій та «ноу-хау».

Так, за результатами експертного опитування провідних німецьких фірм як основні фактори при вирішенні «робити та купувати» було виділено такі:

• витрати на виробництво та придбання комплектуючих (28%);
• концентрація виробників на найважливіших, з погляду якості та обслуговування клієнта, операціях, які називаються «ключовими» (21%);
• наявність у постачальників "ноу-хау" (16%);
• гнучкість та швидкість реакції постачальників та власного виробництва (14%).

Принциповим моментом є рішення про роботу з незалежними постачальниками або інтегрованими системами постачальників безпосередньо або через посередників. Перший варіант підходить для закупівель комплектуючих, що не мають серйозного значення для забезпечення якості кінцевого продукту (при відсутності потреби у стабільному масовому постачанні). Якщо необхідні комплектуючі є важливими компонентами готової продукції, споживаються у великих обсягах і досить ритмічно, доцільний другий варіант - інтеграція постачальників в єдину систему.

Формування інтегрованої системи постачальників може здійснюватися у різний спосіб. Наприклад, компанії різного масштабу машинобудівного комплексу Німеччини об'єднуються в асоціацію з метою поліпшити виробниче забезпечення. Вони спеціалізуються на складному виробництві промислових роботів, потокових ліній, систем управління гнучкими виробничими системами, що потребує високих технологій. Подібне виробництво потребує значної кількості комплектуючих. Тому дрібні та середні компанії в асоціації розробляють та виробляють нові наукомісткі компоненти складних систем, що випускаються великими фірмами. Тим самим вони не тільки здійснюють їхнє постачання, а й активно впливають на їхню технічну та збутову політику.

Однією з відносно нових та ефективних форм організації є створення центрів закупівель у межах об'єднання підприємств, що дозволяє знизити витрати на постачання за рахунок утримання загальних складів, використання більш продуктивних транспортних засобів, укрупнення партій комплектуючих та скорочення часу на обробку замовлення тощо.

При виборі постачальників особлива увага приділяється якості сировини та комплектуючих, тому фірма-виробник розробляє стандарти якості на сировину, матеріали та комплектуючі, що отримуються із боку. При цьому враховуються такі вимоги.

• наявність у потенційного постачальника обладнання, необхідного для виробництва необхідної якості;
• можливість проводити випробування якості за програмою виробника та за допомогою необхідних приладів;
• виконання постачальником контролю та атестації вхідних матеріалів та сировини тощо;
• наявність документів (наприклад, маршрутних карт), що підтверджують якість технологічних процесів постачальника. Порівняння традиційної концепції управління виробництвом та логістичного підходу до управління показує, що традиційна концепція застосовна для ринку продавця (тобто коли попит перевищує пропозицію). При цьому пріоритет надається максимальному завантаженню обладнання та підвищенню серійності виробництва з метою зниження собівартості продукції. Логістичний підхід відповідає умовам, притаманним ринку покупця, коли перше місце виходить завдання реалізації готової продукції. Підвищуються вимоги до гнучкості виробничих потужностей, здатних швидко реагувати зміну купівельного попиту. Поліпшення підсумкових економічних показників досягається не шляхом збільшення розміру партії товару, що випускається, а шляхом прискорення оборотності оборотних коштів.

Досягнення економічних компромісів між елементами, що у просуванні матеріального потоку, одна із найважливіших завдань логістики. Найчастіше витрати виконання тих чи інших логістичних функцій при варіації однієї й тієї ж параметра (Cost driver)змінюються у протилежних напрямах, як і породжує конфліктні ситуації. Класичним прикладом такої ситуації є конфлікт, що виникає внаслідок різноспрямованої зміни витрат на транспортування та створення та утримання запасів при зростанні розміру транспортної партії.

Аналогічно можуть розглядатися можливості оптимізації економічних рішень, пов'язаних із змістом запасів та втратами від дефіциту, витратами на утримання складу та постійними витратами на виготовлення продукції, витратами на закупівлю матеріальних ресурсів та витратами на утримання запасів.

Критерієм оптимізації в усіх перерахованих випадках виступає мінімум сукупних витрат при фіксованих на певних нормативних рівнях значення інших ключових факторів логістики (якості логістичного сервісу, тривалості його циклів, продуктивності активів, повернення на інвестиції, тобто на вкладений в логістичну інфраструктуру капітал і ін. ). Незважаючи на те, що вирішення конфліктів методом економічних компромісів дуже поширене і добре себе зарекомендувало, у низці ситуацій існують способи досягнення обох конфліктуючих цілей, не вдаючись до компромісів, а усуваючи проблему.

Розглянемо підхід «усунення проблеми» на прикладі наведеної вище завдання знаходження найкращого рішення між витратами на транспортування та витратами пов'язаними зі створенням і підтримкою запасів. Аналіз починається з точного, структурованого визначення та опису проблеми за допомогою логічної діаграми, в узагальненому вигляді, наведеній на рис. 3.8.

Рис. 3.8.

Проблему можна визначити як щось, що заважає чи обмежує досягнення бажаної мети. У разі розглянутого вище конфлікту метою є знаходження такого розміру транспортної партії, який би мінімізувати загальні витрати. Логічна діаграма для опису компромісу щодо витрат на «транспорт/запаси» представлена ​​на рис. 3.9. При ідентифікації мети дуже важливо переконатися в тому, що ця локальна мета узгоджується з глобальними цілями та завданнями організації та логістичної системи загалом.

Рис. 3.9.

Проблема виникає часто через відсутність узгодження між цілями різних рівнів ієрархії системи. Так, наприклад, якщо фірма займається реалізацією високорентабельного, дорогого продукту з високою «чутливістю» до тимчасового фактора (продукції, що швидко псується, або товарів з високими вимогами за термінами доставки і т.п.), найбільш розумним рішенням буде максимально швидка доставка покупцю. У цьому транспортні витрати мають щодо менше значення, ніж якість логістичного сервісу загалом. В даному випадку метою буде збільшення прибутку, яке досягається завдяки умові Б (рис. 3.9), що передбачає зниження витрат на запаси (зокрема страхові запаси у клієнтів) та покращення якості послуг. Зниження транспортних витрат, досягнуте шляхом збільшення обсягу транспортної партії, у разі є умовою реального досягнення цілей.

При визначенні локальної мети слід спиратися як на мету вищого рівня, а й аналізувати ширше полі можливих альтернатив. Наприклад, метою зниження витрат на запаси та транспортування (рис. 3.9) має бути, ймовірно, збільшення прибутку. Вочевидь, зниження витрат спрямовано отримання вищого прибутку. Однак подібна мета дозволяє залучити значно ширший спектр можливих варіантів розв'язання. Зазвичай задля досягнення компромісу передбачається, що зниження загальних витрат виходить з двох можливих варіантах: скорочення витрат за запаси і зменшення транспортних витрат. У той самий час така мета, як збільшення прибутку, дає можливість аналітикам розглядати інші варіанти скорочення загальних витрат і, більше, ці варіанти можуть дозволити отримати значно більший прибуток і навіть підняти ціни. Тому необхідно провести ідентифікацію умов (шляхів) досягнення мети. У прикладі з витратами на «запаси/транспорт» традиційними шляхами досягнення мети, як згадувалося, є скорочення витрат за запаси і витрат за транспортування. Але виникнення проблеми є певні передумови, які у конфлікті друг з одним. Так було в аналізованому прикладі причиною зниження транспортних витрат є транспортні партії великого обсягу, тоді як невеликі відправки призводять до зменшення витрат, що з запасами.

Після структуризації проблеми необхідно проаналізувати припущення та припущення, що лежать в основі зображених на діаграмах логічних зв'язків. Завдання полягає у знаходженні припущення, яке дозволить припинити конфлікт шляхом усунення проблеми. Наприклад, на рис. 3.9 конфлікт виникає внаслідок припущення про неможливість спільного існування дрібних та великих транспортних відправлень. Насправді при консолідації вантажів для централізованої доставки продукції клієнтам за кільцевим чи зонно-кільцевим принципом сукупність невеликих вантажних партій утворює велику відправку, отже, вони співіснують. У багатьох випадках з допомогою консолідації вантажів можна знизити як транспортні витрати, і витрати на запаси.

Інший приклад припущення, що лежить в основі логічного зв'язку Г-Б, полягає в тому, що невеликі відправки завжди призводять до вищих витрат на транспортування, порівняно з великими партіями. Однак це припущення далеко не завжди виконується при консолідації вантажів або при попутному завантаженні транспортного засобу (у тому числі на зворотному шляху прямування). Нижче наведено деякі приклади припущень, які за певних обставин можуть виявитися невірними:

• 1. А-Б: скорочення витрат за запаси призведе до збільшення прибутку.
• 2. А-В: нижчі транспортні витрати завжди збільшують прибуток.
• 3. Г-В: транспортні партії великого розміру завжди збільшують витрати на запаси тощо.

Прикладом використання розглянутого підходу є модель визначення економічного (оптимального) розміру партії запуску (економічний batch size, EBS). Як відомо, економічний розмір партії визначається виходячи з балансу (компромісу) між витратами на запуск партії деталей в обробку (зокрема, налагодження обладнання, оформлення документації, включення партії у графік запуску та видачу нарядів виконавцям, облік руху партії тощо) та витратами на утримання запасів (рис. 3.10). Великі виробничі партії запуску дозволяють знизити видатки запуск партії для одиницю запуску, але призводять до зростання витрат за запаси одиниці виробленої продукції. Протягом багатьох років фахівці вивчали та модифікували модель та безпосередньо формулу розрахунку оптимального розміру партії запуску, приймаючи, однак, необхідність компромісного рішення. Логічна діаграма моделі EBS представлена ​​на рис. 3.11.

Рис. 3.10. Традиційна модель EBSта формула розрахунку оптимального розміру партії запуску

Як видно із рис. 3.10 загальною метою є скорочення витрат на одиницю продукції. Це може бути досягнуто одним із двох способів. Перший варіант полягає у виробництві великих партій продукції, що дозволяє розподілити постійні витрати на запуск між великою кількістю виробів. Другий шлях передбачає виробництво продукції дрібними партіями, що знижує витрати на утримання запасів. Іншими словами, є два конфліктуючі шляхи досягнення мети.

Рис. 3.11. Логічне подання проблеми EBS

На рис. 3.11 зв'язок (Г) партія запуску великого розміру - (Б) скорочення витрат запуск партії деталей для обробки з розрахунку на одиницю передбачає, що єдиний спосіб зниження середніх витрат запуск полягає у виробництві продукції великими партіями. Однак «Тойота» та інші японські виробники шляхом модифікації обладнання та навчання персоналу зуміли скоротити простої, пов'язані із заміною форм-блоків процесів, з шести годин до менш ніж п'ятнадцяти хвилин, усунувши таким чином проблему EBSі уможлививши виробництво продукції дрібними партіями, часто потрібне під час роботи з технології «точно вчасно». У цьому прикладі фокусування на компромісі призводить до постійного збереження проблеми, так як остання розглядається тільки під одним кутом, і поле зору в цьому випадку обмежено варіантами модифікаціями компромісного рішення.

У той самий час слід пам'ятати, що розглянутий підхід постійно змушує аналітика знаходити і критично розглядати приховані припущення, не обмежуючись компромісним варіантом рішення.

Інший причиною, що лежить в основі зв'язку Г-Б на рис. 3.11, є думка, що переналагодження устаткування збільшують операційні витрати. Якщо переналагодження здійснюються робітниками, які отримують погодинну заробітну плату незалежно від фактів переналагодження обладнання і якщо простої, що виникають через переналагодження, не впливають на обсяг продукції, що випускається і продається, то витрат на переналагодження

просто не існує. Інакше кажучи, якщо факти запуску партій деталей у обробку, не впливають на витрати, які несе організація, і доходи, одержувані організацією від випуску та продажу своєї продукції, то через постійні доходи і витрати витрати на запуск партії дорівнюють нулю. Але якщо переналагодження обладнання скорочують загальний обсяг продукції, що випускається та реалізується, витрати на запуск можуть прирівнюватися до значної частини недоотриманого прибутку. Наприклад, якщо налагодження обладнання займає одну годину і через простої, пов'язані з запуском партій, фірма не виробить і не продасть 10 одиниць готової продукції вартістю 100 дол, кожна, то витрати на запуск становитимуть 1000 дол, мінус вартість сировини для десяти продукції. У першому випадку традиційної проблеми EBSне існує, тоді як у другій ситуації витрати на запуск набагато більші, ніж вважається традиційно.

Локальна оптимізація – в межах логістичної функції або функціональної області логістики – може не призвести до мінімізації загальних витрат по всьому ланцюжку поставок. Тому конфлікти цілей локальних підсистем (підрозділів) компанії чи контрагентів ланцюга поставок сьогодні прагнуть нівелювати шляхом початку попроцессному управлінню чи «наскрізної» мотивації персоналу компанії за кінцевий результат. Прикладом такого роду рішення є застосування багатьма компаніями збалансованої системи показників (BSC -ССП), а також вибудовування системи матеріального стимулювання персоналу служби логістики за кінцевий результат бізнесу, що оцінюється за вкладом кожного підрозділу працівника у збільшення показників верхнього рівня (ROI, ROCEчи накопичених грошових потоків). Ця ідеологія підтримується інтегрованими інформаційними системами, що дозволяють розраховувати та контролювати KPI(У тому числі в логістиці) від операційного до стратегічного рівня управління компанією або ланцюгом поставок.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ ДО РОЗДІЛУ 3

• 1. Яке значення мають логістичні витрати у забезпеченні конкурентоспроможності фірми?
• 2. За якими ознаками можна класифікувати логістичні витрати?
• 3. Чим відрізняється кожен вид логістичних витрат?
• 4. Як визначаються витрати на транспортні послуги, виходячи з їхнього поділу за статтями калькуляції?
• 5. Що входить у складі витрат звернення як вони пов'язані з логістикою?
• 6. Які витрати враховуються під час виборів складських систем й у системі управління запасами?
• 7. У порядку розраховуються логістичні витрати з функції транспортування?
• 8. Як враховуються логістичні витрати при формуванні ціни товару та які шляхи їх зниження?
• 9. Що розуміється під трансакційними витратами ЛЗ?
• 10. За якими ознаками вони класифікуються та яким чином можуть бути знижені?
• 11. Які види ефектів виникають від зниження трансакційних витрат у ЛЗ?
• 12. Що таке «ланцюжок цінностей» і як формуються його економічні показники?
• 13. У якому порядку відбувається аналіз елементів ланцюжка цінностей у ЛЗ?
• 14. У чому полягає інформаційний, стратегічний та якісний аналіз елементів ланцюжка цінностей стосовно функції складування?
• 15. Як враховується пов'язаність капіталу в запасах при формуванні та вдосконаленні ЛЗ?
• 16. Які існують способи раціоналізації ланцюжка цінностей та зниження логістичних витрат, у якому порядку виконуються ці роботи?
• 17. Які конфлікти виникають у ЛЗ та між якими видами витрат?
• 18. Які види завдань оптимізації витрат можуть мати місце у ЛЗ та як вони вирішуються?
• 19. Які схеми використовуються для усунення проблем конфліктуючих витрат?

облік логістичних витрат потік

Для того, щоб оптимізувати рівень логістичних витрат компанії, необхідно провести детальний аналіз виділення логістичних витрат. Проведення цього аналізу необхідно у зв'язку з тим, що найчастіше витрати на виконання логістичних функцій враховуються окремо, у бюджетах різних підрозділів, що призводить до зменшення реальних обсягів витрат на логістику в очах менеджменту компанії. Крім того, в ситуації, коли компанія працює в кількох сегментах ринку, логістичні витрати найчастіше відносяться на найбільший із сегментів, що спотворює реальну картину прибутковості різних ринкових сегментів.

Усі витрати підприємства потрібно рознести за кількома (трохи більше десяти) основним напрямам діяльності, частина у тому числі умовно розглядаються як центри прибутку, інші - як центри витрат.

Після виділення цих напрямів необхідно вирішити такі задачи:

• 1) визначити частку логістичних витрат, що припадають на регіональні продажі та продажі за межами цього регіону. Цей процес необхідний визначення прибутковості кожного з географічних ринків, які обслуговує компанія;
• 2) визначити частку логістичних витрат, що припадає на кожен із каналів продажів (дилерські, активні та продажі через роздрібну мережу). Після проведення цієї операції з'явиться можливість порівняти прибутковість реалізації продукції через кожен із каналів та вибрати найбільш і найменш пріоритетні канали збуту;
• 3) визначити частку логістичних витрат, що припадає на кожну групу продукції. Це дозволить з'ясувати справжню рентабельність кожної групи продуктів і визначити найбільш високорентабельні сегменти асортименту.

Правила аналізу логістичних витрат

• 1. Необхідно чітко визначати та обґрунтовувати конкретні види витрат, які слід включати до схеми аналізу.
• 2. Визначаються центри зосередження витрат, т. е. функціональні галузі бізнесу, де концентруються значні витрати і зниження їх рівня може забезпечити підвищення доданої цінності споживача.
• 3. Виявляються важливі пункти зосередження витрат у межах кожного центру їхньої концентрації, т. е. окремі ділянки у межах центру витрат.
• 4. Витрати необхідно віднести на конкретні фактори, що стосуються оцінки альтернативних дій, та встановити критерій прийняття рішень.
• 5. Усі витрати розглядаються у вигляді єдиного потоку, що супроводжує конкретний бізнес-процес.
• 6. Вартість слід розглядати як суму, яку сплачує споживач, а не як суму витрат, що виникає у межах підприємства як юридичної особи.
• 7. Витрати класифікують за ознаками та аналізують якимось методом, виробляють діагностику витрат.
• 8. Процес оцінки логістичних витрат залежить від суб'єктивних суджень і рішень, тому що немає однозначних правил визначення того, які витрати включати в аналіз та як їх розподіляти за різними носіями.

Методи аналізу логістичних витрат

• 1. Бенчмаркінгструктури логістичних витрат, які ще називають стратегічним аналізомлогістичних витрат. Бенчмаркінг передбачає порівняння становища підприємства з позиції витрат обслуговування споживачів з іншим, що займається аналогічним видом діяльності;
• 2. Вартісний аналіз, який ґрунтується на вивченні елементів витрат та спрямований на зниження витрат. Вартісний аналіз дозволяє мінімізувати витрати фірми на виріб за розумних (для цільового ринку) рівні його якісних характеристик, що, у свою чергу, дозволяє суттєво підвищити конкурентоспроможність товару.
• 3. Функціонально-вартісний аналіз, який ґрунтується на ретельному вивченні окремих етапів процесу виконання замовлень споживачів та з'ясуванні можливості їх стандартизації для переходу до дешевших технологій. ФСА відіграє велику роль у зниженні витрат виробництва та підвищення ефективності матеріально-технічного постачання та закупівельної діяльності підприємства.

Способи зниження рівня логістичних витрат:

• 1. Проведення переговорів з постачальниками та покупцями щодо встановлення нижчих відпускних та роздрібних цін, а також торгових знижок;
• 2. Пошук дешевших замінників ресурсів;
• 3. Виявлення шляхом аналізу та перегляду ланцюга поставок тих видів діяльності, які не створюють доданої цінності, та їх виключення;
• 4. Компенсація зростання витрат в одній ланці ланцюга постачання за рахунок скорочення витрат в іншій;
• 5. Поліпшення взаємодії підприємства з його постачальниками та споживачами у ланцюзі поставок. Приміром, координація діяльності підприємства та його партнерів у галузі ???часової доставки продукції знижує рівень витрат на складські операції, управління запасами, зберігання та доставку готової продукції;
• 6. Проведення регулярного внутрішнього аудиту з подальшим виявленням резервів для покращення використання ресурсів підприємства;
• 7. Оновлення найбільш витратних ланок ланцюга поставок шляхом залучення інвестицій у бізнес;
• 8. Підвищення рівня підготовки працівників шляхом участі у тренінгах, курсах підвищення кваліфікації, проведення атестацій;
• 9. Використання прогресивних методів оплати праці (премування за досягнення та перевиконання планових показників);
• 10. Надання сприяння постачальникам та покупцям у досягненні нижчого рівня витрат (програми розвитку бізнесу клієнтів, семінари для дилерів).

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ

ГОУ ВПО «НИЖНІВАРТІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ»

Факультет економіки та управління

Кафедра комерції та менеджменту

Курсова робота

Тема: Використання АВС-XYZ-аналізу з метою оптимізації логістичних витрат торговельного підприємства

Нижньовартівськ, 2014

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАК

1 Сутність логістичних витрат

2 Класифікація логістичних витрат

3 Методи оцінки логістичних витрат та шляхи їх оптимізації

4 Методи аналізу та шляхи зниження рівня логістичних витрат

РОЗДІЛ 2. ABC-XYZ-АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА «ІП ЩЕРБІНІН Р.В.»

1 Коротка характеристика та структура підприємства

2 Метод АВС-аналізу

3 Метод XYZ-аналізу

4 Метод АВС-XYZ-аналізу

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТОК 1

ДОДАТОК 2

ДОДАТОК 3

ДОДАТОК 4

ВСТУП

Сучасний ринок характеризується власною жорсткою конкуренцією. І в багатьох випадках товари конкурентів схожі, їхня відмінність тільки в ціні. А ціна у свою чергу складається з собівартості товару та різних витрат. І щоб підприємство було конкурентоспроможним потрібно знижувати витрати. Проблема витрат у кожного підприємства - це одна з найбільш актуальних та важливих проблем, оскільки рівень, динаміка та структура логістичних витрат тісно пов'язані з усіма сторонами господарської діяльності підприємства.

Актуальність курсової роботи полягає у простоті та універсальності використання АВС-XYZ-аналізу. Цей метод дозволяє легко оптимізувати запаси, що є однією з головних проблем кожного підприємства.

Метою даної є аналіз логістичних витрат підприємства ІП Щербінін за допомогою ABC-ХYZ-аналізу.

Об'єктом дослідження є ІП Щербіні, магазин "Все для сну".

Предметом дослідження є товарні групи підприємства ІП Щербінін.

Відповідно до мети роботи, дослідження спрямоване на вирішення наступних завдань:

розглянути теоретичні основи логістичних витрат підприємства, у тому числі: сутність логістичних витрат та їх класифікацію, методи оцінки логістичних витрат і шляхи їх оптимізації, методи аналізу та шляхи зниження рівня логістичних витрат;

провести аналіз підприємства ІП Щербінін «Все для сну» та виявити його структуру;

досліджувати збутові витрати шляхом ABC-XYZ аналізу.

Структура курсової роботи обумовлена ​​предметом, метою та завданнями дослідження. Робота складається з вступу, двох розділів, шести малюнків, для поліпшення сприйняття інформації, двох таблиць, висновків, списку використаних джерел та чотирьох додатків.

Введення розкриває актуальність, мету, об'єкт, предмет, завдання дослідження.

У першому розділі розкриваються поняття, види та методи оптимізації логістичних витрат на підприємстві ІП Щербінін «Все для сну».

У другому розділі розкривається характеристика та структура підприємства ІП Щербінін «Все для сну».

У висновку наводяться остаточні висновки з теми даної курсової.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАК

.1 Сутність логістичних витрат

В економічній теорії більшою мірою прийнято використовувати слово «витрати», а не «витрати». Хоча ці слова і є практично синонімами, у словнику В. Даля видання 1881 р. привертає увагу фраза: «витрачати - витримувати чекаючи повернення, прибутку». Тобто поняття «витрати» ширше, ніж поняття «витрати» Витрати - це витрати підприємства, включаючи втрати від стихійних лих, витрати, витрати на соціальне забезпечення колективу. Частина витрат, звана витратами, пов'язана безпосередньо з виробництвом та збутом продукції.

Логістичні витрати - це сукупність всіх витрат, пов'язаних з виконанням логістичних операцій: розміщенням замовлень на постачання продукції, закупівлю, складування продукції, що надходить, внутрішньовиробниче транспортування, проміжне зберігання, зберігання готової продукції, відвантаження, зовнішнє транспортування, а також витрати на персонал, обладнання, приміщення , складські запаси, на передачу даних про замовлення, запаси, постачання.

Для кожної функціональної області у логістиці виділяють конкретні показники, наприклад:

для закупівельної логістики - витрати на здійснення замовлення, вартість закуплених матеріалів, розмір отриманих знижок, кількість операцій на одного співробітника, кількість помилок, кількість постійних постачальників, надійність постачальника, можливість позапланових поставок, умови оплати поставок, рейтинги постачальників, якість продукції, що поставляється та ін. ;

для транспортної логістики - надійність доставки, загальний час та загальна відстань доставки, витрати на доставку, ступінь задоволеності замовників, частота обслуговування, кількість збитків та пошкоджень, час на навантаження та розвантаження, загальна переміщена вага, кількість помилкових доставок, розміри та вантажопідйомність рухомого складу, професіоналізм водіїв та ін;

для логістики складування - оборотність запасів, середній обсяг запасів, завантаження складської площі, частка замовлень, що задовольняються із запасів, частка загального попиту, що задовольняється із запасів, час виконання замовлення, помилки при комплектації замовлень; можливість спеціальних умов зберігання ін.

Логістичні витрати становлять 20-30% вартості продукції. Їхнє скорочення значно підвищує конкурентоспроможність компаній. На думку фахівців, використання прикладних логістичних систем дозволяє зменшити матеріальні запаси приблизно на 80%, а витрати на обладнання – на 50%.

Часто ефективність правильних логістичних висновків оцінюється з позицією їхнього впливу загальні витрати підприємства чи виручку від продажів. Можна прийняти рішення, у результаті загальні витрати зростуть, наприклад з допомогою забезпечення вищого сервісу відбудеться збільшення виручки від продажів. Не завжди рішення, прийняті в тій чи іншій галузі, відображаються непередбаченим зростанням витрат в одній або кількох інших галузях чи ланках логістичного ланцюга. Так, зміни виробничого графіка, що передбачають підвищення ефективності випуску продукції, можуть спричинити стрибки обсягу запасів готових виробів та негативно позначитися на обслуговуванні покупців.

Планування та калькулювання логістичних витрат підпорядковується принципу загальних витрат, що виникають у зв'язку з матеріальним та інформаційним потоками по всьому логістичному ланцюзі. Аналіз витрачених коштів дозволяє зрозуміти ефективність логістичної системи. Для цього порівнюються: внутрішні та зовнішні витрати; виконання логістичних операцій різними виробниками; структури логістичних витрат у власній мікрологістичній системі та у конкурентів

Важливою особливістю формування логістичних витрат та подальшого прийняття логістичних рішень є їх реалізація у межах рівня витрат, що у системі. Аналіз витрат передбачає врахування зміни витрат, викликаних логістичними рішеннями. Крім того, витрати розглядаються з позицій їхнього наростання - як трансформація загальних витрат внаслідок перетворення системи. Так, створення нової ланки в розподільчій мережі впливає витрати на транспортування, передачі інформації, ведення переговорів, змісту запасів, тобто. змінює структуру витрат та його загальну величину у системі.

1.2 Класифікація логістичних витрат

логістичний витрата підприємство

Недоліки в логістиці класифікують за різними ознаками. (Додаток 1).

Залежно від поведінки витрат за зміни обсягу робіт із матеріальним потоком вони поділяються на постійні та змінні.

Постійні витрати - не змінюються разом із нормальними коливаннями обсягів діяльності. Змінні витрати - змінюються пропорційно до зміни обсягу діяльності.

Залежно від віднесення до тих чи інших процесів розрізняють прямі та опосередковані витрати. Прямі (чи операційні) витрати - Витрати, які безпосередньо пов'язані з об'єктом витрат (обумовлені виконанням конкретних логістичних робіт). Такі витрати неважко ідентифікувати. Прямі витрати на транспортування, складування, вантажопереробку та деякі інші роботи з виконання замовлень та управління запасами можна вичленувати з традиційних видаткових рахунків.

Непрямі витрати (непрямі) - пов'язані безпосередньо з об'єктом витрат. Наприклад, об'єкт витрат – вантажний автомобіль. Прямі витрати – зарплата водія, амортизація цього автомобіля тощо. Непрямі - утримання резерву устаткування, резерву робочої сили в, витрати менеджерів транспортного відділу, і навіть адміністративні витрати компанії.

Залежно від сприйнятливості до управлінського впливу витрати поділяють на регульовані та нерегульовані. Регульовані витрати - витрати, якими можна управляти лише на рівні центру ответственности

Нерегульовані витрати - Витрати, на які з центру відповідальності вплинути не можна. Передбачається, що це витрати регулюються лише на рівні підприємства загалом.

Залежно від виду логістичної функції витрати поділяють транспортні, витрати зберігання тощо. У цьому основними видами витрат, якими можна керувати лише на рівні відповідальності служб логістики, є витрати, пов'язані зі зберіганням і транспортуванням продукції.

Також існує таке поняття як загальні (валові) витрати – це сума постійних та змінних витрат. Загальні логістичні витрати визначають собівартість продукції. Найважливішими складовими загальних витрат є транспортні витрати, витрати на формування та зберігання запасів та витрати обігу торгівлі.

Транспортні витрати (transportation costs) - це частина транспортно-заготівельних витрат. Вони включають оплату транспортних тарифів, фрахту, різних зборів, витрати на утримання власного транспорту, вартість вантажно-розвантажувальних робіт, експедирування вантажів, зарплату на утримання персоналу, витрати на паливно-мастильні матеріали та енергетичні ресурси.

Витрати зберігання (storage costs) - витрати, пов'язані із забезпеченням безпеки продукції. До складу витрат зберігання входять витрати на зміст складського господарства, зарплата складського персоналу, нестача продукції межах норм природних втрат.

Витрати обігу торгівлі (distribution costs in wholesaling and retailing) - це витрати на рух товару від постачальника до споживача, які складаються з витрат на реалізацію товарів в оптовій та роздрібній торгівлі. Вони є основним чинником, що визначає рентабельність торгових підприємств.

1.3 Методи оцінки логістичних витрат та шляхи їх оптимізації

Концепція загальних витрат проста і доповнює поняття логістики як системи. Головна проблема, що виникає при використанні загальних витрат, це неможливість ідентифікації всього ланцюжка витрат, пов'язаних процесом просування матеріального потоку (МП) від виробника до споживача. Основна причина полягає в тому, що калькуляція витрат у бухгалтерській практиці здійснюється за окремими функціональними областями, тоді як матеріальні потоки проходять "крізь" організацію, взаємодіючи з безліччю підрозділів.

Так як традиційні методи обліку поєднують витрати у великі агрегати, це не дозволяє провести детальний аналіз різних за походженням витрат. І в результаті прийнятого рішення з приводу тих чи інших витрат можуть статися непередбачені обставини, що стосуються інших функціональних областей підприємства.

Традиційні методи обліку, як показано на рис.1а, спрямовані на визначення витрат за функціоналом (по вертикалі), за якими не можна визначити витрати, що виникають у ході здійснення наскрізного процесу просування матеріального потоку (бізнес-процесу). Відомо лише, у що обходиться реалізація тієї чи іншої функції.

Рис. 1а - Традиційна система витрат за функціями

Облік витрат з бізнес-процесам дає наочну картину того, як формуються витрати, пов'язані з обслуговуванням клієнта (пріоритетне завдання логістики), яка частка кожного з підрозділів. Підсумовуючи всі витрати на горизонталі, можна визначити витрати, пов'язані з окремим процесом (рис. 1б). Отже, виявляються детермінованими як показники наскрізного матеріального потоку, і окремі специфічні витрати, що у різних підрозділах.

Практичне застосування концепції обліку витрат з бізнес-процесів передбачає визначення витрат, які можна запобігти, якщо даний товар нічого очікувати виготовлено чи доведено до клієнта.

Рис. 1б - Логістична система обліку витрат за функціями

Таким чином, особливу увагу необхідно приділяти скороченню витрат, які займають найбільші частки у сумі всіх логістичних витрат. Як показує практика, основними складовими логістичних витрат є транспортно-заготівельні витрати (до 60%) та витрати на утримання запасів (до 35%).

Ще однією особливістю логістичних витрат є різке зростання їхньої чутливості до зміни якості роботи логістичної системи (ЛЗ), що ілюструється на рис. 2.

Рис. 2 - Залежність логістичних витрат від якості роботи ЛЗ

При підвищенні якості роботи ЛЗ до рівня логістичні витрати зростають лінійно, та був экспоненциально. Наприклад, якщо ми хочемо підвищити готовність збутової системи до постачання з 78 до 79%, то витрати на утримання страхового запасу доведеться збільшити приблизно на 5%. Якщо ж ми вирішимо збільшити готовність до постачання з 98 до 99% (також на 1%, але в галузі високої якості роботи), то це вимагатиме збільшення витрат на 13%.

Отже, специфіка обліку витрат у логістиці полягає: по-перше, у необхідності виявлення всіх витрат, що з конкретними логістичними процесами (принцип тотальних витрат); по-друге, у групуванні витрат не навколо підрозділів підприємства, а навколо робіт та операцій, що поглинають ресурси.

1.4 Методи аналізу та шляхи зниження рівня логістичних витрат

Методи аналізу логістичних витрат:

стратегічний аналіз логістичних витрат (Бенчмаркінг) - це процедура порівняння становища підприємства з погляду витрат обслуговування споживачів з аналогічним становищем його найближчих конкурентів.

вартісний аналіз - нормативний метод, заснований на вивченні елементів витрат та спрямований на зниження витрат та, відповідно, підвищення споживчої цінності продукції;

Функціонально-вартісний аналіз - це метод, спрямований на зниження рівня витрат на обслуговування споживачів. Метод заснований на ретельному вивченні окремих етапів процесу виконання замовлень споживачів та з'ясування можливості їх стандартизації для переходу до дешевших технологій.

Процедура аналізу логістичних витрат на обслуговування споживачів:

визначаються центри зосередження витрат. Під центрами зосередження витрат розуміють функціональні галузі бізнесу, де концентруються значні витрати і зниження їх рівня може забезпечити підвищення доданої цінності споживача;

виявляються важливі пункти витрат у межах кожного центру їхньої концентрації. Пункти зосередження витрат - це окремі ділянки в рамках одного центру зосередження витрат, що несуть відповідальність за всі витрати, що припадають на цей центр;

бізнес підприємства розглядається загалом як єдиний потік витрат;

вартість розглядається як сума, яку сплачує споживач, а не як сума витрат, що виникає у межах підприємства як юридичної особи;

витрати класифікуються відповідно до їх основних характеристик і, таким чином, здійснюється діагностика логістичних витрат.

Способи зниження рівня логістичних витрат:

проведення переговорів з постачальниками та покупцями щодо встановлення нижчих відпускних та роздрібних цін, а також торгових надбавок;

сприяння постачальникам та покупцям у досягненні нижчого рівня витрат (програми розвитку бізнесу клієнтів, семінари для дилерів);

інтеграція "вперед і назад" для забезпечення контролю за загальними витратами;

пошук дешевших замінників ресурсів;

поліпшення взаємодії підприємства з його постачальниками та споживачами у ланцюзі поставок. Наприклад, координація діяльності підприємства та його партнерів у галузі своєчасної доставки продукції знижує рівень витрат на складські операції, управління запасами, зберігання та доставку готової продукції;

компенсація зростання витрат в одній ланці ланцюга постачання за рахунок скорочення витрат в іншій;

використання прогресивних методів роботи для підвищення продуктивності праці працівників та ефективності діяльності функціональних підрозділів;

покращення використання ресурсів підприємства та більш ефективне управління факторами, що впливають на рівень загальних витрат;

виключення тих видів діяльності, які не створюють доданої цінності, шляхом аналізу та перегляду ланцюга поставок;

оновлення найбільш витратних ланок ланцюга поставок під час здійснення інвестицій у бізнес.

РОЗДІЛ 2. ABC-XYZ-АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА «ІП ЩЕРБІНІН Р.В.»

.1 Коротка характеристика та структура підприємства

ІП Щербінін Р.В., магазин «Все для сну» працює з 2008 року у місті Нижньовартівськ. Підприємство займається продажем постільних речей. Даний магазин має три філії, які функціонують також у місті Нижньовартівськ і знаходяться за такими адресами:

Вул. Чапаєва 93

Вул. Миру 72

Вул. Омська 8

Основними постачальниками товарів магазину «Все для сну» є такі підприємства:

ТОВ "Анабелла", м. Москва

ТОВ «СВ-Текс», Московська область, м. Корольов

ТОВ "Примавель", м. Москва

ТОВ «Тпк сд "DM текстиль<#"823832.files/image004.gif">

Рис. 4

Група АВС	Виторг,%	Найменування, %

В результаті поділу товарів на групи АВС вийшло таке:

до групи «А» належать такі групи товарів, як комплекти постільної білизни (кпб), подушки, матраци, ковдри, рушники, пледи/покривала, розкладачки.

до групи «В» відносяться такі товари, як ортопедичні матраци, простирадла, набори, елітні кпб.

до групи «С» належать такі товари, як наволочки, підковдри, іграшки, серветки/хусточки, скатертини, пакети.

За кількістю груп найменувань можу сказати, що до групи А належить 45% від усіх груп товарів, до групи В відноситься 19% товару і до групи С відноситься 36% (рис.5).

Залежно від обсягу виручки:

до групи А входить 84% від обсягу виручки;

до групи В - 12% від усього обсягу виручки;

у групу З - 4 % від обсягу виручки (рис. 6).

За допомогою АВС-аналізу можна зробити такі висновки:

Якщо дивитися з боку витрат на закупівлю, звичайно, краще сконцентрувати всі сили та кошти на малій кількості груп товарів, які приносять основний прибуток підприємству. Але ці дії можуть знизити конкурентоспроможність підприємства, також велика можливість втрати клієнтів, оскільки нічого очікувати супутнього товару - і це прямим чином впливає обсяг виручки і, отже, прибуток підприємства. Тому необхідно враховувати внесок цих продуктів у функціонування магазину.

2.3 Метод XYZ-аналізу

аналіз - математично-статистичний метод, який дозволяє проаналізувати та спрогнозувати стабільність продажів окремих видів товарів та коливання рівня споживання тих чи інших товарів.

Мета XYZ-аналізу - поділ товарів за групами залежно від рівномірності попиту та точності прогнозування.

Метод XYZ-аналізу схожий з АВС-аналізом і ґрунтується на тому ж принципі - товари поділяються на три групи X, Y та Z, виходячи зі значення коефіцієнта варіації за певний проміжок часу. Цей аналіз ділить об'єкти за рівнем відхилення від середнього показника, що вираховується за кілька періодів.

, (1)

де: σ - середнє квадратичне відхилення - кількість періодів.

Стосовно ІП Щербініну:

Коефіцієнт з кожної групи товарів представлено у додатку 3.

Рис. 7

За кривою ХYZ було виділено такі межі класів:

У: V = 10-25%; V > 25%.

До групи «X» належать такі групи товарів – кпб, матраци, пледи, простирадла, наволочки, підковдри, серветки, пакети.

До групи «Y» належать такі групи товарів - подушки, ковдри, розкладачки, ортопедичні матраци, набори, іграшки.

До групи «Z» належать такі групи товарів – рушники, кпб елітні, скатертини.

2.4 Метод АВС-XYZ-аналізу

Звичайно, можна використовувати кожен вид аналізу окремо, але це не дасть повної картини асортиментної матриці компанії, тому рекомендується використовувати обидва види аналізу в комплексі, з метою виявлення сильних та слабких товарів, стабільності продажів, та ключових для компанії продуктів. XYZ-аналіз дозволяє розбити дані з продажу на 9 груп залежно від вкладу у виручку компанії (АВС) та регулярності покупок (XYZ).

За зробленими аналізами вийшла наступна матриця, що складається з 9 груп: АХ, ВХ, СХ, AY, BY, CY, АZ, BZ, CZ.

Х-матеріал	Висока споживча ціна та висока надійність прогнозу споживання – кпб, пледи, матраци.	Середня споживча ціна та висока надійність прогнозу споживання – простирадла.	Низька споживна ціна та висока надійність прогнозу споживання - наволочки, підковдри, серветки, пакети.
Y-матеріал	Висока споживна ціна та середня надійність прогнозу споживання - подушки, ковдри, розкладачки.	Середня споживча ціна та середня надійність прогнозу споживання - ортопедичні матраци, набори.	Низька споживна ціна та середня надійність прогнозу споживання – іграшки.
Z-матеріал	Висока споживча ціна та низька надійність прогнозу споживання - рушники	Середня споживча ціна та низька надійність прогнозу споживання - кпб елітні	Низька споживна ціна та низька надійність прогнозу споживання – скатертини.

По матриці можна назвати лідер-групу - це АХ. У цієї товарної групи як висока споживча вартість, а й висока стабільність споживання. Отже, за групами АХ і ВХ необхідно забезпечити постійну наявність товару, але для цього не потрібно створювати надлишковий страховий запас. Витрата товарів цієї групи стабільна і добре прогнозується.

Для груп AY і BY із високим та середнім рівнем товарообігу необхідно збільшити страховий запас, т.к. мають недостатню стабільність споживання.

За товарами групи СГ можна використовувати систему замовлень із постійною періодичністю та знизити страховий товарний запас.

Товари групи AZ і BZ за високого товарообігу відрізняються низькою прогнозованістю витрати. Отже, за товарами цієї групи слід переглянути систему замовлень:

перевести частину товарів на систему замовлень із постійним обсягом;

вибрати постачальників, розташованих близько до складу, цим знизивши суму страхового товарного запасу;

підвищити періодичність контролю;

доручити роботу з цією групою товарів найдосвідченішому продавцю.

Групу товарів CZ можна безболісно виводити з асортименту, оскільки саме з товарів цієї групи виникають неліквідні чи важкореалізовані товарні запаси, яких компанія зазнає втрат.

ВИСНОВОК

У роботі були розглянуті теоретичні основи логістичних витрат підприємства, зокрема: сутність логістичних витрат та його класифікацію, методи оцінки логістичних витрат і шляхи їх оптимізації, методи аналізу та шляхи зниження рівня логістичних витрат.

Також було проведено аналіз підприємства ІП Щербінін «Все для сну» і було виявлено, що дане підприємство має три філії в місті Нижньовартівськ, чотири основні постачальники, п'ять великих конкурентів і лінійну структуру підприємства. У ІП Щербініна в штаті лише дванадцять співробітників, з них: директор, бухгалтер та десять продавців.

Після цього були досліджені збутові витрати за допомогою ABC-аналізу XYZ-аналізу, АВС-XYZ-аналізу. І на підставі проведених досліджень необхідно звернути увагу на окремі групи товарів, які потрібно вивести з асортименту товарів для зменшення логістичних витрат, пов'язаних із зберіганням та транспортуванням товару, що не приносять прибуток. Цією товарною групою є CZ (група товарів – скатертини).

Слід зазначити, що у кожному підприємстві існують такі моменти, які потребують оптимізації тих чи інших процесів. Незабаром усунення цих вузьких місць призведе до зменшення логістичних витрат. І наскільки швидко підприємство оптимізує свою діяльність, настільки воно стане конкурентоспроможнішим, залучаючи нових відвідувачів можливими знижками та приємною ціною товарів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Олексинська Т.В. Основи логістики. Загальні питання логістичного управління/Т.В. Олексинська - Таганрог: Вид-во ТТІ ЮФУ, 2010. 116 с.

2. Анікін Б.А. Комерційна логістика: навч. / Б.А. Анікін, А.П. Типухін – М.: Проспект, 2009. – 432 с.

Анікін Б.А. Логістика. Теорія та практика. Основи логістики: навч./Б.А. Анікін, Т.А. Родкіна – М.: вид-во Проспект, 2014. – 340 с.

Бауерокс Доналд Дж., Клос Дейвід Дж. Логістика: інтегрований ланцюг поставок. 2-ге вид./[Пер. з англ. Н.М. Баришнікова, Б.С. Пінськера]. – М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2010. – 640с.

Винокур Л.Б. Основи логістики: Навч. Посібник/Л.Б. Винокур – Владивосток: ДВГМА, 2009. – 173 с.

Гаджинський А. М. Логістика: Підручник/А.М. Гаджинський - 20-те вид., перероб. та дод. – М: Видавничо-торгівельна корпорація «Дашков і Ко», 2012. – 484 с.

Гаджинський А. М. Практикум з логістики / А. М. Гаджінський. - 8-ме вид. – К.: Видавничо-торгівельна корпорація «Дашков і К°», 2012. – 312 с.

Герасимов Б.І. Основи логістики: навч. / Б.І. Гераїмов, В.В. Жаріков, В.Д. Жаріков. – М.: вид-во Форум, 2010 р. – 304 с.

Григор'єв, М. Н. Логістика. Базовий курс: підручник / М. Н. Григор'єв, С. А. Уваров – М.: Видавництво Юрайт, 2011. – 782 с.

Канке А.А. Основи логістики: навч. / А.А. Канке, І.П. Кошова. – К.: КНОРУС, 2013р. – 576 с.

11. Логістика. Логістичні витрати. URL: #"823832.files/image009.gif">

ДОДАТОК 2

	За лютий 2014 року	Кількість	Виручка, руб	Частка виручки	Зростаюча частка	Група АВС
	Рушники
	Пледи/покривала
	Розкладачки
	Матраци ортопедичні
	Простирадла
	Кпб елітні
	Наволочки
	Підковдра
	Іграшки від стресу
	Хусточки/серветки
	Скатертини
			1 920 325,00 грн.

ДОДАТОК 3

Групи товарів

середня за місяць

Диспер ця

Середньокв. отелоніння

Коеф. варіації

Рушники

Пледи/покривала

Розкладачки

Матраци ортопедичні

Простирадла

Кпб еліт

Наволочки

Підковдра

Іграшки від стресу

Хусточки/серветки

Скатертини

ДОДАТОК 4

	Групи товарів		Коефіцієнт варіації (вісь ОУ)	Номер рядків упорядкованого списку	Група XYZ
	Наволочки
	Хусточки/серветки
	Пледи/покривала
	Простирадла
	Підковдра
	Іграшки від стресу
	Розкладачки

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Витрати, пов'язані із забезпеченням логістичної діяльності підприємств. Товарознавчо-комерційна характеристика вантажів, що зберігаються на складі. Вибір способів зберігання вантажів та складської тари. Розрахунок потреби у вантажопідйомних та транспортних механізмах.

курсова робота , доданий 20.04.2011


Витрати, пов'язані із забезпеченням логістичної діяльності підприємств. Система управлінського обліку "Директ-костинг", її переваги. Оптимізація логістичних витрат. Проектування складу лакофарбових матеріалів домобудівного комбінату.

курсова робота , доданий 16.01.2013


Методи оцінки логістичних витрат та шляхи їх оптимізації. Витрати, пов'язані із забезпеченням логістичної діяльності. Основні методи обліку та планування витрат для підприємства. Експедиційні витрати у транспортних витратах у ТОВ "Логістик".

курсова робота , доданий 06.01.2015


Ризик та страхування в логістичних системах. Маркетингова характеристика та аналіз логістичної системи управління рухом матеріалів у ВАТ "Промприлад". Обґрунтування вибору логістичної системи проектного варіанта функціонування ВАТ "Промприлад".

курсова робота , доданий 12.08.2011


Сутність, види, правила аналізу та контролю логістичних витрат. Скорочення тимчасових та грошових витрат, пов'язаних з товарорухом та формуванням ефективних логістичних ланцюгів. Витрати оформлення замовлення. Рекомендації щодо скорочення витрат.

курсова робота , доданий 27.05.2014


Загальна характеристика підприємства РГУП "Друк". Аналіз методів оптимізації процесів доставки вантажів до 8 підприємств роздрібної торгівлі. Організація процесу транспортування друкованої продукції для підприємства. Оцінка чинників, які впливають цей процес.

курсова робота , доданий 25.02.2009


Визначення актуальності застосування логістичних систем у сучасну російську економіку. Проведення розрахунку загальних витрат у логістичному ланцюжку постачання – виробництво – збут. Порядок оптимізації матеріального потоку та оптимізація випуску продукції.

курсова робота , доданий 12.06.2013

Виконання логістичних функцій та операцій пов'язане з певними витратами, структура яких наведена на рис. 1.35.

Якщо проаналізувати структуру фактичних логістичних витрат, можна назвати таке.

1. Найбільшу частку (45% і більше) становлять витрати на транспортування продукції.

Рис. 1.35.

Особливістю формування витрат на транспорті з урахуванням технології перевізного процесу є розподіл витрат на дві частини:

• - По початково-кінцевих операціях;
• - За руховими операціями.

Початково-кінцеві операції передбачають витрати на утримання транспортних засобів під час стоянки, з їхньої підготовки до навантаження і розвантаження, по маневровим роботам рухомого складу та інших. Ці витрати пов'язані з дальністю перевезення і залежить тільки кількості призначених до транспортування ресурсів.

Рухові операції визначають витрати на переміщення ресурсів. Наприклад, для залізничного транспорту це паливо, зміст шляхів сполучення, енергетичного господарства, зв'язку, сигналізації, рухомого складу в дорозі та ін. Ці витрати безпосередньо залежать від дальності перевезення.

Транспортні витрати Zтр, руб., при перевезеннях ресурсів різну відстань tвиражаються наступною залежністю:

Zтр = at + b, (1.3)

де а- Витрати на переміщення ресурсів у розрахунку на 1 т км, руб. / Т км; b –Витрати на початково-кінцеві операції у розрахунку 1 т ресурсів, крб./т.

Угруповання транспортних витрат за економічним змістом, коли в одну групу об'єднуються витрати

на однорідні, споживані у процесі виробництва ресурси, відрізняється від угруповання витрат у інших видах економічної діяльності. Це багато в чому пов'язано з відносно вищою трудомісткістю та фондомісткістю транспорту. Наприклад, на автотранспортних підприємствах калькуляція собівартості послуг включає такі елементи витрат, як:

• - Заробітна плата персоналу з різними нарахуваннями;
• – паливо та мастильні матеріали;
• – знос та відновлення шин;
• - поточне обслуговування;
• – поточний та капітальний ремонти;
• - Амортизація;
• - Загальногосподарські витрати та ін.
• 2. До 25% і більше становлять витрати на складування та зберігання ресурсів (зміст складського господарства). До основних статей витрат утримання складів относятся:
  • а) утримання складських приміщень:
    • – амортизація будівель та складського обладнання;
    • – витрати на ремонт та технічне обслуговування;
    • - Витрати на опалення, енергію, воду та ін;
    • - Страхування;
    • - орендна плата;
  • б) витрати на обслуговуючий персонал:
    • - Заробітна плата складських робітників та службовців;
    • – відрахування на соціальні потреби робітників та службовців;
  • в) витрати на утримання складських транспортних засобів:
    • - Амортизація;
    • - Витрати на паливо та мастильні матеріали;
    • - Витрати на ремонт та технічне обслуговування;
    • – страхування та податки на транспортні засоби.
• 3. Решта витрат припадає на виконання логістичних функцій і операцій, що залишилися, наприклад, таких як:
  • – вартість тари та витрати на її ремонт та утримання;
  • - Оплата послуг сторонніх організацій;
  • - Витрати на оплату послуг торгових посередників;
  • - Витрати на обробку замовлень на ресурси та ін.

До складу витрат на управління логістичною системою входять:

• - Заробітна плата адміністративно-управлінського апарату з нарахуваннями;
• - Відрядження, поштові, телеграфні витрати;
• - Витрати на збір, аналіз та обробку інформації;
• – оренда приміщень та ін.

Втрати від іммобілізації коштів у запасах можуть бути підраховані з урахуванням втрачених відсотків за банківськими операціями, утримання додаткових складських площ, втрат від крадіжки та погіршення споживчих властивостей продукції, що знаходиться в запасах, та ін.

Втрати від недостатньої якості управління логістичними потоками пов'язані з наявністю шлюбу при прийнятті та реалізації управлінських рішень, що виявляється, як правило, після виконання логістичних функцій та операцій. Це пов'язано насамперед із недоліками організації комунікаційного процесу для підприємства, дефіцитом часу прийняття рішень, недостатньою компетентністю керівників та інших.

У Російській Федерації використовується кілька методів обліку витрат та розрахунку собівартості, серед яких найпоширенішими є:

• - Попередній;
• - Позамовний;
• - Попроцесний (простий);
• - Нормативний.

Серед зарубіжних методів обліку витрат можна назвати:

• - Стандарт-костинг;
• - Директ-костинг;
• - АВС-костинг;
• - таргет-костинг;
• - Кайзен-костинг.

Попередній методвикористовується у масовому виробництві з послідовною переробкою сировини та матеріалів (нафтопереробка, металургія, хімічна, текстильна промисловість та ін.), що включає кілька закінчених стадій (фаз, переділів). Цей метод застосовується у тому випадку, якщо після закінчення кожної стадії виходить не готовий продукт, яке напівфабрикат. Він може бути використаний як безпосередньо на підприємстві, так і передано на аутсорсинг.

Сутність попередільного способу полягає в тому, що прямі витрати виробництва формуються (відбиваються в обліку) не за видами продукції, а за його стадіями (переробками). При цьому окремо обчислюється собівартість продукції з кожної стадії (переділу), навіть якщо йдеться про випуск кількох видів продукції.

Позамовний методвикористовується в одиничному та дрібносерійному виробництві обмежених партій складних у конструктивному відношенні виробів, наприклад виробів машинобудування, або коли продукція виготовляється відповідно до вимог споживача.

Сутність цього у тому, що прямі основні витрати виробництва враховуються рамках калькуляційних статей з виробничим замовленням. Інші витрати враховуються і входять у собівартість за місцем їх виникнення. До виконання замовлення споживачів усі витрати, що до нього відносяться, вважаються незавершеним виробництвом. Після закінчення робіт визначається індивідуальна собівартість одиниці виробленої продукції (замовлення).

Попроцесний методвикористовується на підприємствах з обмеженою номенклатурою продукції, що випускається, і там, де незавершене виробництво відсутнє або незначне (наприклад, у добувній промисловості, на електростанціях тощо).

З використанням цього методу прямі і непрямі витрати враховуються по калькуляційним статтям витрат за весь випуск готової продукції. Середня собівартість одиниці виробленої продукції визначається розподілом суми всіх витрат за звітний період кількість випущеної у цьому періоді готової продукції.

Нормативний методвикористовується на підприємствах обробної промисловості з масовим та серійним виробництвом різноманітної та складної продукції (наприклад, продукції машинобудування, металообробки, швейного, взуттєвого, меблевого виробництв).

Сутність методу полягає в наступному:

• 1) окремі види витрат за виробництво враховують за поточними нормами, передбаченими нормативними калькуляціями;
• 2) відокремлено оперативний облік відхилень фактичних витрат від поточних норм із зазначенням місць виникнення відхилень, причин та винуватців їх утворення; також враховують зміни, що вносяться до поточних норм витрат у результаті впровадження організаційно-технічних заходів, та визначають вплив цих змін на собівартість продукції;
• 3) відхилення визначаються методом документування чи з допомогою інвентаризації; такими відхиленнями є відхилення витрат основних матеріалів, прямих трудових витрат чи загальновиробничих витрат. Кожне з відхилень може бути викликане змінами цін та витрати ресурсів.

Метод "стандарт-костинг"широко застосовується у країнах із розвиненою ринковою економікою. У Російській Федерації на його основі було розроблено метод нормативного обліку витрат на виробництво. Даний метод використовується при відносно стабільних цінах на ресурси та незмінності складу та номенклатури продукції протягом тривалого періоду часу.

"Стандарт-костинг" є методом обліку витрат і калькуляції собівартості з використанням нормативних витрат. Слово "стандарт" означає кількість необхідних виробництва одиниці продукції витрат; слово "костинг" - їх грошовий вираз. Основу методу становлять такі причины:

• – попереднє нормування витрат за їх елементами та статтями;
• - Складання нормативних калькуляцій на виріб та його компоненти;
• – роздільний облік нормативних витрат та відхилень;
• – аналіз відхилень;
• - Уточнення калькуляцій при зміні норм.

Нормування витрат здійснюється попередньо (до початку звітного періоду) за статтями видатків: основні матеріали; оплата праці виробничих робітників; загальновиробничі витрати (амортизація обладнання, орендні платежі, зарплата допоміжних робітників, допоміжні матеріали та ін.); комерційні витрати (витрати на реалізацію продукції).

Нормативні витрати базуються на очікуваних витратах ресурсів, необхідні виробництва. Норми витрати ресурсів встановлюються для одного виріб. За загальновиробничими витратами, які складаються з кількох різнорідних статей, норми розробляються на певний період у грошах та у розрахунку на запланований обсяг виробництва.

Протягом звітного періоду ведеться облік відхилень фактичних витрат від нормованих витрат. Суми відхилень відбиваються на спеціальних рахунках. Наприкінці звітного періоду ці суми списуються на фінансові результати діяльності підприємства та аналізуються. Далі приймається рішення щодо коригування встановлених норм та нормативів.

Метод "директ-костинг"використовується на підприємствах, на яких спостерігається невисокий рівень постійних витрат та результат роботи можна легко визначити та виміряти.

При впровадженні "директ-костингу" можливі два основні варіанти:

• - Простий "директ-костинг", при якому в складі собівартості враховуються тільки прямі змінні витрати;
• - Розвинений "директ-костинг", при якому в собівартість включаються як прямі, так і непрямі змінні загальногосподарські витрати.

Облік собівартості ведеться у межах змінних витрат. Постійні витрати враховуються загалом на підприємстві, їх відносять зменшення операційного прибутку. У процесі застосування цього методу визначаються маржинальний дохід та чистий прибуток.

Зміна величини маржинального доходу характеризує вплив цін реалізації та змінних витрат за собівартість одиниці виробленої продукції. Взаємозв'язок показників дозволяє впливати на величину прибутку, коригуючи ціни та обсяги виробництва.

" Директ-костинг " дозволяє визначити критичний обсяги виробництва, у якому рахунок виручки будуть покриті всі витрати виробництва без отримання прибутку.

Сутність методу "ABC-костинг" (Activity Based Costing), що називається по-іншому диференційованим методом обліку собівартості, полягає в обліку витрат за видами діяльності (функцій). При цьому визначаються повний перелік і послідовність функцій, що виконуються підприємством, з одночасним розрахунком потреби ресурсів для кожної з них.

Виділяють чотири типи функцій за способом їхньої участі у випуску продукції, пов'язані:

• - З випуском одиниці продукції;
• - Комплекту продукції;
• - Продукції в цілому;
• – загальногосподарською роботою.

Перші три види функцій співвідносяться з витратами, які можуть бути прямо віднесені на конкретний продукт. Загальногосподарські витрати не можна точно віднести, тому вони розподіляються згідно з розробленими раніше алгоритмами.

Метод "таргет-костинг" (Target Costing)народився 60-х гг. XX ст. в Японії і поширився по всьому світу в основному в інноваційних галузях, таких як машинобудування, електроніка, комп'ютерні, цифрові технології, і сфери обслуговування.

"Таргет-костинг" розглядає собівартість не як заздалегідь розрахований за нормативами показник, бо як величину, до якої має прагнути підприємство, щоб запропонувати ринку конкурентний продукт. Тому завдання методу – розробка виробу (послуги), кошторисна собівартість якого дорівнює цільовій собівартості. Якщо новий виріб такий, що неможливо досягти його цільової собівартості, не погіршивши при цьому якості, приймається рішення про те, що він не розроблятиметься.

Як і "таргет-костинг", метод "кайзен-костинг" (Kaizen Costing)виник у Японії у другій половині 80-х років. минулого сторіччя. Його використання можливе практично у будь-якій галузі виробництва та в сукупності з іншими методами управління витратами. Це процес поступового зниження витрат на етапі виробництва, у результаті якого досягається необхідний рівень собівартості і забезпечується прибутковість виробництва.

"Кайзен-костинг" використовується в японській моделі управлінського обліку паралельно із "таргет-костингом". Обидва методи мають однакову мету – досягнення цільової собівартості: "таргет-костинг" – на етапі проектування нового виробу, "кайзен-костинг" – на етапі його виробництва.

Якщо на етапі проектування різниця між кошторисною та цільовою собівартістю становить до 10%, то приймається рішення про початок виробництва такого виробу з розрахунком на те, що 10% будуть ліквідовані у процесі виробництва методом "кайзен-костінгу".

Скорочення різниці між кошторисною та цільовою собівартістю називається "кайзен-завданням", яка стосується всього персоналу організації, та її виконання належним чином заохочується. "Кайзен-завдання" визначається на етапі планування виробництва на наступний фінансовий рік як на рівні кожного виробу, так і для підприємства загалом за окремими статтями змінних витрат. Постійні витрати підраховуються за окремими підрозділами та групуються до спеціальних бюджетів. Використовуючи дані "кайзен-завдання" та бюджети постійних витрат, фахівці складають річний бюджет підприємства.

Щоб визначити, які резерви використання логістичного підходи до управління ресурсами, можна взяти приклад виробництва банок з кока-колою, використаний Вумеком і Джонсом (рис. 1.34).

Опускаючи особливості технологічного процесу виготовлення напою та алюмінієвої банки для нього, доцільно навести таблицю, що характеризує витрати часу на формування та доставку цінності (кока-коли) до кінцевого споживача (табл. 1.6, див. рис. 1.34).

Аналізуючи зміст табл. 1.6, неважко помітити, що, незважаючи на те, що час обробки однієї банки займає не більше трьох годин, загальний час виробничо-комерційного циклу, пов'язаного з обробкою та реалізацією цієї банки, становить 319 днів. Коефіцієнт ефективності використання часу циклу, що дорівнює відношенню часу обробки одного виробу до загального часу циклу на його обробку, в даному випадку становить

Таке низьке значення коефіцієнта ефективності використання часу циклу пояснюється наявністю великої кількості "муда" в процесі створення та доставки цінності (кока-коли) споживачеві в виробничо-комерційному процесі, що розглядається. Нагадаємо, що "му́да" - це "втрати, відходи, тобто будь-яка діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності".

Рис. 1.36.

Тайіті Оно (1912–1990), виконавчий директор "Toyota Motor Corporation", встановив сім типів "му́да" (рис. 1.37): надвиробництво, запаси, ремонт (шлюб), рух, обробка, очікування, транспортування (кожен тип втрат докладно охарактеризований у літературі, присвяченій особливостям виробничої системи "Toyota Production System", більш відомої під ім'ям "Lean Production" - "ощадливе виробництво").

Якщо припустити, як зазначено раніше, виробничий процес і двох частин:

• - технологічного процесу, спрямованого на зміну геометричних розмірів сировини, її структури та конфігурації;
• - Логістичного процесу, що включає такі допоміжні по відношенню до технологічного процесу операції, як транспортування, складування, зберігання та ін, можна згрупувати основні типи втрат підприємства за аналогією з даними рис. 1.37.

На рис. 1.38 видно, що:

– три типи втрат: надвиробництво, ремонт (шлюб) та обробка відносяться до технологічного процесу;

Таблиця 1.6

Витрати часу на формування та доставку цінності (кока-коли) до кінцевого споживача

* Включаючи час транспортування від попереднього до наступної ланки ланцюга поставок.

Рис. 1.37. Основні типи втрат - "му́да"

• – три типи втрат: очікування, транспортування та запаси відносяться до логістичного процесу;
• - такі види втрат, як "мура" (нерегулярність), "мурі" (напруга) і рух можуть бути віднесені як до технологічного, так і логістичного процесів.

Неважко бачити, що найбільші витрати часу виконання виробничо-комерційного процесу, наведені в табл. 1.6, припадають саме на операції логістичного процесу – зберігання та транспортування.

Рис. 1.38.

Шляхи зниження рівня логістичних витрат:

• – оптимізація процесів концентрації, розподілу та руху як компонентів логістичного менеджменту в ланцюгах поставок;
• – пошук та ліквідація тих видів діяльності (функцій та операцій), які не створюють доданої цінності, шляхом аналізу та перегляду процесів, що виконуються учасниками ланцюгів поставок;
• – раціональне розміщення учасників ланцюгів поставок та гнучке маневрування наявними ними ресурсами при виконанні замовлень споживачів;
• – проведення переговорів із постачальниками та покупцями з метою встановлення нижчих цін на ресурси;
• – узгодження взаємодії технологічних та логістичних ланок ланцюгів поставок з метою скорочення витрат втраченої вигоди;
• – сприяння постачальникам та споживачам у досягненні нижчого рівня витрат, використовуючи програми розвитку бізнесу, семінари для учасників ланцюгів постачання;
• – розробка та реалізація проектів, пов'язаних з інтеграцією учасників ланцюгів постачання, що забезпечує контроль витрат на всіх стадіях створення цінності для кінцевих споживачів продукції та послуг;
• – розробка та використання більш дешевих замінників ресурсів у необхідних для цього випадках;
• - Поліпшення координації діяльності учасників ланцюгів поставок, що дозволяє зменшити витрати на виконання логістичних операцій за рахунок усунення міжпроцесних та міжфункціональних бар'єрів;
• – розробка, впровадження та використання інформаційних технологій, що дозволяють скоротити час на обґрунтування та реалізацію управлінських рішень у ланцюгах постачання.