Σε έρευνα τρόπους για να εργαστείτε πιο αποτελεσματικάΟι βιομηχανικές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν μια σειρά από προβλήματα:

Ανάπτυξη συνεχής διαδικασία αυτοβελτίωσηςμε βάση τη συνεχή συλλογή και ανάλυση πληροφοριών σχετικά με έναν ανταγωνιστή;

βελτίωση των δεικτών για σύγκρισηπροηγούμενη εμπειρία με πρότυπα και επιτεύγματα των ηγετών;

μελέτη των διαδικασιών και των μεθόδων που χρησιμοποιούνται από τους ανταγωνιστές στην επίλυση προβλημάτων, δηλ. ανάπτυξησυστήματα συγκριτικής αξιολόγησης αριστείας.

Ορος "συγκριτική αξιολόγηση"(benchmarking) είναι στα αγγλικά και δεν έχει σαφή μετάφραση στα ρωσικά. Προέρχεται από τη λέξη "benchmark", που σημαίνει ένα σημάδι σε ένα αντικείμενο, για παράδειγμα, σε έναν στύλο, που δείχνει το ύψος πάνω από την επιφάνεια της θάλασσας. Με τη γενικότερη έννοια, ένα σημείο αναφοράς είναι κάτι που έχει μια ορισμένη ποσότητα, ποιότητα και ικανότητα να χρησιμοποιείται ως πρότυπο ή σημείο αναφοράς σε σύγκριση με άλλα στοιχεία.

Συγκριτική αξιολόγησηθα πρέπει να είναι μια συνεχής διαδικασία που στοχεύει όχι μόνο στην αντιμετώπιση του ανταγωνισμού, αλλά και στην ήττα του .

Συγκριτική αξιολόγησηθεωρείται ως ένας τρόπος αξιολόγησης στρατηγικών και στόχων απόδοσης έναντι επιχειρήσεων πρώτης κατηγορίας προκειμένου να διασφαλιστεί μια μακροπρόθεσμη θέση στην αγορά. Συγκριτική αξιολόγηση -είναι η συνεχής βελτίωση της διαδικασίας συγκρισιμότητας προϊόντων, υπηρεσιών και πρακτικής εμπειρίας σε σχέση με τους ισχυρότερους ανταγωνιστές .

Η εστίαση είναι σε θέματα όπως:

Ποιος, ποια εταιρεία βρίσκεται στην κορυφή του ανταγωνισμού;

γιατί η ίδια η επιχείρηση δεν είναι η καλύτερη;

τι πρέπει να αλλάξει ή να διατηρηθεί στην επιχείρηση για να γίνει η καλύτερη;

πώς να εφαρμόσετε την κατάλληλη στρατηγική για να γίνετε ο καλύτερος από τους καλύτερους;

Συγκριτική αξιολόγησηαναφέρεται σε ένα σύνολο εργαλείων διαχείρισης, όπως π.χ παγκόσμια διαχείριση ποιότητας , μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών.

Συγκριτική αξιολόγησηείναι η τέχνη του να ανακαλύπτεις τι κάνουν οι άλλοι καλύτερα και να μαθαίνουν, να βελτιώνουν και να εφαρμόζουν τις μεθόδους εργασίας τους .

Συγκριτική αξιολόγησηέχει ως αποτέλεσμα τη βελτίωση των επιχειρήσεων, την αυξημένη αποδοτικότητα, τον ευεργετικό ανταγωνισμό και την ικανοποίηση των πελατών.

"Συγκριτική αξιολόγηση"- αυτό είναι συγκριτική ανάλυση βασικών παραγόντων επιτυχίας (επιχειρηματικές παραμέτρους) της επιχείρησης και των ανταγωνιστών της .

Εφαρμογή συγκριτικής αξιολόγησηςσας επιτρέπει να βελτιώσετε τον σχεδιασμό, τη διαχείριση και την παραγωγή στην επιχείρηση και να αυξήσετε την ανταγωνιστικότητά της.

Ο σκοπός της συγκριτικής αξιολόγησηςείναι η αξιόπιστη διαπίστωση της πιθανότητας επιχειρηματικής επιτυχίας με βάση την έρευνα.

Οδηγίες χρήσηςσυγκριτική αξιολόγηση:

Η συγκριτική αξιολόγηση αποκαλύπτει προβλήματα στην εργασία, τα συγκεκριμενοποιεί.

Αναλύονται οι διαδικασίες που δημιουργούν ένα προϊόν ή μια υπηρεσία και το προωθούν στην αγορά.

Η συγκριτική αξιολόγηση χρησιμεύει για τη διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας και τη δημιουργία προϋποθέσεων για τον έλεγχο της απόδοσης μιας επιχείρησης.

- Η συγκριτική αξιολόγηση είναι ένας τρόπος αξιολόγησης στρατηγικών και στόχων απόδοσης έναντι κορυφαίων εταιρειών για να διασφαλιστεί μια μακροπρόθεσμη θέση στην αγορά. .

"Συγκριτική αξιολόγηση"πραγματοποιείται σύμφωνα με τις ακόλουθες παραμέτρους:

το μερίδιο αγοράς

ποιότητα προϊόντος,

Η τιμή των προϊόντων

· τεχνολογία παραγωγής,

το κόστος του προϊόντος,

Κερδοφορία των βιομηχανικών προϊόντων

Το επίπεδο της παραγωγικότητας της εργασίας

όγκος πωλήσεων, κανάλια διανομής προϊόντων,

Εγγύτητα σε πηγές πρώτων υλών

Η ποιότητα της ομάδας διαχείρισης

· Νέα Προϊόντα,

η αναλογία εγχώριων και παγκόσμιων τιμών,

τη φήμη της εταιρείας

Υπάρχουν πολλά τύποι συγκριτικής αξιολόγησης:

Εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση - συγκριτική αξιολόγηση που πραγματοποιείται εντός του οργανισμού συγκρίνοντας τα χαρακτηριστικά των μονάδων παραγωγής που είναι παρόμοιες με παρόμοιες διαδικασίες.

Ανταγωνιστική συγκριτική αξιολόγηση - μέτρηση των χαρακτηριστικών της επιχείρησης και σύγκρισή της με τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών. έρευνα για συγκεκριμένα προϊόντα, δυνατότητες διεργασιών ή διοικητικές μεθόδους ανταγωνιστικών επιχειρήσεων.

Λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση - συγκριτική αξιολόγηση, η οποία συγκρίνει ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό δύο ή περισσότερων οργανισμών στον ίδιο τομέα.

Διαδικασία συγκριτικής αξιολόγησηςένα -δραστηριότητες για την αλλαγή ορισμένων δεικτών και λειτουργικότητας προκειμένου να συγκριθούν με επιχειρήσεις των οποίων τα χαρακτηριστικά είναι τέλεια σε παρόμοιες διαδικασίες.

Γενική συγκριτική αξιολόγηση - συγκριτική αξιολόγηση διαδικασιών που συγκρίνει μια συγκεκριμένη λειτουργία δύο ή περισσότερων οργανισμών ανεξαρτήτως τομέα.

Υπάρχουν συγκριτική αξιολόγηση: κόστος, χαρακτηριστικά, πελάτης,καθώς στρατηγικό και επιχειρησιακό.

Πρώτη γενιά συγκριτική αξιολόγησηερμηνεύεται ως ανασχεδιασμός ή αναδρομική ανάλυση προϊόντος.

Δεύτερη γενιά - συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστικότητας - αναπτύσσεται ως επιστήμη το 1976 - 1986. χάρη στις δραστηριότητες της εταιρείας Xerox.

τρίτη γενιά η συγκριτική αξιολόγηση αναπτύσσεται την περίοδο 1982 - 1986, όταν επιχειρήσεις - ηγέτες ποιότητας ανακαλύπτουν ότι υπάρχει πιθανότητα μαθαίνουν από επιχειρήσεις εκτός του κλάδου ή του κλάδου τους παρά με την έρευνα ανταγωνιστών.

τέταρτη γενιά συγκριτική αξιολόγηση είναι στρατηγικής συγκριτικής αξιολόγησης , το οποίο θεωρείται ως συστηματική διαδικασία, με στόχο την αξιολόγηση εναλλακτικών λύσεων, την εφαρμογή στρατηγικών και τη βελτίωση των χαρακτηριστικών απόδοσης με βάση τη μελέτη επιτυχημένων στρατηγικών εξωτερικών εταίρων επιχειρήσεων.

Πέμπτη γενιά - παγκόσμια συγκριτική αξιολόγηση θεωρείται μελλοντικό εργαλείο για την οργάνωση διεθνών ανταλλαγών, λαμβάνοντας υπόψη την κουλτούρα και τις εθνικές διαδικασίες οργάνωσης της παραγωγής.

Ανάπτυξη συγκριτικής αξιολόγησηςστενά συνδεδεμένη με το πώς οι επιχειρήσεις κατανοούν την ποιότητα. Ας επισημάνουμε πολλά στάδια στην αλλαγή της κατανόησης και της στάσης των επιχειρήσεων απέναντι στην ποιότητα:

Στάδιο 1. Επιθεώρηση . Χαρακτηρίζεται από τον έλεγχο της ποιότητας των τελικών προϊόντων. Για τη διασφάλιση του ποιοτικού ελέγχου, η εταιρεία επενδύει στη βελτίωση των συστημάτων ποιότητας, όχι συγκριτική αξιολόγηση. Παρόμοιο ήταν και στην ΕΣΣΔ, όταν βασικά ήταν η ίδια η κατανόηση της ποιότητας είχε μια τεχνοκρατική προσέγγιση , και δόθηκε έμφαση στην ποιότηταπροϊόντα, εξασφαλίζεται από τη βελτίωση του σχεδιασμού και της τεχνολογίας.

Σε αυτό το στάδιο εφαρμόζεται εν μέρει συγκριτική αξιολόγηση προϊόντων , κύριος σκοπός των οποίων ήταν να συγκρίνουν τα δικά τους προϊόντα με αυτά των ανταγωνιστών. Ωστόσο έλλειψη πληροφόρησης δεν επιτρέπειπλήρως χρησιμοποιούν την εμπειρία και τις γνώσεις των ανταγωνιστών.

Στάδιο 2. Αποκτήστε τον έλεγχο . σε επιχειρήσεις Τα πρότυπα ποιότητας ISO 9000 εφαρμόζονται. Εφαρμόστηκε συγκριτική αξιολόγηση σε όλα τα βασικά επιχειρηματικά ζητήματα. Η ποιότητα της διαδικασίας γίνεται το πιο σημαντικό, όπου ποιότητα προϊόντος είναι λπαλιός ένα από τα στοιχεία ή συστατικό της συνολικής ποιότητας. Οι εταιρείες αρχίζουν να το συνειδητοποιούν Η ικανοποίηση των πελατών είναι το κλειδί για την επιτυχία της επιχείρησής τους.

Στάδιο 3. Η εμφάνιση συνεργασιών μεταξύ επιχειρήσεων και εντός αυτών και συνεργασία. Αυτό οφείλεται σε μια αλλαγή στην κατανόηση του ανταγωνισμού όχι μόνο μεταξύ των επιχειρήσεων, αλλά και εντός του οργανισμού. Η συνεργασία και η εταιρική σχέση εντός της εταιρείας οδηγούν σε πιο αποτελεσματική ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των τμημάτων.

Το ίδιο συμβαίνει και σε διεταιρικό επίπεδο. Εν ένα νέο στοιχείο εμφανίζεται στην έννοια του "ανταγωνισμού" - ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ . Ακριβώς Η αλληλεπίδραση και ο ανταγωνισμός των επιχειρήσεων στις σύγχρονες επιχειρήσεις αποτελούν τη βάση για την κάλυψη των αναγκών των καταναλωτών και την απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

Στάδιο 4. Συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστικότητας και στρατηγική συγκριτική αξιολόγηση . Αυτό το στάδιο σχετίζεται με ολόκληρη η οργάνωση είναι ένα ενιαίο σύνολο ή ένας ενιαίος μηχανισμός. Η διαδικασία λήψης αποφάσεων πραγματοποιείται μόνο βάσει ολοκληρωμένης και ακριβούς πληροφόρησης, υπό την προϋπόθεση ότι διασφαλίζεται η συνολική αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Σε αυτό το στάδιο η στρατηγική συγκριτική αξιολόγηση κινείται σε παγκόσμιο επίπεδο .

Παράγοντες επιτυχίας , που ορίζουν συγκριτική αξιολόγηση, μπορεί να ταξινομηθεί ως εξής:

ένα) αντικειμενικούς («σκληρούς») παράγοντες:

Καθορισμός σαφών ορίων του έργου.

Τον προγραμματισμό χρόνου;

Συμμόρφωση με τα πρότυπα ποιότητας.

Λαμβάνοντας υπόψη τους περιορισμούς του προϋπολογισμού.

σι) υποκειμενικούς («μαλακούς») παράγοντες:

Καλό κλίμα συνεργασίας.

Θετική στάση - εστίαση στην επίτευξη αποτελεσμάτων.

Επίγνωση της σημασίας της ποιότητας.

Ενδιαφέρον;

Δημιουργικότητα;

Επιχειρηματική ηθική (η ανάλυση ανωτερότητας δεν είναι βιομηχανική κατασκοπεία).

Ανάλυση Αριστείας είναι μια ματιά σε εσωτερικές λειτουργίες, δραστηριότητες και εμπειρίες με τον ακόλουθο στόχο:

Προσδιορίστε τα καλύτερα αποτελέσματα.

Αναλύστε τη δουλειά σας.

Αποκάλυψη ελλείψεων στη λειτουργία.

Εξάλειψη των αδυναμιών?

Δημιουργήστε κίνητρα για συνεχή βελτίωση.

Αυτή η έννοια είναι βοηθητικά μέσα να συλλέγει πληροφορίες για να βελτιώνει συνεχώς την απόδοση και την ποιότητα και να παραμένει μπροστά από τον ανταγωνισμό .

Ανάλυση Αριστείας:

Άμεσα με στόχο τη βελτίωση της παραγωγικότητας της επιχείρησης.

Οδηγεί σε μια επιχειρηματική κουλτούρα που εστιάζει σε αξίες όπως η ικανότητα μάθησης, η αύξηση των δυνατοτήτων και των επιτευγμάτων του ατόμου, κάτι που με τη σειρά του αποτελεί ώθηση για τη διαδικασία ανάπτυξης.

Αντικείμενο μελέτης:Η ίδια η επιχείρηση παράγει και αναλύει την παραγωγή σε σχέση με αγαθά, υπηρεσίες, λειτουργίες, στρατηγικές, διαδικασίες κ.λπ.

Κατά την εξέταση στρατηγικών ερωτημάτων, είναι απαραίτητο να βρούμε ποιοι παράγοντες είναι πιο σημαντικοί για την πραγματοποίηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, να θεσπιστούν κριτήρια μέτρησης που περιγράφουν πλήρως αυτούς τους παράγοντες και να εντοπιστούν οι εταιρείες που σαφώς αποδίδουν καλύτερα σε αυτόν τον τομέα. Μετά από αυτό, πρέπει να βρείτε εκείνες τις μεθόδους που οδηγούν στα καλύτερα αποτελέσματα.

Διακρίνω τρεις κύριοι τύποι ανάλυσης:

εσωτερικό Η ανάλυση ανωτερότητας αναφέρεται σε συγκρίσεις εντός οργανισμών, όπως μεταξύ τμημάτων, τμημάτων ή ομάδων προϊόντων.

εξωτερικός Η ανάλυση υπεροχής συγκρίνει παρόμοιες δραστηριότητες σε διαφορετικούς τομείς, για παράδειγμα μεταξύ ανταγωνιστών ή ομοτίμων που δραστηριοποιούνται σε διαφορετικές αγορές.

λειτουργικόςανάλυση ανωτερότητας, η οποία συγκρίνει παρόμοιες λειτουργίες ή διαδικασίες σε διαφορετικούς κλάδους.

Βασικές αρχές συγκριτικής αξιολόγησης:

1. Αναλογία.Οι επιχειρησιακές διαδικασίες των εταίρων θα πρέπει να είναι παρόμοιες. Η αναλογία των διαδικασιών και η θέσπιση κριτηρίων για την επιλογή των εταίρων συγκριτικής αξιολόγησης είναι αυτή που καθορίζει την επιτυχία της δραστηριότητας.

2. Αμοιβαιότητα.Η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια δραστηριότητα που βασίζεται στον αμοιβαίο σεβασμό, τη συμφωνία και την ανταλλαγή δεδομένων που παρέχει μια κατάσταση «win-win» και για τα δύο μέρη.

3. Μέτρηση.Δεδομένου ότι η συγκριτική αξιολόγηση είναι η σύγκριση χαρακτηριστικών που μετρώνται σε πολλές επιχειρήσεις, σκοπός της είναι να εξακριβώσει γιατί υπάρχουν διαφορές στα χαρακτηριστικά και πώς να επιτευχθεί η καλύτερη αξία τους.

4. Αξιοπιστία.Η οργάνωση της εργασίας συγκριτικής αξιολόγησης θα πρέπει να βασίζεται σε πραγματικά δεδομένα, ακριβή ανάλυση και μελέτη της διαδικασίας και όχι μόνο στη βάση της διαίσθησης.

Γεννήτρια πωλήσεων

Χρόνος διαβασματός: 15 λεπτά

Στη χώρα μας υπάρχει ενεργή ανάπτυξη των επιχειρήσεων, ανάπτυξη νέων εργαλείων διαχείρισης. Αυτό σας επιτρέπει να βελτιώσετε την ποιότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών, να τις κάνετε πιο τέλειες και τις επιχειρήσεις πιο ανταγωνιστικές. Ένα τέτοιο εργαλείο είναι η συγκριτική αξιολόγηση.

Από αυτό το άρθρο θα μάθετε:

1. Τύποι συγκριτικής αξιολόγησης
2. Οι αρχές βάσει των οποίων εκτελείται
3. 4 στάδια
4. Παραδείγματα συγκριτικής αξιολόγησης από την παγκόσμια πρακτική
5. Πώς χρησιμοποιείται η συγκριτική αξιολόγηση στη Ρωσία;

Τι είναι το εταιρικό benchmarking και σε τι χρησιμοποιείται;

Συγκριτική αξιολόγηση

μια συνεχής διαδικασία αξιολόγησης του επιπέδου προϊόντων, υπηρεσιών και πρακτικών που βασίζεται στη σύγκριση με τους ισχυρότερους ανταγωνιστές ή κορυφαίες εταιρείες.

Μέσω της χρήσης συγκριτικής αξιολόγησης, οι επιχειρήσεις γίνονται πιο αποτελεσματικές και ανοιχτές. Αυτό το εργαλείο σάς επιτρέπει να βρείτε απαντήσεις σε ερωτήσεις που προκύπτουν κατά τη διάρκεια της επιχειρηματικής δραστηριότητας και έχει τα εξής Οφέλη:

1. Η εφαρμογή του καθιστά δυνατό να ξεπεραστεί η στασιμότητα στην ηγεσία, σας επιτρέπει να επισημάνετε στους διευθυντές ότι παραποιούν την κατάσταση των πραγμάτων.
2. Η συγκριτική αξιολόγηση παρακινεί τους αυτοικανοποιημένους και εφησυχασμένους επιχειρηματίες να αγωνίζονται για το καλύτερο.
3. Βοηθά στον εντοπισμό τόσο των δυνατών σημείων του οργανισμού όσο και των αδυναμιών που πρέπει να ενισχυθούν.
4. Η διατήρησή του είναι μια ευκαιρία να προειδοποιηθεί εκ των προτέρων η εταιρεία για το ανεκτέλεστο.
5. Η συγκριτική αξιολόγηση θέτει δύσκολους αλλά εφικτούς στόχους.
6. Βοηθά στον προσδιορισμό των ενεργειών για τη βελτίωση της απόδοσης που έχουν προτεραιότητα.
7. Σας επιτρέπει να προσδιορίσετε και να συμπεριλάβετε τις καλύτερες διαδικασίες και πρακτικές διαχείρισης που χρησιμοποιούνται στην επιχείρηση.
8. Αποκαλύπτει το επίπεδο της εταιρείας σε σύγκριση με την καλύτερη στον κόσμο.
9. Καθορίζει πώς το επίπεδο απόδοσης της επιχείρησης υστερεί σε σχέση με το επίπεδο των ανταγωνιστικών οργανισμών.
10. Παρέχει στον οργανισμό αποδεδειγμένα σχέδια διορθωτικών ενεργειών.
11. Σας επιτρέπει να συνδυάσετε τη στρατηγική και τις προσπάθειες της επιχείρησης για τη βελτίωσή της.
12. Ανοίγει νέες τεχνολογίες και τρόπους διαχείρισης μιας εταιρείας.
13. Εστιάζει στους κύριους παράγοντες επιτυχίας της εταιρείας.
14. Σας επιτρέπει να πραγματοποιείτε δραστηριότητες μεγάλης κλίμακας με στόχο τη βελτίωση της απόδοσης.
15. Βοηθά να μάθουμε από την εμπειρία των συνεργατών και των ανταγωνιστών. Καμία εταιρεία δεν έχει αρκετό χρόνο και πόρους για να μάθει από τα λάθη της.
16. Δημιουργεί μια κουλτούρα συνεχούς βελτίωσης.
17. Σας επιτρέπει να μειώσετε το κόστος των συνεχών βελτιώσεων.
18. Επιτρέπει την εφαρμογή προσεγγίσεων πιο γρήγορα και με λιγότερους κινδύνους.
19. Συμβάλλει στη βελτίωση βασικών χρηματοοικονομικών δεικτών.

Ανάλογα με το πεδίο εφαρμογής, η συγκριτική αξιολόγηση ταξινομείται σε:

• Συγκριτική αξιολόγηση του επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών.
• Συγκριτική αξιολόγηση των τεχνολογιών της πληροφορίας.
• Συγκριτική αξιολόγηση χαρακτηριστικών προϊόντων.
• Συγκριτική αξιολόγηση ποιότητας προϊόντων.
• Συγκριτική αξιολόγηση της ανάπτυξης και της κατάρτισης των εργαζομένων.
• Συγκριτική αξιολόγηση διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών.
• Συγκριτική αξιολόγηση εξυπηρέτησης πελατών τηλεφώνου.
• Συγκριτική αξιολόγηση απόδοσης.
• Συγκριτική αξιολόγηση παραγωγής.
• Συγκριτική αξιολόγηση κόστους.
• Συγκριτική αξιολόγηση εικόνας.
• Συγκριτική αξιολόγηση διαχείρισης και προσλήψεων προσωπικού κ.λπ.

Η ιστορία της συγκριτικής αξιολόγησης

Η συγκριτική αξιολόγηση άρχισε να εφαρμόζεται συστηματικά στην πράξη τη δεκαετία του 1980. Η πρωτοπόρος εταιρεία στη χρήση αυτού του εργαλείου είναι η Xerox.

Αντιμετώπισε έναν ξένο οργανισμό που την ανταγωνίζεται και έχει υψηλότερη απόδοση στους περισσότερους δείκτες. Η διοίκηση της Xerox αποφάσισε να ανακαλύψει ποιο ήταν το μυστικό του πλεονεκτήματος του ανταγωνιστή για να φτάσει στο επίπεδό του ή ακόμα και να το ξεπεράσει. Η εργασία χωρίστηκε σε διάφορα στοιχεία, τα οποία επέτρεψαν την απάντηση στις ερωτήσεις:

1. Τα προϊόντα, οι υπηρεσίες και οι επιχειρηματικές διαδικασίες ποιας εταιρείας μπορούν να θεωρηθούν τα καλύτερα;
2. Τι επέτρεψε σε αυτήν την εταιρεία να φτάσει σε τέτοια αποτελέσματα;

Μετά τη Xerox, άλλοι οργανισμοί άρχισαν να καταφεύγουν στη χρήση της συγκριτικής αξιολόγησης, το πεδίο εφαρμογής του επεκτάθηκε και η μεθοδολογία οριστικοποιήθηκε. Το φάσμα των προβλημάτων που μελετήθηκαν έχει γίνει πολύ ευρύτερο, δηλαδή, η αναζήτηση προηγμένων μεθόδων επιχειρηματικής δραστηριότητας έχει αρχίσει να πραγματοποιείται όχι μόνο σε ανταγωνιστικές εταιρείες, αλλά και σε άλλους οργανισμούς τόσο στον κλάδο τους όσο και σε αυτούς που γειτνιάζουν με αυτόν.

Πρόσφατα, βελτιώθηκε η αναζήτηση απαντήσεων στο δεύτερο από τα ερωτήματα συγκριτικής αξιολόγησης που προσδιορίστηκαν. Αλλά η παρατήρηση και η περιγραφή των μεθόδων διεξαγωγής των δραστηριοτήτων των οργανισμών που είναι ηγέτες δεν αρκεί. Ξεχωριστά, ένα αρκετά δύσκολο στοιχείο της εργασίας είναι η εφαρμογή αυτών των μεθόδων στην επιχείρησή σας.

Οι τάσεις στη διαχείριση τη δεκαετία του 1980 δεν παρέκαμψαν ούτε τη συγκριτική αξιολόγηση. Αυτή η περίοδος σημαδεύτηκε από την ανάπτυξη της έννοιας της ολοκληρωμένης διαχείρισης ποιότητας (Total Quality Management, TQM). Η δημοτικότητα αυτής της ιδέας ήταν πολύ υψηλή τα επόμενα 10 χρόνια.

Η συγκριτική αξιολόγηση βασίζεται σε αρχές που συνάδουν πλήρως με την έννοια της Διαχείρισης Ολικής Ποιότητας. Σύμφωνα με ορισμένους ειδικούς, η συγκριτική αξιολόγηση είναι ένα εργαλείο χωρίς το οποίο είναι αδύνατη η εφαρμογή της TQM.

Όπως και να έχει, η βάση και η έννοια της ολοκληρωμένης διαχείρισης ποιότητας και συγκριτικής αξιολόγησης είναι η επιθυμία για υψηλή ποιότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας, των προϊόντων που κατασκευάζονται από αυτήν και των παρεχόμενων υπηρεσιών.

Το TQM και το benchmarking είναι στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας της συνεχούς βελτίωσης, της συμμετοχής του προσωπικού στις επιχειρηματικές διαδικασίες του οργανισμού και του προσανατολισμού προς τον πελάτη.

Υποβάλετε την αίτησή σας

Γιατί η συγκριτική αξιολόγηση είναι τόσο δημοφιλής σήμερα; Ο Jason Grason Jr., επικεφαλής του International Benchmarking Clearinghouse αναφέρει τους εξής λόγους:

1. παγκόσμιος ανταγωνισμός

Οι επιχειρήσεις έχουν πλέον παγκοσμιοποιηθεί και οι εταιρείες συνειδητοποιούν ότι είναι απαραίτητο να μελετήσουν διεξοδικά και λεπτομερώς και στη συνέχεια να εφαρμόσουν τα καλύτερα επιτεύγματα των εταίρων και των ανταγωνιστών, εάν θέλουν να επιβιώσουν.

1. Επιβράβευση ποιότητας

Το τελευταίο διάστημα γίνονται ολοένα και περισσότερες καμπάνιες σε κρατικό επίπεδο, κατά τις οποίες εντοπίζονται και βραβεύονται επιχειρήσεις που πρωτοστατούν σε ποιότητα. Για να λάβει μέρος σε ένα τέτοιο πρόγραμμα, μια εταιρεία δεν πρέπει μόνο να προετοιμάσει μια παρουσίαση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων των προϊόντων της. Στο οπλοστάσιο των εργαλείων για τη διαχείριση ενός οργανισμού, πρέπει να υπάρχει συγκριτική αξιολόγηση.

1. Η ανάγκη για ευρεία προσαρμογή και χρήση παγκόσμιων επιτευγμάτων στον τομέα της παραγωγής και των επιχειρηματικών τεχνολογιών

Οποιοσδήποτε οργανισμός, ανεξάρτητα από το μέγεθος και το εύρος δραστηριότητας, χρειάζεται να μελετά και να εφαρμόζει συνεχώς βέλτιστες πρακτικές στον τομέα των διαδικασιών παραγωγής και των επιχειρηματικών τεχνολογιών. Αυτό θα σας κρατήσει μπροστά από τους ανταγωνιστές σας.

Τύποι συγκριτικής αξιολόγησης εταιρειών

Πρέπει να γνωρίζετε πώς η συγκριτική αξιολόγηση διαδικασιών διαφέρει από τη συγκριτική αξιολόγηση αποτελεσμάτων. Η συγκριτική αξιολόγηση απόδοσης απλώς συγκρίνει την απόδοση. Στην πραγματικότητα, η συγκριτική αξιολόγηση έχει σκοπό να διεισδύσει στις διαδικασίες πίσω από τα αποτελέσματα. να προσδιορίσετε γιατί διαφέρουν οι δείκτες απόδοσης· δανειστεί ιδέες που έχουν εφαρμοστεί με επιτυχία στην πράξη.

Δεν είναι εύκολο να κατηγοριοποιηθούν οι δραστηριότητες συγκριτικής αξιολόγησης, επειδή πολλές εταιρείες που τις εφαρμόζουν αγνοούν τα προτεινόμενα πρότυπα.

Εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση

Χρησιμοποιείται για τη σύγκριση διαφορετικών δεικτών του ίδιου οργανισμού. Για παράδειγμα, μια αλυσίδα καταστημάτων λιανικής μπορεί να συγκρίνει την κίνηση με τα καταστήματά της. Η προσέγγιση έχει μια σειρά από πλεονεκτήματα: δεν είναι δύσκολη η απόκτηση δεδομένων, δεν υπάρχουν προβλήματα που σχετίζονται με την πρόσβαση στις πληροφορίες. Υπάρχουν όμως και μειονεκτήματα: η εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση δεν προβλέπει την αναζήτηση, τη μελέτη και την υλοποίηση των καλύτερων επιτευγμάτων των ανταγωνιστών.

Ανταγωνιστική συγκριτική αξιολόγηση

Αυτό το εργαλείο περιλαμβάνει τη σύγκριση αποτελεσμάτων και επιχειρηματικών διαδικασιών μεταξύ των οργανισμών. Η διενέργεια ανταγωνιστικής συγκριτικής αξιολόγησης δεν αποτελεί πρόβλημα για τις εταιρείες που μπορούν να λάβουν πληροφορίες σχετικά με τις δραστηριότητες ανταγωνιστικών οργανισμών από αναφορές και επισκοπήσεις που δημοσιεύονται από αυτούς και είναι δημόσια. Εάν η πρόσβαση σε τέτοιες πληροφορίες είναι κλειστή, τότε η συγκριτική αξιολόγηση είναι δυνατή μόνο εάν οι ανταγωνιστές είναι πρόθυμοι να μοιραστούν πληροφορίες.

Η ανταγωνιστική συγκριτική αξιολόγηση εφαρμόζεται στη βιομηχανία του θεάματος. Οι οργανισμοί σε αυτόν τον τομέα παρέχουν ο ένας στον άλλον δεδομένα ασφάλειας, επειδή εάν συμβεί ένα ατύχημα σε ένα αξιοθέατο σε ένα πάρκο, αυτό θα χρησιμεύσει ως αντιδιαφήμιση για όλους τους άλλους.

Λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση

Βασίζεται σε σύγκριση αποτελεσμάτων και διαδικασιών σε μια επιχειρηματική λειτουργία που πραγματοποιείται σε διαφορετικούς τομείς της οικονομίας. Η δυνατότητα σύγκρισης οφείλεται στη φύση των διαδικασιών και όχι στους τομείς με τους οποίους σχετίζονται οι δραστηριότητες των οργανισμών ενδιαφέροντος.

Ένα παράδειγμα τέτοιας συγκριτικής αξιολόγησης είναι η σύγκριση των διοικητικών λειτουργιών (για παράδειγμα, η εργασία με το προσωπικό). Είναι λιγότερο προβληματικό να συγκρίνετε μια συγκεκριμένη λειτουργία της επιχείρησής σας με μια παρόμοια σε εταιρείες άλλων βιομηχανιών, καθώς στην περίπτωση αυτή δεν υπάρχει ανταγωνισμός και η ανταλλαγή πληροφοριών είναι πιο πιθανή.

Η λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση σάς επιτρέπει να είστε καινοτόμοι στην επίλυση προβλημάτων, καθώς μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να εξερευνήσετε τρόπους επίλυσης προβλημάτων σε άλλους κλάδους.

Γενική συγκριτική αξιολόγηση

Περιλαμβάνει τη μελέτη καινοτόμων λύσεων που αναπτύχθηκαν σε άλλες εταιρείες, οι οποίες δεν σχετίζονται ούτε με συγκεκριμένη λειτουργία ούτε με συγκεκριμένο τομέα.

Στο Ηνωμένο Βασίλειο, για παράδειγμα, η ταχυδρομική υπηρεσία έλαβε μια χημική εταιρεία ως πρότυπο συμμόρφωσης με την ασφάλεια. Τα περιβάλλοντα υγείας και ασφάλειας αυτών των οργανισμών ποικίλλουν πολύ, αλλά η εκμάθηση ορισμένων διαδικασιών έχει βοηθήσει την ταχυδρομική υπηρεσία να μάθει πολλά.

Αρχές με τις οποίες πραγματοποιείται η συγκριτική αξιολόγηση της εταιρείας

Νο. 1. Αμοιβαιότητα

Η συγκριτική αξιολόγηση περιλαμβάνει την ανάγκη αλληλεπίδρασης, επίτευξης συμφωνίας, ανταλλαγής δεδομένων προκειμένου να ωφεληθεί κάθε ένας από τους συμμετέχοντες. Αλλά η αμοιβαιότητα δεν μπορεί να επιτευχθεί εάν ενεργήσετε στα τυφλά. Πρώτον, πρέπει να περιγράψετε τα όρια του εύρους των πληροφοριών, να συμφωνήσετε σχετικά με τη διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών, τη λογική της μελέτης.

Κάθε εταίρος πρέπει να είναι σίγουρος ότι η συμπεριφορά άλλων συμμετεχόντων στη συγκριτική αξιολόγηση δεν θα υπερβαίνει τα συμφωνηθέντα όρια. Εάν τηρούνται οι κανόνες από όλους, το αποτέλεσμα της μελέτης θα είναι λαμπρό. Όλοι οι όροι πρέπει να συμφωνηθούν εκ των προτέρων.

Νο 2. Αναλογία

Η ομοιότητα των λειτουργικών διαδικασιών των συμμετεχουσών εταιρειών είναι απαραίτητη. Οποιαδήποτε διαδικασία μπορεί να αξιολογηθεί, το κυριότερο είναι ότι τα αποτελέσματά της μπορούν να εφαρμοστούν από τους ερευνητές στο πλαίσιο της οργάνωσής τους. Η επιτυχία της συγκριτικής αξιολόγησης είναι εγγυημένη εάν υπάρχει αναλογία διαδικασιών και επιλογή εταίρων σύμφωνα με ορισμένα κριτήρια.

Νούμερο 3. Μέτρηση

Η συγκριτική αξιολόγηση συγκρίνει τις παραμέτρους που ορίζονται για πολλούς οργανισμούς προκειμένου να ανακαλύψει γιατί διαφέρουν και πώς να επιτύχουν καλύτερες αξίες. Είναι πιο σημαντικό να προσδιορίσετε τις κύριες παραμέτρους της διαδικασίας, τότε καθίσταται δυνατή η βελτίωσή τους αφού μελετηθεί η διαδικασία.

Νο 4. Αξιοπιστία

Η συγκριτική αξιολόγηση πρέπει να βασίζεται σε πραγματικά δεδομένα, σε ακριβή ανάλυση και μελέτη των διαδικασιών και όχι μόνο στη διαίσθηση.

Συγκριτική αξιολόγηση εταιρείας: 4 στάδια

Στάδιο αριθμός 1. Εκπαίδευση

1. Πρώτα πρέπει να επιλέξετε το αντικείμενο της ανταγωνιστικής συγκριτικής αξιολόγησης. Είναι απαραίτητο να μελετηθεί πόσο σημαντικό και σχετικό είναι το επιλεγμένο αντικείμενο, με τη βοήθεια του οποίου εκτελούνται τα καθήκοντα και οι κύριες λειτουργίες της επιχείρησης. Σε αυτή τη διαδικασία ξεχωρίζονται τα πιο δύσκολα στάδια, αναζητούνται τα σημεία συμφόρησης και οι πιο ενδιαφέρουσες περιοχές.
2. Στο δεύτερο στάδιο, ορίζονται όρια για τον καθορισμό του σκορ επιτυχίας. Στη συνέχεια, κατά την εξέταση των επιλεγμένων αντικειμένων, θα ληφθούν υπόψη ορισμένες από τις πιο σημαντικές πτυχές της δραστηριότητας με τη βοήθεια οικονομικών μονάδων. Αυτές οι πτυχές μπορεί να είναι: κόστος, χρόνος, επίπεδο ποιότητας κ.λπ.
3. Για να γίνουν τα αποτελέσματα της ανάλυσης πιο ακριβή και ευρύχωρα, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν πρόσθετες πηγές πληροφοριών, όπως: εκθέσεις, σεμινάρια, εκθέσεις, επιχειρηματικά σχέδια, έρευνες κοινού στόχου, έρευνες προμηθευτών, διαδικασίες ανταλλαγής, επιθεώρηση εγκαταστάσεων παραγωγής, πληροφορίες αναφοράς, εμπορικά επιμελητήρια, μέσα μαζικής ενημέρωσης, λογοτεχνικές πηγές.
4. Σε αυτό το στάδιο, πρέπει να αναζητήσετε οργανισμούς για συγκριτική ανάλυση. Η αναζήτηση πρέπει να πραγματοποιείται όχι μόνο στον τομέα της αγοράς σας. Μελετώντας επιχειρήσεις σε άλλους κλάδους, μπορείτε να μάθετε για τους πιο αποφασιστικούς και καινοτόμους τρόπους εργασίας που θα λειτουργήσουν και για εσάς. Και αν δεν είστε ανταγωνιστής για την επιλεγμένη εταιρεία, τότε η πιθανότητα να σας παρέχει τα απαραίτητα δεδομένα για ανάλυση και σύγκριση είναι μεγαλύτερη.

Στάδιο νούμερο 2. Ανάλυση

1. Προσδιορισμός διαδικασιών, υπηρεσιών, αγαθών και τεχνολογιών με τη μικρότερη αποτελεσματικότητα και προσδιορισμός των λόγων για τους οποίους είναι αναποτελεσματικές, με βάση τις αξίες και τους παράγοντες της επιχείρησης που επιλέχθηκε στο προηγούμενο στάδιο.
2. Η επιλογή κατευθύνσεων που θα βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών και τεχνολογιών. Εδώ θα χρειαστεί να μάθετε ποιος είναι ο λόγος για το πλεονέκτημα των επιχειρήσεων που σας ανταγωνίζονται.

Στάδιο αριθμός 3. Εκτέλεση

Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων των προγραμματισμένων αλλαγών και την ανάπτυξη στρατηγικής για την εφαρμογή τους.

1. Τα αναμενόμενα αποτελέσματα συζητούνται λεπτομερώς. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να συνειδητοποιήσουμε την ανάγκη για αλλαγές και να καθορίσουμε συγκεκριμένους στόχους για το έργο της επιχείρησης, λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις των νέων προτύπων και τις υλοποιούμενες μορφές δραστηριότητας.
2. Καταρτίζεται ένα λεπτομερές σχέδιο δράσης, υπολογίζεται το κόστος της αναδιοργάνωσης, εντοπίζονται οι υπεύθυνοι για την εφαρμογή των καινοτομιών υπαλλήλων, αναπτύσσεται ένα χρονοδιάγραμμα αλλαγών και γίνεται πρόβλεψη των αποτελεσμάτων των προγραμματισμένων βελτιώσεων.
3. Όλες οι αλλαγές που αναπτύχθηκαν υλοποιούνται σύμφωνα με το αναπτυγμένο σχέδιο και χρονοδιάγραμμα.

Κατά την υλοποίηση του έργου, είναι απαραίτητο να ελέγχετε όλους τους μετασχηματισμούς, ώστε να μπορείτε να αξιολογήσετε πόσο αποτελεσματικές είναι οι καινοτομίες. Επιπλέον, θα πρέπει να ελεγχθεί αν οι εργασίες εκτελούνται αυστηρά σύμφωνα με το σχέδιο και αν τηρούνται οι προθεσμίες.

Στάδιο αριθμός 4. Επανάληψη

Η ανάπτυξη μεθόδων και διαδικασιών της αγοράς με υψηλή απόδοση είναι πολύ εντατική, αλλάζουν διαρκώς και γρήγορα μετακινούνται από το καθεστώς του καινοτόμου στο πρότυπο. Από αυτή την άποψη, στο τέταρτο στάδιο, συνιστάται η σύνδεση μιας συνεχούς διαδικασίας βελτίωσης των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Είναι δυνατό να απλοποιηθεί η εργασία προς αυτή την κατεύθυνση τεκμηριώνοντας λεπτομερώς την εμπειρία των μελετών συγκριτικής αξιολόγησης.

Εταιρείες που έχουν πραγματοποιήσει συγκριτική αξιολόγηση: παραδείγματα από την παγκόσμια πρακτική

Ανταγωνιστικό σημείο αναφοράς στη Ford

Οι παράμετροι σχεδιασμού και οι λειτουργικές ιδιότητες των προϊόντων της Ford Corporation ήταν σημαντικά κατώτερες από τα ανάλογα που παράγονται από ανταγωνιστικές επιχειρήσεις μέχρι που άρχισε να εφαρμόζει τη σύγκριση σημείων αναφοράς. Η επιστροφή του χαμένου μεριδίου αγοράς ήταν δυνατή μόνο εάν δημιουργηθεί μια νέα, προηγμένη οικογένεια επιβατικών αυτοκινήτων. Το στοίχημα έγινε στον Ταύρο.

Προκειμένου το μοντέλο που αναπτύχθηκε να είναι καλύτερο από τους ανταγωνιστές του, ήταν απαραίτητο να γίνει συγκριτική αξιολόγηση. Πρώτα απ 'όλα, εντοπίσαμε τα πιο ελκυστικά χαρακτηριστικά των μηχανών στην αγορά για τους πελάτες. Μετά από αυτό, για καθεμία από αυτές τις ιδιότητες, καθορίστηκαν τα καλύτερα αυτοκίνητα στην κατηγορία που μελετήθηκε. Οι Ταύροι έπρεπε να φτάσουν στο επίπεδό τους και μάλιστα να το ξεπεράσουν.

Το εύρος της μελέτης ήταν ευρύ. Μελετήθηκαν αυτοκίνητα όλων των παγκόσμιων κατασκευαστών. Αν και δεν ανταγωνίζονταν άμεσα το Ford Taurus, ήταν ελκυστικά για τους καταναλωτές λόγω της παρουσίας ορισμένων ακινήτων. Περισσότερα από 50 μοντέλα αναλύθηκαν σύμφωνα με 400 παραμέτρους σχεδιασμού.

Η εταιρεία έχει θέσει τα θεμέλια για την εφαρμογή των αρχών ανάπτυξης νέων αυτοκινήτων χρησιμοποιώντας τον κύκλο DMADV (Ορισμός - Μέτρο - Ανάλυση - Ανάπτυξη - Επαλήθευση).

Ως αποτέλεσμα, το αυτοκίνητο Ford αναγνωρίστηκε ως το αυτοκίνητο της χρονιάς και βγήκε στην κορυφή όσον αφορά τις πωλήσεις.

Αργότερα, εντοπίστηκαν σχεδιαστικά ελαττώματα στο κιβώτιο ταχυτήτων Taurus και η φήμη του αυτοκινήτου υπέφερε πολύ. Το μοντέλο βελτιώθηκε αρκετές φορές, και όλο και περισσότερο αποκλίνει από την αρχική ιδέα. Στα τέλη της δεκαετίας του 1990 Οι πωλήσεις Taurus μειώθηκαν από 400 σε 60 χιλιάδες. Η τελευταία παρτίδα αυτοκινήτων αυτού του μοντέλου κυκλοφόρησε τον Αύγουστο του 2006. Η ιστορία του Ταύρου έδειξε στη Ford ότι η ανταγωνιστική συγκριτική αξιολόγηση πρέπει να γίνει περισσότερες από μία φορές.

Λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση στη General Motors

από την General Motors από το 1982 έως το 1984. διενεργήθηκε μελέτη συγκριτικής αξιολόγησης, σκοπός της οποίας ήταν να βρεθούν εναλλακτικές μέθοδοι διαχείρισης ποιότητας και ασφάλειας. Εκείνα τα χρόνια, πολλοί μάνατζερ αποδέχθηκαν την πρόκληση του W. Edwards Deming: «Αν μπορεί η Ιαπωνία, γιατί να μην μπορούμε εμείς;», την οποία πέταξε σε ένα πρόγραμμα στην τηλεόραση (κανάλι NBC).

Περισσότερη προσοχή έχει δοθεί στην ποιότητα ως το κύριο χαρακτηριστικό γνώρισμα των εξαιρετικά ανταγωνιστικών προϊόντων. Τέτοιες γνωστές εταιρείες όπως η Hewlett-Packard, 3M, John Deer συμμετείχαν στη συγκριτική αξιολόγηση. Ξεκινώντας τη μελέτη, η General Motors διατύπωσε 10 υποθέσεις σχετικά με τους παράγοντες που έχουν τη μεγαλύτερη επίδραση στην ποιότητα. Ήταν απαραίτητο να επιβεβαιωθεί η νομιμότητά τους με δεδομένα για τις δραστηριότητες των οργανισμών που είναι εταίροι στη μελέτη.

Το Benchamrking επέτρεψε στη General Motors να αξιολογήσει αντικειμενικά και ολοκληρωμένα τα συστήματα διαχείρισης ποιότητας των οργανισμών που συμμετείχαν στη μελέτη. Οι υπάλληλοι της εταιρείας ανακάλυψαν ποια είναι η εξάρτηση της συνολικής αποτελεσματικότητας της εταιρείας από τη διαχείριση ποιότητας.

Η έκθεση για την έρευνα που διεξήγαγε η General Motors με συνεργάτες δημοσιεύτηκε τον Σεπτέμβριο του 1984, ενώ παρόμοια δεδομένα, τα οποία επέτρεψαν την ανάπτυξη των κριτηρίων για το μοντέλο Balbridge και τη σειρά κανονιστικών εγγράφων ISO 9000, εμφανίστηκαν στο δημόσιο τομέα στα τέλη του 1998 .

Αυτή η πρόοδος στη γνώση έδωσε στους δείκτες αναφοράς, με επικεφαλής την General Motors, κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Τα συστήματα διαχείρισης ποιότητας αυτών των επιχειρήσεων έχουν βελτιωθεί, γεγονός που κατέστησε δυνατή την επίτευξη υψηλότερης γνώμης των καταναλωτών σχετικά με το επίπεδο ποιότητας των προϊόντων τους σε σύγκριση με τα προϊόντα άλλων εταιρειών.

Αξίζει να σημειωθεί ότι η General Motors δεν μελέτησε συστηματικά και σκόπιμα τις συνθήκες εργασίας της επιχείρησης και τις κύριες επιχειρηματικές διαδικασίες, αν και τα αποτελέσματα τέτοιων μελετών αποτελούν τη βάση για την αυτοβελτίωση του οργανισμού. Η συγκριτική αξιολόγηση κατέστησε δυνατό τον προσδιορισμό των κύριων παραμέτρων του συστήματος διαχείρισης ποιότητας και δεν το επανέλαβαν. Αυτή η προσέγγιση είναι χαρακτηριστική για τις περισσότερες μελέτες συγκριτικής αξιολόγησης.

Επιπλέον, η General Motors κατευθύνει τις προσπάθειες για συμμόρφωση με τις απαιτήσεις του βιομηχανικού προτύπου QS 9000 (ένα κανονιστικό έγγραφο που αναπτύχθηκε με βάση τα πρότυπα ISO 900 λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά της αυτοκινητοβιομηχανίας), για να συμμετάσχει σε διαγωνισμούς για το Malcolm Balbridge βραβείο, για να κατακτήσετε τη μεθοδολογία Six Sigma. Ωστόσο, η εμπειρία δείχνει ότι η βελτίωση του συστήματος διαχείρισης ποιότητας πρέπει να είναι εξελικτική.

Κύκλος συγκριτικής αξιολόγησης ομάδας GIA

Η Global Intelligence Alliance (GIA) είναι ένας όμιλος εταιρειών που ειδικεύονται στη συμβουλευτική. Ερευνούν την αγορά και βοηθούν στη δημιουργία και λειτουργία διαδικασιών έρευνας αγοράς.

Στο πλαίσιο των δραστηριοτήτων του, ο όμιλος GIA οργανώνει κύκλους συγκριτικής αξιολόγησης, σκοπός των οποίων είναι να συναντήσει ηγέτες έρευνας αγοράς, να συζητήσει και να μοιραστεί βέλτιστες πρακτικές που σχετίζονται με διάφορες πτυχές της διαχείρισης αυτής της έρευνας.

Η ομάδα έχει πραγματοποιήσει περισσότερα από 40 εργαστήρια συγκριτικής αξιολόγησης από το 1999. Σε αυτά τα έργα συμμετείχαν ειδικοί στην έρευνα αγοράς από 30 οργανισμούς. Ένα τυπικό έργο είναι η διεξαγωγή 2-4 θεματικών συναντήσεων για να συζητηθούν θέματα που προσδιορίζονται από τους συμμετέχοντες στο έργο, με την υποστήριξη ενός συμβούλου από την ομάδα GIA.

Τα οφέλη που αποκομίζουν οι εταιρείες από τέτοιες συναντήσεις είναι ξεκάθαρα:

• λαμβάνουν την καλύτερη εκπαίδευση στην κατηγορία τους και χρησιμοποιούν θήκες χωρίς να ξοδεύουν πολλά χρήματα.
• υιοθετήσει την εμπειρία άλλων οργανισμών·
• ανταλλαγή ιδεών με ειδικούς με μεγάλη εμπειρία σε άλλους τομείς της οικονομίας·
• μαθαίνουν από τα λάθη άλλων επιχειρήσεων, γεγονός που τους επιτρέπει να αποφεύγουν περιττά έξοδα στις δραστηριότητές τους.

Στο επίκεντρο της διαδικασίας συγκριτικής αξιολόγησης GIA βρίσκονται συναντήσεις για διάφορα θέματα. Πραγματοποιούνται διαδοχικά από όλους τους συμμετέχοντες. Η διάρκεια των συναντήσεων είναι 6-8 ώρες. Τα θέματά τους δεν επαναλαμβάνονται.

Τα κύρια θέματα των συναντήσεων είναι τα εξής:

• ολοκλήρωση της έρευνας αγοράς και του στρατηγικού σχεδιασμού·
• ολοκλήρωση δραστηριοτήτων έρευνας αγοράς και μάρκετινγκ, πωλήσεις.
• ανάπτυξη ενός δικτύου για τη συλλογή πληροφοριών σχετικά με την αγορά εντός της εταιρείας·
• ανταγωνιστική αντικατασκοπεία·
• ανάπτυξη εκθέσεων έρευνας αγοράς·
• προγραμματισμός σεναρίων και οργάνωση παιχνιδιών εκμάθησης.

Μέσα κοινωνικής δικτύωσης και συγκριτική αξιολόγηση της Nokia

Σκοπός της έρευνας συγκριτικής αξιολόγησης της Nokia είναι η υποστήριξη και ο καθορισμός νέων αναπτυξιακών στόχων σε διάφορους τομείς (logistics, έρευνα και ανάπτυξη, σχέσεις με τους εργαζομένους). Η συγκριτική αξιολόγηση είναι αναπόσπαστο μέρος των εταιρικών αναπτυξιακών έργων και προγραμμάτων κατάρτισης.

Η εταιρεία ασκεί διάφορα είδη έρευνας (κοινή και ανταγωνιστική συγκριτική αξιολόγηση), συμμετέχει σε ομάδες συγκριτικής αξιολόγησης, έργα σε επιλεγμένα θέματα και σε σχέση με ορισμένους οργανισμούς. Οι ειδικοί της Nokia διεξάγουν επίσης εκτενέστερες μελέτες συγκριτικής αξιολόγησης. Η κοινή χρήση δεδομένων συγκριτικής αξιολόγησης μπορεί επίσης να αποτελεί μέρος ακαδημαϊκών ερευνητικών έργων που περιλαμβάνουν πολλές βιομηχανικές εταιρείες.

Νέες ευκαιρίες για έρευνα έχουν ανοίξει καθώς τα κανάλια μέσων κοινωνικής δικτύωσης χρησιμοποιούνται όχι μόνο εντός της εταιρείας, αλλά και εκτός αυτής. Τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης συμβάλλουν στην ενίσχυση της αλληλεπίδρασης κατά τη διάρκεια κοινών δραστηριοτήτων. Αυτές οι διαδραστικές πλατφόρμες επιτρέπουν την ανταλλαγή γνώσεων κατά τις φάσεις σχεδιασμού και προετοιμασίας, καθώς και κατά την ανάλυση και την υλοποίηση βελτιώσεων.

Εξωτερικοί πόροι όπως το LinkedIn, το Twitter και το Facebook έχουν χρησιμοποιηθεί ευρέως στη συγκριτική αξιολόγηση της έρευνας. Σε κάθε ένα από αυτά τα κοινωνικά δίκτυα έχουν δημιουργηθεί συνδικαλιστικές ομάδες, στις οποίες δίνεται η δυνατότητα να συζητηθούν αναλυτικά θέματα που ενδιαφέρουν κάθε συμμετέχοντα.

Χάρη στην εργασία στα κοινωνικά δίκτυα και τη χρήση πλατφορμών για κοινές δραστηριότητες, κατέστη δυνατή η λήψη πληροφοριών από πρόσθετες αξιόπιστες πηγές, η αλληλεπίδραση με άλλους οργανισμούς, η υιοθέτηση της εμπειρίας τους για την υποστήριξη της συγκριτικής αξιολόγησης (κυρίως στον τομέα των έργων λογισμικού ανοιχτού κώδικα και σχετικές κοινότητες). προγραμματιστές).

Η Nokia πειραματίζεται με τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για να εξερευνήσει νέους τρόπους ανταλλαγής πληροφοριών και συζήτησης για την πρόοδο της τεχνολογίας. Η IBM συμμετείχε ως συνεργάτης σε αυτά τα πειράματα.

Τομείς ιδιαίτερου ενδιαφέροντος είναι οι μέθοδοι έργων ανοιχτού κώδικα, η χρήση τρισδιάστατων εικονικών χώρων για εργασία σε παγκόσμιο πλαίσιο σε επαγγελματικό επίπεδο, η ανάπτυξη λογισμικού και η καινοτομία ανοιχτού κώδικα.

Τα ιστολόγια και τα wiki που διευθύνονται από επαγγελματίες, τα φόρουμ συζητήσεων όπως το YouTube και το Slideshare είναι δυναμικές και άμεσες πηγές πληροφοριών, αλληλεπίδρασης και κοινής χρήσης. Η χρήση των κοινωνικών δικτύων είναι δυνατή σε οποιοδήποτε στάδιο της συγκριτικής αξιολόγησης. Τα εσωτερικά ιστολόγια και τα wiki βοηθούν επίσης στην προετοιμασία, τη διεξαγωγή έρευνας και την κοινή χρήση αποτελεσμάτων.

Πώς χρησιμοποιείται η συγκριτική αξιολόγηση στη Ρωσία: παραδείγματα εταιρειών

Στη χώρα μας, η συγκριτική αξιολόγηση δεν είναι τόσο διαδεδομένη όσο στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής και την Ιαπωνία. Για παράδειγμα, τέτοιες μελέτες ρυθμίζονται και υποστηρίζονται από το κράτος στο εξωτερικό, υπάρχουν ειδικοί οργανισμοί που βοηθούν στην αναζήτηση συνεργατών στο benchmarking. Στη Ρωσία, δεν υπάρχει τέτοια πρακτική.

Η μόνη ρωσική εκδήλωση που πραγματοποιείται κάθε χρόνο που μπορεί να θεωρηθεί ότι υποστηρίζει την ανάπτυξη της συγκριτικής αξιολόγησης είναι το Κυβερνητικό Βραβείο Ποιότητας. Αυτό το βραβείο επιτρέπει στις εταιρείες να βελτιώσουν διάφορες πτυχές των δραστηριοτήτων τους, να γίνουν αντικείμενο σύγκρισης αναφοράς κατά τη διεξαγωγή έρευνας από άλλες επιχειρήσεις. Επιπλέον, οι νικητές των βραβείων έχουν καλή εικόνα, οι καταναλωτές τους αντιλαμβάνονται ως αξιόπιστους κατασκευαστές προϊόντων υψηλής ποιότητας. Είναι πιο εύκολο για τέτοιες εταιρείες να βρουν συνεργάτες.

Ο Πίνακας 1 περιέχει παραδείγματα διαφόρων μελετών συγκριτικής αξιολόγησης που πραγματοποιήθηκαν από εγχώριους κατασκευαστές

Τραπέζι 1- Παραδείγματα διαφορετικών τύπων συγκριτικής αξιολόγησης από εγχώριες εταιρείες

Τύπος συγκριτικής αξιολόγησης	Ονομα εταιρείας	Αντικείμενο σύγκρισης	Αποτελέσματα
Ανταγωνιστικός	Εργοστάσιο μοτοσυκλετών Irbit	Αναδιάρθρωση των τμημάτων του εργοστασίου	Απόφαση για κλείσιμο πολλών καταστημάτων
	Εργοστάσιο μοτοσυκλετών Irbit	Απόδοση μοτοσικλέτας ανά εργαζόμενο	Βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων, μείωση του χρόνου διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού
	CJSC "Peter - Star"	Σύγκριση δεικτών αναφοράς
	OAO Severstal	Δείκτες παραγωγής	Μείωση κόστους, εισαγωγή νέων τεχνολογιών, επέκταση της αγοράς
	Συνδυασμός που πήρε το όνομά του από τον Stepan Razin	ποιότητα μπύρας	Αγορά νέου εξοπλισμού
Λειτουργικός	Nizhpharm	Έκθεση εμπορευμάτων	Μια νέα προσέγγιση στο merchandising
Εσωτερικό	City Clinical Hospital No. 1 του Novosibirsk	Η ποιότητα της παρεχόμενης ιατρικής περίθαλψης	Αναδείχθηκαν τρεις νικητές που αποτελούν παράδειγμα
	Βοηθητικά προγράμματα	Όλες οι δραστηριότητες	Εκσυγχρονισμός εξοπλισμού, νέο σύστημα κινήτρων για το προσωπικό, αλλαγή μεθόδων συνεργασίας με τους καταναλωτές

Ο πίνακας δείχνει ότι οι ρωσικές επιχειρήσεις προτιμούν να διεξάγουν ανταγωνιστική συγκριτική αξιολόγηση. Για παράδειγμα, ειδικοί από το εργοστάσιο μοτοσυκλετών Irbit (IMZ) εξερευνούν την εμπειρία των δυτικών εταιρειών στους ακόλουθους τομείς:

• η παραγωγική δομή της επιχείρησης: στόχος ήταν να εντοπιστούν ποια τμήματα της εταιρείας έπρεπε να απομείνουν. Αφού μελετήθηκε η ευρωπαϊκή εμπειρία, οι ηγέτες αποφάσισαν να πουλήσουν το χυτήριο, τη σφυρηλάτηση και πολλά άλλα εργαστήρια, τα οποία κατέστησαν δυνατή την απελευθέρωση κεφαλαίων που περιείχαν περιττό εξοπλισμό.
• αποδοτικότητα επιδόσεων: η ινδική εταιρεία Royal Enfield, η οποία παράγει μοτοσικλέτες, λήφθηκε ως σημείο αναφοράς. Κατά τη διάρκεια της μελέτης, οι ειδικοί διαπίστωσαν ότι το προσωπικό του οργανισμού αναφοράς είναι παρόμοιο με το IMP, αλλά στο Royal Enfield υπάρχουν 25 κατασκευασμένες μονάδες προϊόντων για κάθε εργαζόμενο και στο IMP - 1,7 μοτοσυκλέτες. Λήφθηκε η ακόλουθη απόφαση: μείωση του χρόνου διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού, εκπαίδευση των εργαζομένων σε πρόσθετα επαγγέλματα, αποστολή τους σε μαθήματα προηγμένης κατάρτισης.

Άλλοι τομείς δραστηριότητας της επιχείρησης μπορούν να επιλεγούν ως αντικείμενα ανταγωνιστικής συγκριτικής αξιολόγησης, για παράδειγμα:

• δείκτες παραγωγής: ειδικοί από το OAO Severstal (μια μεταλλουργική μονάδα με πλήρη κύκλο παραγωγής) μελέτησαν την εμπειρία ορισμένων ρωσικών επιχειρήσεων και 56 δυτικών μεταλλουργικών εταιρειών. η ανάλυση των αποτελεσμάτων της συγκριτικής αξιολόγησης κατέστησε δυνατό τον εντοπισμό περιοχών που απαιτούν αλλαγές. Αποφασίστηκε η μείωση του κόστους, η ανάπτυξη της αγοράς, η εισαγωγή νέων τεχνολογιών.
• ποιότητα προϊόντος: οι ηγέτες του φυτού τους. Ο Stepan Razin υπέβαλε αίτηση στην εταιρεία Baltika με αίτημα να διεξαχθεί συγκριτική ανάλυση της ποιότητας των παραγόμενων ποτών. Η συγκριτική αξιολόγηση έδειξε την ανάγκη αγοράς νέου εξοπλισμού για τη ζύμωση μπύρας. μετά την κυκλοφορία του, η ποιότητα των προϊόντων έχει γίνει υψηλότερη.
• δείκτες αναφοράς: ο τηλεπικοινωνιακός πάροχος CJSC Peter-Star διενεργεί συγκριτική ανάλυση των δεικτών αναφοράς σε συγκεκριμένη μορφή με μια παρόμοια εταιρεία, την Golden Telecom. Η σύγκριση των επιμέρους δεικτών απόδοσης πραγματοποιείται με τα δεδομένα του οργανισμού Svyazinvest.

Η λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση πραγματοποιείται από τη Nizhpharm. Πρότυπο σύγκρισης ήταν η εταιρεία Wimm Ball Dann, αντικείμενο σύγκρισης ήταν η προβολή προϊόντων στα φαρμακεία.

Τα αποτελέσματα της μελέτης έδειξαν ότι τα προϊόντα Wimm Bill Dann έχουν πάντα τις καλύτερες θέσεις ραφιών. Μετά την ανάλυση της δραστηριότητας του προτύπου, ο οργανισμός Nizhpharm άλλαξε προσεγγίσεις στο merchandising. Αποδείχθηκε ότι το πιο συμφέρον μέρος για την τοποθέτηση φαρμάκων στα φαρμακεία είναι τα ράφια στα δεξιά του παραθύρου του ταμείου.

Ένας άλλος τύπος συγκριτικής αξιολόγησης είναι η εσωτερική. Χρησιμοποιείται όταν είναι απαραίτητο να αναλυθούν οι διαδικασίες ή το έργο του προσωπικού σε μία εταιρεία. Παράδειγμα τέτοιας μελέτης είναι η εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση των τραπεζικών οργανισμών, καθώς και του κύριου κλινικού νοσοκομείου Νο. 1 στην πόλη του Νοβοσιμπίρσκ.

Στη δεύτερη περίπτωση, μελετήθηκε η ποιότητα της ιατρικής περίθαλψης που παρέχεται από κάθε τμήμα του νοσοκομείου. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της μελέτης, επιλέχθηκαν τρεις ηγέτες. Η εμπειρία τους έγινε παράδειγμα για τα υπόλοιπα τμήματα, που προσπάθησαν να την εφαρμόσουν.

Αν και η συγκριτική αξιολόγηση χρησιμοποιείται από πολλές ρωσικές επιχειρήσεις, δεν έχει ακόμη διαδοθεί στη χώρα μας. Για να πραγματοποιηθεί με επιτυχία, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι ιδιαιτερότητες των εγχώριων εταιρειών. Η πλήρης και επιτυχής εφαρμογή της συγκριτικής αξιολόγησης στη Ρωσία παρεμποδίζεται από τους ακόλουθους λόγους:

1. Η ηθική κουλτούρα των επιχειρήσεων είναι κατώτερη λόγω της υπανάπτυξης.
2. Δεν υπάρχει πρακτική διεξαγωγής μελετών συγκριτικής αξιολόγησης στη Ρωσία.
3. Η εθνική λογιστική έχει ορισμένα χαρακτηριστικά.
4. Οι διαδικασίες λογιστικής διαχείρισης δεν χρησιμοποιούνται επαρκώς.
5. Οι εταιρείες δεν εμπιστεύονται τα σημεία αναφοράς που επιλέγουν και τους εταίρους συγκριτικής αξιολόγησης.

Τυπικά λάθη συγκριτικής αξιολόγησης εταιρειών

• Το να μαθαίνεις δεν είναι να χρησιμοποιείς

Η έρευνα για τις δραστηριότητες μιας επιχείρησης που δραστηριοποιείται στον κλάδο σας δεν σημαίνει απόκτηση χρήσιμης εμπειρίας. Δεν αρκεί να λάβετε συγκεκριμένα δεδομένα που σας ενδιαφέρουν, πρέπει να οργανώσετε μια διαδικασία συγκριτικής αξιολόγησης για να κατανοήσετε τι κρύβεται πίσω από αυτό.

• Ακολουθώντας τυφλά τα πρότυπα

Για παράδειγμα, μια μελέτη έδειξε ότι το κόστος μιας συγκεκριμένης λειτουργίας σε μια εταιρεία αναφοράς είναι 1 $. Δεν χρειάζεται να στοχεύσετε καθόλου σε αυτόν τον αριθμό. Μπορεί κάλλιστα να αποδειχθεί ότι δεν θα μπορείτε να εφαρμόσετε το επιλεγμένο σημείο αναφοράς στους πελάτες σας, ή στην αγορά ή στους πόρους. Το πρότυπο σύγκρισης πρέπει να επιλεγεί εκείνο του οποίου η κατάσταση είναι παρόμοια με τη δική σας.

• Ξεχασμένα συμφέροντα του καταναλωτή

Συμβαίνει ότι ορισμένες επιχειρήσεις, μελετώντας την εμπειρία επιτυχημένων εταιρειών και κατευθύνοντας όλες τις προσπάθειές τους για να μειώσουν το κόστος των λειτουργιών, φέρνοντάς τις πιο κοντά στην "αναφορά", ξεχνούν εντελώς τους καταναλωτές. Εάν μειώσετε το κόστος, τότε με μεγάλη πιθανότητα η υπηρεσία θα επιδεινωθεί, ως αποτέλεσμα, οι πελάτες θα χαθούν, η επιχείρηση θα μειωθεί. Η προσέγγιση για την επίλυση τυχόν ζητημάτων πρέπει να είναι ισορροπημένη.

• Περιπλέκοντας το έργο

Ποιους δείκτες μελετάτε ως μέρος της συγκριτικής αξιολόγησης; Μια διαδικασία είναι ένα σύνολο εργασιών και ένα σύστημα είναι ένα σύνολο διαδικασιών. Η μελέτη και η αξιολόγηση ολόκληρου του συστήματος δεν είναι δυνατή· πρόκειται για μακροχρόνιες και δαπανηρές διαδικασίες. Επιλέξτε μία ή περισσότερες διαδικασίες από το σύστημα, μελετήστε λεπτομερώς. Μετά από αυτό, ξεκινήστε την εξερεύνηση του επόμενου μέρους.

• περίεργη κατεύθυνση

Μην μένετε σε θέματα που δεν ευθυγραμμίζονται με τη στρατηγική και τους στόχους σας ή που έρχονται σε σύγκρουση με άλλες εταιρικές πρωτοβουλίες. Θα πρέπει να υπάρχει παρακολούθηση των έργων συγκριτικής αξιολόγησης από αναλυτές στρατηγικής για να διασφαλίζεται ότι δεν είναι άσχετα.

• «Γλιστερές» έννοιες

Αν επιλέξετε ένα θέμα που είναι πολύ δύσκολο να το επεξεργαστείτε, τότε θα χάσετε πολύ κόπο. Ένα τέτοιο θέμα είναι η εταιρική επικοινωνία. Εάν θέλετε η συνεχιζόμενη έρευνα να ωφελήσει εσάς και την εταιρεία σας, τότε επισημάνετε από αυτόν τον τομέα δραστηριότητας τους κύριους στόχους εφαρμογής που μπορούν να μετρηθούν αυστηρά (για παράδειγμα, διάδοση σημειώσεων σε όλη την επιχείρηση).

• αόριστη βάση

Η ουσία αυτού του λάθους είναι η μελέτη της εμπειρίας άλλων εταιρειών χωρίς προκαταρκτική ανάλυση των δικών τους δραστηριοτήτων. Η συγκριτική αξιολόγηση περιλαμβάνει την ανάγκη να έχετε δεδομένα για την απόδοση της εταιρείας σας. Αυτές οι πληροφορίες μπορεί να παρέχονται από τον οργανισμό σε ερευνητικούς εταίρους σε αντάλλαγμα για πληροφορίες που τον ενδιαφέρουν.

• Ερωτήσεις κακοσχεδιασμένες

Υπάρχει μια εθιμοτυπία συγκριτικής αξιολόγησης και ο κύριος κανόνας της είναι: μην κάνετε ερωτήσεις στον σύντροφό σας, οι απαντήσεις των οποίων μπορούν εύκολα να βρεθούν στη βιβλιογραφία.

• Κατασκοπικά πάθη

Οι συνεργάτες πρέπει να γνωρίζουν ποια δεδομένα χρειάζεστε, πώς θα τα επεξεργαστείτε, ποιος θα έχει πρόσβαση σε αυτά, ποιος είναι ο σκοπός της χρήσης τους. Στην ιδανική περίπτωση, όταν οι συμμετέχοντες στη μελέτη συγκριτικής αξιολόγησης συνάπτουν επίσημη συμφωνία μεταξύ τους, η οποία ορίζει αυτά τα θέματα.

Για να αποφύγετε λάθη κατά τη συγκριτική αξιολόγηση χρησιμοποιώντας τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, θα σας βοηθήσει να επικοινωνήσετε με επαγγελματίες.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι τίποτα δεν είναι μόνιμο στον κόσμο, τίποτα δεν μένει ακίνητο. Μέχρι τη στιγμή που εισάγονται οι βελτιώσεις, είναι συνήθως ξεπερασμένες. Είναι σημαντικό να ελέγχετε συνεχώς τα καθιερωμένα σημεία αναφοράς και να συνεχίζετε να αναζητάτε καλύτερους συνεργάτες, πιο αξιόλογα παραδείγματα που πρέπει να ακολουθήσετε. Αυτές οι δύο διαδικασίες, όπως όλα σε αυτόν τον κόσμο, είναι ατελείωτες.

1.3 Συγκριτική αξιολόγηση στη Ρωσία

Οι εταιρείες που χρησιμοποιούν συγκριτική αξιολόγηση εμφανίζονται στη Ρωσία, αλλά μέχρι στιγμής μπορούν να μετρηθούν στα δάχτυλα. Αλλά όλοι γνωρίζουν καλά ότι τα μεσαία και ανώτατα στελέχη που συνάπτουν άτυπες σχέσεις με συνεργάτες ή ανταγωνιστές χρησιμοποιούν συχνά τα καλύτερα επιτεύγματα ο ένας του άλλου στην εταιρεία τους. Όπως δείχνει η εμπειρία, η άμεση επικοινωνία με τους συναδέλφους παρέχει τις πιο πολύτιμες ιδέες και γνώσεις για τις επιχειρήσεις, οι οποίες, κατά κανόνα, οδηγούν στην εισαγωγή νέων μορφών διαχείρισης, προϊόντων λογισμικού και χρήσης νέων τεχνολογιών στην παραγωγή. Συχνά αυτή η κατηγορία ανθρώπων «σπάει» και εφαρμόζει τις απαραίτητες αλλαγές, εάν η ηγεσία είναι έτοιμη για αυτό. Οι δεσμευμένοι μάνατζερ είναι ένα καλό δυναμικό για την ανάπτυξη της εταιρείας. Με βάση το άνοιγμα, οι παγκόσμιες επιχειρήσεις μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες:

Η πρώτη είναι εταιρείες που δηλώνουν την αρχή της μυστικότητας στην εργασία τους, φυλάσσοντας προσεκτικά τις πληροφορίες για την εταιρεία τους.

Η General Motors, για παράδειγμα, έχει ανοίξει τη βάση δεδομένων της στους προμηθευτές, ώστε να μπορούν να προγραμματίσουν καλύτερα την παραγωγή τους.

Πριν από τρία χρόνια στο Combine them. Ο Stepan Razin εγκατέστησε νέες δεξαμενές ζύμωσης μπύρας - κυλινδρικές δεξαμενές. Υπάρχει περισσότερος αυτοματισμός στη λειτουργία αυτών των δεξαμενών, επομένως υπάρχουν λιγότερες πιθανότητες ανθρώπινου λάθους, χάρη στο οποίο η ποιότητα της μπύρας Stepan Razin έχει γίνει πιο σταθερή. Το διάλυμα κρυφοκοιτάστηκε στο εργοστάσιο Baltika. «Πήγαμε εκεί, κοιτάξαμε, ρωτήσαμε», λέει ο Vladimir Gronsky, διευθυντής δημοσίων σχέσεων του εργοστασίου. «Τότε έβαλαν τα ίδια στο σπίτι».

Η ανταλλαγή εμπειριών δεν είναι κάτι νέο για τις ρωσικές επιχειρήσεις, αλλά τώρα συνηθίζεται να την αποκαλούμε συγκριτική αξιολόγηση με τον δυτικό τρόπο. «Αν ένας ανταγωνιστής έχει καλύτερη θέση στην αγορά, τότε τίθεται το ερώτημα πώς τα κατάφερε. Η συγκριτική αξιολόγηση απαντά», λέει η εμπειρογνώμονας της BKG Rimma Chaynikova.

Andrey Mladentsev, Nizhpharm: «Έπρεπε να επιλύσουμε το ζήτημα της παρουσίασης φαρμάκων στα φαρμακεία. Δεν υπήρχε πουθενά να πάρεις έτοιμη εμπειρία. Στη συνέχεια, αρχίσαμε να μελετάμε την πρακτική της εταιρείας Wimm-Bill-Dann - οι χυμοί της J7 βρίσκονται πάντα στα καλύτερα μέρη στα καταστήματα. Ρωτήσαμε τα σούπερ μάρκετ πώς συνεργάζονται μαζί τους οι έμποροι της WBD. Ως αποτέλεσμα, αρχίσαμε επίσης να τοποθετούμε το προϊόν όπου μπορούν να το δουν περισσότεροι πελάτες. Σε ένα φαρμακείο, αυτό το μέρος βρίσκεται στα δεξιά του παραθύρου του ταμείου - συνήθως οι άνθρωποι το πλησιάζουν από αυτήν την πλευρά και μπορούν να εξετάσουν προσεκτικά τα πάντα.

Στο Chuvash Electronics Plant, ο εμπνευστής της εισαγωγής της συγκριτικής αξιολόγησης ήταν ο γενικός διευθυντής του εργοστασίου, Stanislav Lyapunov. Έμαθε για τη συγκριτική αξιολόγηση από βιβλία διαχείρισης και μάρκετινγκ και αποφάσισε να το εφαρμόσει στην εταιρεία του. Η πρώτη εμπειρία χρήσης της μεθόδου ήταν συγκλονιστική. Η υστέρηση σε πολλούς δείκτες (παραγωγικότητα εργασίας, παραγωγή ανά άτομο) ήταν τεράστια.

Η εισαγωγή της συγκριτικής αξιολόγησης στο εργοστάσιο ήταν δύσκολη - έπρεπε να εκπαιδεύσω ανθρώπους και απλώς να εξηγήσω γιατί χρειαζόταν όλο αυτό. Η διαδικασία έχει πλέον καθιερωθεί. Όλα τα τμήματα της εταιρείας ασχολούνται με τη συλλογή, επεξεργασία και εφαρμογή βέλτιστων πρακτικών.

Στο πρώτο βήμα, κάθε τμήμα συλλέγει τις δικές του πληροφορίες προφίλ. Ως πηγές, χρησιμοποιούνται ανοιχτές αναφορές δυτικών και ρωσικών εταιρειών, βιομηχανικός τύπος και το Διαδίκτυο. Οι πληροφορίες συλλέγονται κατά τη διάρκεια ταξιδιών σε ρωσικές και δυτικές εταιρείες. Προσπαθούν να μην χάσουν ούτε μια εξειδικευμένη έκθεση - σχεδόν κάθε μήνα οι υπάλληλοι του εργοστασίου πηγαίνουν να συλλέξουν εμπειρίες.

Όλες οι πληροφορίες που συλλέγονται συνοψίζονται και συστηματοποιούνται σε μια ενιαία αναλυτική έκθεση, η οποία στη συνέχεια παρέχεται στο Διοικητικό Συμβούλιο. Περαιτέρω, η απόδοση του εργοστασίου συγκρίνεται με τον μέσο όρο του κλάδου, μετά τον οποίο γίνεται σαφές σε ποιο από αυτά η ZEiM βρίσκεται πίσω ή μπροστά από τους ανταγωνιστές της. Στη συνέχεια αναπτύσσονται τακτικές για τη βελτίωση της απόδοσης. Τώρα, για παράδειγμα, το εργοστάσιο εργάζεται για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, χρησιμοποιώντας την εμπειρία της Volvo - η διοίκηση του εργοστασίου επισκέφτηκε αυτήν την επιχείρηση πέρυσι.

Ενώ υιοθετεί ενεργά την εμπειρία κάποιου άλλου, το ZEiM μοιράζεται τη δική του. Δημοσιεύει ετησίως αναλυτικές αναφορές για τις δραστηριότητές της, φιλοξενεί ανταγωνιστές. Πριν από δύο εβδομάδες, για παράδειγμα, μια αντιπροσωπεία από το εργοστάσιο εξοπλισμού ήχου SELT από το Αικατερινούπολη ήρθε στο εργοστάσιο για να μελετήσει πώς οργανώθηκε η παραγωγή στο ZEiM. «Το να κρατάς μυστικά είναι χθες», λέει ο Βιάτσεσλαβ Γιεφίμοφ, Βοηθός Γενικός Διευθυντής Δημοσίων Σχέσεων. «Έτσι, διεγείρετε μόνο τη στασιμότητα σας. Αν είναι ανοιχτό, αναπτύσσεσαι.

Φυσικά, όλα όσα αποτελούν εμπορικό μυστικό ή στρατηγικής σημασίας τεχνογνωσία δεν αποκαλύπτονται από τις εταιρείες. Αλλά σε κάθε επιχείρηση υπάρχει ένα μεγάλο επίπεδο πληροφοριών που είναι πιο κερδοφόρο να αποκαλύψει σε έναν ανταγωνιστή προκειμένου να μάθει κάτι χρήσιμο για τον εαυτό σου σε αντάλλαγμα παρά να κρατήσεις τα πάντα μυστικά. «Θα ήταν καλύτερα και οι δύο εταιρείες να προχωρήσουν μπροστά παρά να μείνουν στάσιμες», λέει η ειδικός της BKG, Alexandra Vasilyeva.

Οι ρωσικές φαρμακευτικές εταιρείες, ενωμένες για να αντισταθούν αποτελεσματικά στους δυτικούς ανταγωνιστές, ανταλλάσσουν ελεύθερα πληροφορίες μεταξύ τους, αλλά δεν επιτρέπουν σε ξένους να έχουν πρόσβαση σε αυτές. «Καλώ τον διευθυντή μιας άλλης εταιρείας και ρωτάω γιατί είχα ανάπτυξη 28% πέρυσι, και εκείνος 5%, και μου απαντά ότι μόλις αποφάσισε να κάνει ένα διάλειμμα», λέει γελώντας ο Andrey Mladentsev, πρόεδρος της Nizhpharm. μεγάλος θαυμαστής του benchmarking.

Ωστόσο, δεν πιστεύουν όλοι οι ηγέτες ότι η διαφάνεια είναι δικαιολογημένη. Μεγάλες δυσκολίες στη συλλογή πληροφοριών αντιμετώπισαν οι εργαζόμενοι του ICF «Alt», που πραγματοποίησαν το πρόγραμμα συγκριτικής αξιολόγησης για την εταιρεία «United Machine-Building Plants». Πολλές εταιρείες αρνήθηκαν να συναντηθούν με αντιπροσωπείες της OMZ. «Η άρνηση της εταιρείας οφείλεται στο γεγονός ότι δεν θέλουν να αποκαλύψουν πληροφορίες για τον εαυτό τους», λέει ο Artem Belov, ο κορυφαίος σύμβουλος της Alta. Οι περισσότερες ρωσικές εταιρείες κλείνουν όλες τις πληροφορίες για παν ενδεχόμενο, αν και η συγκριτική αξιολόγηση περιλαμβάνει τη χρήση μόνο ανοιχτών πληροφοριών και δεν έχει καμία σχέση με τη βιομηχανική κατασκοπεία.

Στη Ρωσία, οι διεθνείς εταιρείες, κατά κανόνα, εφαρμόζουν επίσης στρατηγικές που έχουν εκπονηθεί σε άλλες χώρες. Αλλά συμβαίνει και το αντίστροφο - οι τεχνολογίες που επινοήθηκαν στο ρωσικό γραφείο διανέμονται σε άλλες περιοχές. Έτσι, η εταιρεία Xerox σε όλο τον κόσμο χρησιμοποίησε την αρχή των απευθείας πωλήσεων. Αλλά αν στην Ευρώπη λειτούργησε τέλεια, τότε σε χώρες με μεγάλη επικράτεια είναι δύσκολο να καλύψει ολόκληρη την αγορά με αυτόν τον τρόπο. Το ρωσικό γραφείο της Xerox το 1999 ήταν το πρώτο από τα υποκαταστήματα της εταιρείας που ξεκίνησε ένα σύστημα διανομής δύο επιπέδων. Μετά από αυτό, σύμφωνα με τη Διευθύντρια Μάρκετινγκ της Xerox Svetlana Goreva, ο κύκλος εργασιών των γραφείων διπλασιάστηκε. Τώρα εκπρόσωποι των τμημάτων της Xerox από την Ινδία, τη Λατινική Αμερική, την Αίγυπτο και άλλες χώρες έρχονται στη Μόσχα για να υιοθετήσουν νέα εμπειρία διαχείρισης πωλήσεων.

Η ιδανική επιλογή για συγκριτική αξιολόγηση είναι η λήψη δεδομένων από πρώτο χέρι, αλλά στη Ρωσία αυτό είναι ένα πρόβλημα. Nikolai Geller: «Οι εταιρείες δεν είναι έτοιμες να μοιραστούν πληροφορίες και τεχνολογία ακόμη και με όσους εργάζονται σε άλλο κλάδο. Με ενδιαφέρει, για παράδειγμα, η εμπειρία της Yukos και της Wimm-Bill-Dann στη διαχείριση προσωπικού και σε πολλούς άλλους τομείς και είμαι έτοιμος να απευθυνθώ σε αυτούς. Αλλά είναι απίθανο να συμφωνήσουν». Sergey Fedotov, διευθυντής μάρκετινγκ της DuPont: «Κανείς από το δρόμο δεν μας έχει απευθύνει ακόμη τέτοια αιτήματα. Η απόφαση για αυτό δεν θα ληφθεί στο ρωσικό γραφείο και η πιθανότητα να βοηθήσουμε είναι μικρή».

2. Γενικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης LLC "RFC" Filatov κοινωνικά φαρμακεία "

2.1 Ίδρυση επιχείρησης

Το "Filatov social φαρμακεία" είναι μια αρκετά νέα επιχείρηση. Μετατράπηκε από μια δομή που ονομάζεται "Regional Pharmaceutical Company" ("RFC") το 1998 για να βοηθήσει οικονομικά και αυτοσυντηρούμενα φαρμακεία στο Syktyvkar και εκπλήρωσε διαγωνισμούς για την προμήθεια φαρμάκων. Λόγω της ποιότητας και της ταχύτητας εκτέλεσης των παραγγελιών, οι όγκοι αυξάνονταν συνεχώς, η εταιρεία αναπτύχθηκε και κάποια στιγμή, παράλληλα με την προσφορά φαρμάκων κατά παραγγελία, άρχισε να ιδρύει το δικό της χονδρικό εμπόριο μικρής κλίμακας.

Κάθε μέρα που ο κύκλος εργασιών αυξανόταν, κατέστη απαραίτητο να επεκταθεί το προσωπικό και να καθοριστεί το όνομα της επιχείρησης, το οποίο έπρεπε να θυμούνται τόσο οι ανταγωνιστές όσο και οι πελάτες της εταιρείας. Τον Μάιο του 2000, η ​​επιχείρηση έλαβε το σημερινό της όνομα - RFK LLC

Η RFK LLC λειτουργεί από τις 3 Μαΐου 2000 βάσει του Χάρτη, που είναι εγγεγραμμένος στη διοίκηση του δήμου "City of Syktyvkar". Η επιχείρηση περιλαμβάνεται στο κρατικό μητρώο και αναγνωρίζεται ως νομικό πρόσωπο σύμφωνα με την καθιερωμένη διαδικασία.

Ο σκοπός της ίδρυσης της επιχείρησης είναι να παρέχει στον πληθυσμό της δημοκρατίας και στα ιατρικά ιδρύματα υψηλής ποιότητας φάρμακα και ιατρικά προϊόντα σε όλο το φάσμα που επιτρέπεται για χρήση στη Ρωσική Ομοσπονδία, με το λιγότερο υλικό και χρόνο για την αγορά αυτά τα αγαθά.

Ως εκ τούτου, τα κύρια καθήκοντα της εταιρείας είναι:

τη διαθεσιμότητα φαρμακευτικής φροντίδας·

ü έγκαιρη παροχή φαρμάκων και ιατρικών προϊόντων στον πληθυσμό και στα άτομα που δεν περιλαμβάνονται στο σύστημα ασφάλισης φαρμάκων.

ü διαθεσιμότητα της απαραίτητης ποικιλίας φαρμακείων.

ü την ποιότητα των χορηγούμενων φαρμάκων·

ü υψηλή κουλτούρα και επαγγελματισμός στην εξυπηρέτηση του πληθυσμού.

ü αισθητικοποίηση του δικτύου φαρμακείων.

ü φαρμακευτική πληροφόρηση και εκπαίδευση υγείας·

ü προοδευτικές μορφές και μέθοδοι υπηρεσίας.

ü υπηρεσίες επί πληρωμή·

ü κοινή εργασία με γιατρούς και επισκέπτες στα φαρμακεία για την ορθολογική και αποτελεσματική χρήση των φαρμάκων.

ü εκπαίδευση των ασθενών και του προσωπικού της εταιρείας.

ü πραγματοποίηση κοινωνικών και οικονομικών συμφερόντων της εργατικής συλλογικότητας.

ü για την υλοποίηση φαρμακευτικών δραστηριοτήτων: λιανικές πωλήσεις φαρμάκων και ιατρικών προϊόντων.

ü για την υλοποίηση φαρμακευτικών δραστηριοτήτων: χονδρικό εμπόριο φαρμάκων και ιατρικών προϊόντων.

ü για ιατρικές δραστηριότητες: εξωνοσοκομειακή ιατρική περίθαλψη για τον ενήλικο πληθυσμό.

Τον Απρίλιο του 2003, η εταιρεία πέρασε τη διαπίστευση, η οποία συνίστατο στον προσδιορισμό της συμμόρφωσης των όρων και του τόπου δραστηριότητας με τις καθιερωμένες απαιτήσεις και έλαβε ομοσπονδιακή άδεια για το χονδρικό εμπόριο φαρμάκων χωρίς δικαίωμα εργασίας με ισχυρές και τοξικές ουσίες από την καταλόγους του PKKN (βλ. Παράρτημα 1). Η άδεια εκδόθηκε από την Επιτροπή Αδειών για Αδειοδότηση και Διαπίστευση Ιατρικών και Φαρμακευτικών Δραστηριοτήτων του Υπουργείου Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Και τον Ιούνιο του 2003, έλαβε άδεια για φαρμακευτικές: δραστηριότητες λιανικής (βλ. Παράρτημα 2).

Η αδειοδότηση φαρμακευτικών δραστηριοτήτων είναι ένας τρόπος κρατικού ελέγχου σχετικά με τη συμμόρφωση των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης και βασίζεται σε μεγάλο αριθμό νομικών εγγράφων, πρώτα απ 'όλα:

1. Οι κύριοι ομοσπονδιακοί νόμοι στον τομέα της αδειοδότησης της κυκλοφορίας των φαρμάκων:

ü Αρ. 3-FZ της 01/08/1998. «Σχετικά με τα ναρκωτικά και τις ψυχοτρόπες ουσίες»·

ü Αρ. 86-FZ της 22/06/1998. "Σχετικά με τα φάρμακα"

ü Αρ. 128-FZ της 08.08.2001. «Σχετικά με την αδειοδότηση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων» (όπως τροποποιήθηκε από τους ομοσπονδιακούς νόμους αριθ. 28-FZ της 13ης Μαρτίου 2002 και αρ.

ü Αρ. 15-ΦΖ της 10.01.2003. «Σχετικά με τροποποιήσεις και προσθήκες» σε ορισμένες νομοθετικές πράξεις της Ρωσικής Ομοσπονδίας σε σχέση με την υιοθέτηση του ομοσπονδιακού νόμου «Σχετικά με την αδειοδότηση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων».

2. Διατάγματα της κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας:

ü αριθμ. 135 ημερομηνίας 11.02.2002. "Σχετικά με την αδειοδότηση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων"

ü αριθμ. 489 ημερομηνίας 01.07.2002. «Περί Έγκρισης Κανονισμών Αδειοδότησης Φαρμακευτικών Δραστηριοτήτων»·

3. Άλλα ψηφίσματα που ρυθμίζουν τη διαδικασία εισδοχής για εργασία με ναρκωτικά (αρ. 892 της 06.08.1998.), Απαιτήσεις σχετικά με τη διαδικασία παροχής φαρμάκων στον πληθυσμό (αρ. 890 της 30.07.1994). Παροχή ορισμένων πληροφοριών για την κυκλοφορία ναρκωτικών (αρ. 577 ημερ. 28.07.200.), για έγκριση των σχετικών καταλόγων (αρ. 681 ημερ. 30.06.1998., αρ.

4. Διαταγές του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας που ρυθμίζουν:

ü κανόνες για τη συνταγογράφηση φαρμάκων, συμπεριλαμβανομένων των ναρκωτικών και ψυχοτρόπων φαρμάκων, τη διανομή, την πώληση, τη λογιστική, την αποθήκευση αυτών των φαρμάκων, τη χρήση τους για ιατρικούς σκοπούς (Αρ. 330 της 12.11. 1996., Αρ. 15.03.2002., αρ. 80 ημερ. 03.04.2003., αρ.

ü Κανόνες παρασκευής φαρμάκων (Αρ. 214 της 16.07.1997., Αρ. 308 της 21.10.1997., Αρ. 376 της 13.11.1996., Αρ. 284 της 20.07.2001.);

ü τήρηση του υγειονομικού καθεστώτος (αρ. 309 της 21/10/1997.);

ü τήρηση των απαιτήσεων για την τεχνική ενίσχυση των εγκαταστάσεων και των χώρων αποθήκευσης ναρκωτικών (αρ. 330 της 11/12/1997).

ü έγκριση διαφόρων καταλόγων φαρμάκων (Αρ. 287 ημερ. 19.07.1999.);

ü παροχή στατιστικής αναφοράς (αρ. 139, 27 Απριλίου 2001).

ü Κανόνες για την καταστροφή ναρκωτικών (αρ. 127, 28 Μαρτίου 2003).

ü άλλους κανόνες και κανονισμούς.

Για τον κρατικό έλεγχο της συμμόρφωσης από τους κατόχους άδειας με ενιαίες απαιτήσεις και προϋποθέσεις αδειοδότησης, το Υπουργείο Υγείας της Ρωσίας αναπτύσσει βιομηχανικά πρότυπα για διάφορα θέματα κυκλοφορίας φαρμάκων. Διαταγές του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας:

ü αριθμ. 80 ημερομηνίας 15.03.2002. «Σχετικά με την έγκριση του βιομηχανικού προτύπου «Κανόνες για το χονδρικό εμπόριο φαρμακευτικών προϊόντων. Βασικές Διατάξεις»·

ü Αριθμ. 321 με ημερομηνία 21 Οκτωβρίου 2002. «Σχετικά με την εισαγωγή του βιομηχανικού προτύπου «Διαδικασία για την οργάνωση εργασιών για τη διαμόρφωση ενός καταλόγου ζωτικών και βασικών φαρμάκων»·

ü αριθμ. 80 της 04/03/2003. «Περί έγκρισης του βιομηχανικού προτύπου «Κανόνες για τη διανομή (πώληση) φαρμακευτικών προϊόντων σε οργανισμούς φαρμακείων. Βασικές Διατάξεις.

Η αρχή αδειοδότησης σε ομοσπονδιακό επίπεδο είναι το Υπουργείο Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας, στο επίπεδο του θέματος - το Υπουργείο Υγείας της Δημοκρατίας της Κόμι, το οποίο εκπροσωπείται από το τμήμα αδειοδότησης του Υπουργείου Υγείας της Δημοκρατίας Καζακστάν.

Επιπλέον, η RFK LLC λαμβάνει μέρος σε διαγωνισμούς για το δικαίωμα σύναψης συμβάσεων για την παροχή υπηρεσιών για δημοκρατικές ανάγκες, παρέχει χορηγία

Αξίζει να σημειωθεί ότι η FSA κατευθύνεται κοινωνικά όχι με την έννοια της δωρεάν διανομής φαρμάκων (αν και αυτό εφαρμόζεται στην επιχείρηση με τη μορφή βοήθειας προς τους φτωχούς) και όχι στο περιθώριο (κατά μέσο όρο είναι 35,5%), αλλά στην παροχή ενός αριθμού υπηρεσιών σε βάρος της επιχείρησης . Τέτοιες υπηρεσίες περιλαμβάνουν μέτρηση της πίεσης κατόπιν αιτήματος του αγοραστή σε κάθε φαρμακείο, παροχή δωρεάν δισκίου (αναλγίνη, νιτρογλυκερίνη, βαλιδόλη) σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης, παροχές και εκπτώσεις για κοινωνικά μη προστατευμένα τμήματα του πληθυσμού (άτομα με αναπηρία, φοιτητές και πολύτεκνες οικογένειες, μαχητές) για όλη τη γκάμα φαρμάκων και ιατρικών προϊόντων του δικτύου φαρμακείων. Τα φαρμακεία έχουν οργανώσει υπηρεσία ενοικίασης ιατρικών προϊόντων και πραγματοποιούνται δωρεάν διαβουλεύσεις με γιατρούς διαφόρων ειδικοτήτων.

Προκειμένου να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στους τακτικούς πελάτες, το 2002 τα Filatov Social Pharmacies παρουσίασαν πλαστικές εκπτωτικές κάρτες που παρέχουν στον ιδιοκτήτη έκπτωση 5% σε ολόκληρη τη σειρά προϊόντων. Οι πληροφορίες σχετικά με τους κατόχους εκπτωτικών καρτών και τις αγορές τους επεξεργάζονται από ένα πρόγραμμα υπολογιστή που καθιστά δυνατή την αναγνώριση των νικητών στο τέλος του μήνα στις υποψηφιότητες "The Largest Amount" και "The Most Active Buyer" και τους παρουσιάζει ένα πολύτιμο έπαθλο. Μια βάση δεδομένων υπολογιστή σάς επιτρέπει να συγχαίρετε τους τακτικούς πελάτες για τις διακοπές και σε περίπτωση έρευνας για οποιοδήποτε θέμα ενδιαφέροντος, επικοινωνήστε πρώτα απ 'όλα μαζί τους.

2.2 Δραστηριότητα χονδρικής

Η δομή της εταιρείας (βλ. Παράρτημα 3) LLC "RFK" περιλαμβάνει μια αποθήκη φαρμακείου, η έκταση της οποίας έχει αυξηθεί τα τελευταία δύο χρόνια και εναρμονίζεται με την OST 91500.05.0005-2002. Εγκατέστησε νέο εξοπλισμό, συμπεριλαμβανομένης της ψύξης. τέσσερα διαθέσιμα οχήματα. Υπάρχουν όλες οι προϋποθέσεις για την αποθήκευση φαρμάκων και ιατρικών προϊόντων που πωλούνται μέσω φαρμακείων. Όπως σημειώθηκε ήδη, η αποθήκη φαρμακείου της εταιρείας ήταν διαπιστευμένη από το Υπουργείο Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας, γεγονός που οδήγησε στη λήψη ομοσπονδιακής άδειας για φαρμακευτικές δραστηριότητες: χονδρική πώληση φαρμάκων.

Στις δραστηριότητές της, η αποθήκη φαρμακείου καθοδηγείται από την ακόλουθη κανονιστική και τεχνική τεκμηρίωση:

ü ΟΣΤ 91500.05.0005-2002 «Κανόνες χονδρικού εμπορίου φαρμάκων. Βασικές Διατάξεις» (εγκρίθηκε με εντολή του Υπουργείου Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 15ης Μαρτίου 2002 αρ. 80).

ü «Οδηγία διαδικασίας αποδοχής προϊόντων κατά ποσότητα» (Π-6) της 15.06.1995.

ü «Οδηγία για τη διαδικασία αποδοχής των προϊόντων ως προς την ποιότητα» (Π-7) της 25/04/1996.

Η οργάνωση της αποθήκευσης φαρμάκων, ιατροτεχνολογικών προϊόντων και ανοσοβιολογικών φαρμάκων πραγματοποιείται σύμφωνα με τις εντολές του Υπουργείου Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας:

ü αριθμ. 377 ημερ. 13/11/1996. και αριθμ. 318 με ημερομηνία 11/05/1997. «Σχετικά με την έγκριση οδηγιών σχετικά με τη διαδικασία αποθήκευσης και χειρισμού σε φαρμακευτικούς (φαρμακευτικούς) οργανισμούς φαρμάκων και ιατρικών προϊόντων με εύφλεκτες και εκρηκτικές ιδιότητες».

ü Ομοσπονδιακός νόμος αριθ. 52 της 30.03.1999. «Σχετικά με την υγειονομική και επιδημιολογική ευημερία του πληθυσμού»·

San Pin 3.3.2.1248-03. Η RFC, έχοντας λάβει άδεια για δραστηριότητες χονδρικής το 1998 και ξεκίνησε ενεργή δραστηριότητα χονδρικής, διεύρυνε ταυτόχρονα τη γκάμα των φαρμάκων της. Αρχικά, η πολιτική της εταιρείας ήταν να αρνείται την πίστωση για παραδόσεις προϊόντων, γεγονός που μείωσε σημαντικά το κόστος των φαρμάκων. Σε μια προσπάθεια μείωσης των τιμών για να γίνουν όσο το δυνατόν πιο προσιτές, η εταιρεία εργάζεται σκληρά με τους προμηθευτές, επιλέγοντας τα πιο κερδοφόρα προγράμματα εργασίας. Αυτό γίνεται στην εταιρεία από το τμήμα μάρκετινγκ, το οποίο στο στάδιο της αγοράς αγαθών πρέπει να απαντά σε σημαντικά ερωτήματα:

1. Τι να αγοράσετε: τι χρειάζεται ιδιαίτερα ο τελικός καταναλωτής σήμερα;

2. Σε ποια τιμή να αγοράσετε: ποιος προμηθευτής έχει τις καλύτερες συνθήκες σήμερα;

3. Πότε και πόσο να αγοράσετε: βελτιστοποίηση αποθέματος;

Κατά τη δημιουργία ενός εμπορευματικού αποθέματος λαμβάνονται υπόψη η εποχικότητα της ζήτησης, η δημοτικότητα των φαρμάκων, η δραστηριότητα διαφημιστικών εταιρειών κατασκευαστών, η ποικιλία, η τιμή των φαρμάκων και οι όροι παράδοσης της παραγγελίας.

Προκειμένου να ελαχιστοποιηθούν οι κίνδυνοι που συνδέονται με την αγορά απομιμήσεων προϊόντων, η εταιρεία συνεργάζεται πρόσφατα μόνο με αξιόπιστους αποδεδειγμένους προμηθευτές-κατασκευαστές, καθώς και εταιρείες που περιλαμβάνονται στην κατάταξη των εισαγωγικών πωλήσεων στη Ρωσία στους πέντε κορυφαίους εθνικούς διανομείς. Γι' αυτό και ο αριθμός τους μειώθηκε τον τελευταίο χρόνο, όπως φαίνεται από το γράφημα που παρουσιάζεται.

Η ποικιλία διαμορφώνεται σύμφωνα με καθημερινά ελαττώματα σύμφωνα με τις απαιτήσεις και τα αιτήματα των καταναλωτών. Υπάρχουν σχέδια για τη μηχανογράφηση αυτής της διαδικασίας.

Η διαχείριση ποικιλίας είναι μια γραμμή δραστηριότητας που απαιτεί από τους ειδικούς όχι μόνο υψηλό επαγγελματισμό, διαίσθηση, αλλά και συνεχή αναλυτική εργασία, η οποία, σε συνδυασμό, μπορεί να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού φαρμακείου.

Από την 01.06.2003, ο αριθμός των φαρμάκων που έχουν καταχωριστεί και εγκριθεί για χρήση στη Ρωσική Ομοσπονδία είναι περισσότερα από 17.000 προϊόντα, για την LLC "RFK" τα δεδομένα παρουσιάζονται στον Πίνακα 2.

Πίνακας 2. Δυναμική συλλογής για το 2002-2003

Με βάση τα στοιχεία του Πίνακα 2, φαίνεται ότι για την περίοδο 2002-2003. Η RFK LLC έχει επεκτείνει τη γκάμα των προϊόντων που παρέχονται με 830 προϊόντα.

Στο έργο ενός σύγχρονου φαρμακευτικού οργανισμού, έχει μεγάλη σημασία η ορθολογική επιλογή της γκάμας των φαρμάκων και άλλων προϊόντων σύμφωνα με τις απαιτήσεις και τις απαιτήσεις των καταναλωτών. Η κοινωνική σημασία της ποικιλίας υποδηλώνει ότι η επιχείρηση έχει αγαθά που μπορούν να αγοράσουν άτομα με διαφορετική κοινωνική θέση και επίπεδα εισοδήματος και ένα σύνολο φαρμάκων θα πρέπει να είναι το βέλτιστο για την παροχή βοήθειας σε οποιεσδήποτε νοσολογικές μορφές ασθενειών και να πληροί, τουλάχιστον, τις απαιτήσεις αποτελεσματικότητας, ασφάλειας και προσιτότητας.

Επιπλέον, το τμήμα μάρκετινγκ της εταιρείας παρακολουθεί συνεχώς τις τιμές φαρμάκων και ιατρικών προϊόντων στη φαρμακευτική αγορά της πόλης.

Προκειμένου να μελετηθούν οι λιανικές τιμές των φαρμακευτικών εταιρειών στο Syktyvkar και να προσδιοριστεί η ανταγωνιστική θέση της RFK LLC στον τομέα της τιμολόγησης, πραγματοποιήθηκε ανάλυση της ανταγωνιστικότητας τιμών της RFK LLC. Η ανάλυση αυτή βασίστηκε σε δεδομένα που συλλέχθηκαν για τις τιμές στα φαρμακεία της πόλης και δεν λαμβάνει υπόψη άλλους παράγοντες εκτός από την τιμή.

1. Καθορίζονται ελάχιστες τιμές στον κλάδο:

ü RFK (6 θέσεις, 27,3%);

ü "Dakor" και "Orange" (4 θέσεις το καθένα, 18,2% το καθένα).

ü Medpharm (3 θέσεις, 13,6%);

ü RBSA Νο. 1 και Komimedservice (2 θέσεις η καθεμία, 9,1% η καθεμία).

ü Νο. 89 (1 θέση, 4,6%);

ü Το MUP No. 1 και το Pharmmir δεν έχουν ελάχιστα επίπεδα.

Συνολικά 22 θέσεις (20 είδη, δύο από αυτά αντιστοιχούν στο ελάχιστο επίπεδο τιμών δύο εταιρειών).

Οι τιμές της RFK LLC είναι κάτω από το μέγιστο για όλες τις θέσεις. Όλες οι μέγιστες τιμές καθορίζονται από ανταγωνιστικές εταιρείες.

3. Η θέση των ανταγωνιστών σε σχέση με τις μέσες τιμές.

Οι τιμές των ανταγωνιστών είναι χαμηλότερες από τις μέσες τιμές για το δείγμα:

ü Medpharm - για 16 θέσεις από τις 17 που έχουν καταγραφεί (94%).

ü "Comimedservice" - σε 14 θέσεις από τις 17 (82%).

ü "Dakor" - σε 13 θέσεις από τις 17 (76%).

ü "Πορτοκαλί" - σε 12 θέσεις από τις 18 (67%).

ü Farmmir - 9 από 19 (47%).

ü RBSA Νο. 1 – 7 από 17 (41%);

ü MUP No. 1 - 7 από 20 (35%);

ü Νο 89 - 3 στα 14 έκαστος (21%).

4. Λιανικές τιμές της RFK LLC σε σχέση με τις μέσες τιμές των φαρμακείων στο Syktyvkar.

Για 17 είδη από τα 20 (85%), οι τιμές της εταιρείας είναι κάτω του μέσου όρου. Το μέγιστο χάσμα μεταξύ της μέσης τιμής της αγοράς φαρμάκων στο Syktyvkar και της λιανικής τιμής του RFC σημειώθηκε για τα ακόλουθα στοιχεία (βλ. Πίνακα 3):

Πίνακας 3. Χάσμα μεταξύ της μέσης τιμής αγοράς και της λιανικής τιμής της RFK LLC

Όσον αφορά τον σχετικό αριθμό ειδών, η τιμή των οποίων είναι κάτω του μέσου όρου, η RFK LLC κατατάσσεται δεύτερη μετά τη Medpharm. Οι πιο κοντινοί αντίπαλοι είναι οι Komimedservice, Dakor και Orange.

5. Η αναλογία των τιμών πώλησης προς τις τιμές αγοράς.

Ας ονομάσουμε υπό όρους αυτή τη σχέση «ποσοστό περιθωρίου». Δείχνει την υπέρβαση των τιμών λιανικής των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων σε σχέση με τις τιμές αγοράς του RFC. Αυτός ο δείκτης είναι υπό όρους, δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως ακριβής και αξιόπιστος δείκτης, καθώς ο υπολογισμός βασίζεται στις τιμές αγοράς του RFC, ενώ οι τιμές αγοράς των ανταγωνιστικών εταιρειών μπορεί να έχουν σημαντικές αποκλίσεις, κάτι που επιβεβαιώνεται από μεγάλη διαφορά τιμών για διάφορα είδη. Ωστόσο, αυτή η τιμή μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως έμμεσο χαρακτηριστικό της ανταγωνιστικής θέσης, καθώς και για τον υπολογισμό των κατά προσέγγιση τιμών των ανταγωνιστών για άλλους τύπους φαρμάκων βραχυπρόθεσμα.

Ανά ποσοστό σήμανσης:

1. RFC - 49,7%;

2. "Medfarm" - 51,6%;

3. "Dakor" - 71,8%;

4. Komimedservice - 72,2%;

5. Farmmir - 87,1%;

6. MUP Νο. 1 - 90,9%;

7. "Πορτοκαλί" - 93,0%;

8. Φαρμακείο Νο. 89 - 94,5%;

9. RBSA Νο. 1 - 95,2%.

Για όλες τις εταιρείες-ανταγωνιστές, υπάρχει θετική υπέρβαση του επιπέδου σήμανσης έναντι του επιπέδου "RFC". Δεδομένου ότι η οριακή σήμανση για το Syktyvkar ορίζεται στο 50%, αυτή η υπέρβαση μπορεί να εξηγηθεί από το υψηλότερο κόστος φαρμάκων για τους ανταγωνιστές.

Το τμήμα τιμολόγησης στην εταιρεία δραστηριοποιείται στο τμήμα μάρκετινγκ, λαμβάνοντας υπόψη πολλούς παράγοντες: ανταγωνιστικότητα, ζήτηση, προσφορά προϊόντων, εποχικότητα, διαφήμιση και πολλούς άλλους παράγοντες. Η μέση σήμανση της επιχείρησης είναι ορατή στον παρακάτω πίνακα:

Πίνακας 4. Δυναμική του επιπέδου σήμανσης για το 2001-2003

	Ποσοστό σήμανσης
		λιανεμποριο

Σύμφωνα με τον Πίνακα 4, φαίνεται ότι το μέσο περιθώριο χονδρικής της επιχείρησης το 2003 σε σύγκριση με το 2001 μειώθηκε κατά 6,3 μονάδες, ενώ του λιανικού αυξήθηκε κατά 2,56 μονάδες.

2.3 Αλυσίδα λιανικής

Η RFK LLC όσον αφορά το λιανικό εμπόριο έκανε τα πρώτα της βήματα στη φαρμακευτική αγορά της Δημοκρατίας της Κόμι τον Μάιο του 2000, όταν άνοιξαν ένα περίπτερο φαρμακείου και ένα φαρμακείο στη Yemva. Τα επόμενα χρόνια, το δίκτυο αναπτύχθηκε σε βάρος των φαρμακείων και των φαρμακείων. Σήμερα διαθέτει 10 φαρμακεία και 5 σημεία φαρμακείου. Αναλογικά με τον αριθμό των φαρμακείων, αυξάνεται και ο τζίρος. Κάποτε, η εταιρεία βασιζόταν στην ανάπτυξη της υλικοτεχνικής βάσης - τα περισσότερα από τα φαρμακεία βρίσκονται σε αγορασμένες, ανακατασκευασμένες και ανακαινισμένες εγκαταστάσεις, γεγονός που παρέχει πρόσθετα οφέλη, καθώς το ενοίκιο στην πόλη αυξάνεται συνεχώς και γρήγορα. Τα φαρμακεία και τα φαρμακεία προσφέρουν μια σειρά από φάρμακα, ιατρικές συσκευές, παραφαρμακευτικά προϊόντα: συμπληρώματα διατροφής, είδη προσωπικής υγιεινής, μεταλλικά νερά, ιατρικές και παιδικές τροφές, καλλυντικά και προϊόντα αρωματοποιίας.

Η εταιρεία δεν αντιμετωπίζει έλλειψη ειδικευμένων ειδικών. Το δίκτυο φαρμακείων απασχολεί 61 ειδικούς. Πολλοί φαρμακοποιοί συνεχίζουν τις σπουδές τους στα Ανώτατα Φαρμακευτικά Ιδρύματα της Ρωσίας για να λάβουν εκπαίδευση ως φαρμακοποιός. Η ομάδα είναι νέα: ο μέσος όρος ηλικίας είναι 30-35 ετών. Οι μισθοί αντιστοιχούν στον μέσο όρο της πόλης και αυξάνονται συνεχώς: σε τρία χρόνια αυξήθηκαν κατά 2,5-3 φορές.

Τα έπιπλα και το εσωτερικό των εγκαταστάσεων της αλυσίδας είναι φτιαγμένα στο ίδιο στυλ με την κυριαρχία των λευκών και πράσινων τόνων. Ενδύματα εργασίας αγοράζονται για τους εργαζόμενους κάθε χρόνο. Πρόσφατα, η εταιρεία ακολουθεί τον δρόμο του ανοίγματος φαρμακείων με μια αρκετά νέα μορφή δημόσιας υπηρεσίας - μια μορφή αυτοεξυπηρέτησης. Τα πλεονεκτήματα αυτού του συστήματος: σημαντική αύξηση του εύρους, συμπεριλαμβανομένων των παραφαρμακευτικών προϊόντων και των καταναλωτικών αγαθών (για να βοηθηθεί ένα άτομο όχι μόνο να ανακάμψει, αλλά και να διατηρήσει την υγεία του). υψηλή δραστηριότητα απρογραμμάτιστης ζήτησης. επιπλέον επισκέπτες· πιο ενεργό έργο ενημέρωσης ειδικών συμβούλων. Εκτός από ιδιαίτερες γνώσεις, απαιτεί πλούσια επικοινωνιακή εμπειρία και κατά συνέπεια αύξηση του τζίρου των φαρμακείων με ανοιχτή μορφή εξυπηρέτησης. Με βάση ένα από αυτά τα φαρμακεία, γιατροί διαφόρων ειδικοτήτων πραγματοποιούν καθημερινές δωρεάν επισκέψεις σε ένα ειδικά εξοπλισμένο ιατρείο. Ως εκ τούτου, οι πελάτες μας δεν είναι μόνο όσοι είναι ήδη άρρωστοι, αλλά και εκείνοι που είναι υγιείς και θέλουν να παραμείνουν υγιείς όσο το δυνατόν περισσότερο. Υπάρχουν σχέδια για την εισαγωγή ενός ολοκληρωμένου συστήματος για τη λειτουργική λογιστική των αγαθών με χρήση τεχνολογίας barcoding, το οποίο θα καταστήσει δυνατή την πρόβλεψη της έλλειψης αγαθών και την αυτοματοποίηση της λογιστικής.

2.4 Λογιστική και ασφάλεια ειδών απογραφής

Η λογιστική για το απόθεμα που αποθηκεύεται στην αποθήκη του οργανισμού τηρείται στο ημερολόγιο παραλαβής αγαθών, τα δεδομένα του οποίου αποθηκεύονται στον υπολογιστή. Η λογιστική αποθήκης οργανώνεται στο πρόγραμμα "1C: Trade and Warehouse". Οι λογιστικές τιμές (τιμή παραλαβής, τιμή χονδρικής, τιμή λιανικής) των αποθεμάτων εμπορευμάτων που είναι αποθηκευμένα στην αποθήκη του οργανισμού καταχωρούνται στο ημερολόγιο παραλαβής αγαθών. Η λογιστική για την κίνηση των αποθεμάτων (παραλαβή, κατανάλωση, υπόλοιπο) στην αποθήκη πραγματοποιείται απευθείας από τον υλικώς υπεύθυνο πρόσωπο - τον υπεύθυνο της αποθήκης. Μία φορά το μήνα, ο διαχειριστής της αποθήκης υποβάλλει στο λογιστήριο έκθεση εμπορευμάτων με επισυναπτόμενα πρωτογενή έγγραφα, που εκτελείται στην αποθήκη για την αντίστοιχη περίοδο.

Η αποθήκη διενεργεί χωριστή λογιστική των εμπορευμάτων με συντελεστή 10% και 18%, καθώς και εμπορευμάτων που απαλλάσσονται από ΦΠΑ.

Στο δελτίο εμπορευμάτων της αποθήκης η παραλαβή πραγματοποιείται στην τιμή παραλαβής (τιμή προμηθευτή), συμπεριλαμβανομένου του ΦΠΑ. Η δαπάνη πραγματοποιείται σε τιμές χονδρικής (λιανικής), ανάλογα με το σε ποιον πωλούνται τα εμπορεύματα. Σε παραστατικά αποδέσμευσης εμπορευμάτων που παραδίδονται στο λογιστήριο, για κάθε είδος αναγράφεται η τιμή παραλαβής και η τιμή διάθεσης (χονδρική ή λιανική).

Η λογιστική για τα αγαθά σε καταστήματα λιανικής πραγματοποιείται σε τιμές πώλησης. Στο τέλος του μήνα, οι ουσιαστικά υπεύθυνοι συντάσσουν μια αναφορά εμπορευμάτων του ενιαίου εντύπου TORG-29 για να επιβεβαιώσουν το υπόλοιπο εμπορευμάτων. Το συνολικό ποσό των πωλήσεων ιατρικών ειδών αναγράφεται στο τμήμα δαπανών της έκθεσης εμπορευμάτων με βάση τον υπολογισμό των ταμειακών αποδείξεων και ελέγχεται με τους δείκτες των ταμειακών μηχανών. Το πρώτο αντίγραφο της έκθεσης υποβάλλεται στο λογιστήριο με επισυναπτόμενα αποδείξεις και έγγραφα εξόδων. Το δεύτερο παραμένει στον οικονομικά υπεύθυνο.

Για τον έλεγχο της πραγματικής διαθεσιμότητας των εμπορευμάτων στην αποθήκη και στο δίκτυο λιανικής, πραγματοποιούνται απογραφές. Οι απογραφές γίνονται στις εξής περιπτώσεις:

ü κατά την αλλαγή του υλικώς υπεύθυνου ατόμου (διευθυντής αποθήκης ή υπεύθυνος φαρμακείου).

ü κατά τη διαπίστωση των γεγονότων κλοπής, υπεξαίρεσης, φθορά τιμαλφών.

Οι προγραμματισμένες απογραφές διενεργούνται πριν από την κατάρτιση των ετήσιων οικονομικών καταστάσεων (μετά την 1η Οκτωβρίου).

Τα αναγνωρισμένα πλεονάσματα λογιστικοποιούνται. Οι ελλείψεις στο σύνολο του ποσού παρακρατούνται από τον οικονομικά υπεύθυνο. Τα αποτελέσματα της απογραφής αντικατοπτρίζονται στη λογιστική και την αναφορά του μήνα κατά τον οποίο ολοκληρώθηκε η απογραφή και για την ετήσια απογραφή - στην ετήσια λογιστική έκθεση.

2.5 Εργασία με το προσωπικό

Το κέρδος και η βελτίωση της ποιότητας εργασίας της RFK LLC συνδέεται στενά με το επίπεδο προσόντων του προσωπικού. Η πολιτική προσωπικού αποσκοπεί στο να δώσει τη δυνατότητα σε ειδικευμένους ειδικούς να εργάζονται και να κερδίζουν, ενώ συμμορφώνονται αυστηρά με τους όρους άδειας και τις απαιτήσεις των κανονιστικών εγγράφων που ρυθμίζουν τις φαρμακευτικές δραστηριότητες. Όλοι οι ειδικοί στη φαρμακοβιομηχανία παρακολουθούν μαθήματα ανανέωσης μία φορά κάθε πέντε χρόνια. Από τους 61 ειδικούς, τα 7 άτομα έχουν κατηγορίες προσόντων.

Μέχρι σήμερα, 10 ειδικοί φοιτούν ερήμην σε ανώτατα φαρμακευτικά ιδρύματα, κάτι που θεωρώ σημαντική προϋπόθεση για την επιτυχή ανάπτυξη της εταιρείας μακροπρόθεσμα.

Η κίνηση του προσωπικού (βλ. Πίνακας 5) και η κίνηση του αριθμού του προσωπικού (βλ. Διάγραμμα 2) της εταιρείας αντανακλά τη σταθερότητα του έργου της.

Πίνακας 5. Δυναμική μετακίνησης προσωπικού της RFK LLC για το 2001-2003

Ο Πίνακας 5 δείχνει ότι την περίοδο 2001-2003 προσλήφθηκαν 122 εργαζόμενοι, 19 άτομα αποχώρησαν, ποσοστό 9,8%, και η εναλλαγή προσωπικού είναι χαμηλή.

Στην εταιρεία μεταξύ καταστημάτων λιανικής, διεξάγεται ο διαγωνισμός «Best Pharmacy», «Best Pharmacy Point». Τα αποτελέσματα συνοψίζονται ανά τρίμηνο με την παρουσίαση ενός σημαιοφόρου πρόκλησης και ενός μπόνους, τα οποία η ομάδα διαθέτει κατά την κρίση της.

2.6 Σύστημα διασφάλισης ποιότητας προϊόντων στην επιχείρηση

Το διάταγμα του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας αριθ. από εγχώριες επιχειρήσεις. Σύμφωνα με τον Ομοσπονδιακό Νόμο "Περί Φαρμάκων" του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας της 03.12.1999, τέθηκε σε ισχύ OST 42-510-98 "Κανόνες για την οργάνωση της παραγωγής και τον ποιοτικό έλεγχο των φαρμάκων (GMP)", παρέχοντας για μια σταδιακή μετάβαση έως τις 31.03.2005 των ρωσικών επιχειρήσεων σε ΠΔΣ πλήρως.

Σε σχέση με την υιοθέτηση του Ομοσπονδιακού Νόμου "Σχετικά με τον Τεχνικό Κανονισμό" και την επικείμενη ένταξη της Ρωσίας στον ΠΟΕ, το Υπουργείο Υγείας της Ρωσίας εργάζεται επί του παρόντος για να φέρει το ρυθμιστικό πλαίσιο στον τομέα της οργάνωσης της παραγωγής και του ποιοτικού ελέγχου των φαρμάκων σύμφωνα με τις διεθνείς απαιτήσεις και τις απαιτήσεις του ΠΟΕ.

Το Υπουργείο Υγείας της Ρωσίας ανέπτυξε ένα σύνολο μέτρων για να τεθούν σε ισχύ στις 15 Δεκεμβρίου 2002 οι "Κανόνες πιστοποίησης στο Σύστημα Πιστοποίησης Φαρμάκων του Συστήματος Πιστοποίησης GOST R", που εγκρίθηκε από το ψήφισμα του Κρατικού Προτύπου της Ρωσίας Νο 36 της 24ης Μαΐου 2002.

Ο κεντρικός φορέας του συστήματος πιστοποίησης φαρμάκων είναι το Υπουργείο Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας, το οποίο, στο πλαίσιο αυτού του συστήματος, μαζί με το Κρατικό Πρότυπο της Ρωσίας, διαπίστευσε 8 φορείς πιστοποίησης περιοχών: Μόσχα, Αγία Πετρούπολη, Νίζνι Νόβγκοροντ, Novosibirsk, Yekaterinburg, Rostov-on-Don, Khabarovsk. Αυτά τα κέντρα είναι εξοπλισμένα με εξοπλισμό και λογισμικό που επιτρέπει τη διατήρηση μιας ενοποιημένης βάσης πληροφοριών και λογιστικής με τα εκδοθέντα πιστοποιητικά συμμόρφωσης και την ποσοτική λογιστική της κυκλοφορίας των φαρμάκων σε ολόκληρη τη Ρωσική Ομοσπονδία. Σε επίπεδο δημοκρατίας, τα καθήκοντα ποιοτικού ελέγχου των εισερχόμενων προϊόντων ανατίθενται στο Κρατικό Κέντρο Ποιοτικού Ελέγχου της Δημοκρατίας της Κόμης.

Ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα του συστήματος ελέγχου και αδειοδότησης του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας είναι η διασφάλιση της ποιότητας και της ασφάλειας των ιατροτεχνολογικών προϊόντων. Σύμφωνα με το Διάταγμα της Κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας αριθ. 284 της 29ης Απριλίου 2002, το Υπουργείο Υγείας της Ρωσίας διενεργεί κρατική καταχώριση εγχώριων και εισαγόμενων ιατροτεχνολογικών προϊόντων. Όμως, παρά τα μέτρα που έλαβε η πολιτεία, υπάρχουν στοιχεία ανίχνευσης προϊόντων χαμηλής ποιότητας. Αν και τα τελευταία τρία χρόνια υπήρξε μια τάση μείωσης των προϊόντων χαμηλής ποιότητας (βλ. Διάγραμμα 2).

Ένα από τα πιεστικά προβλήματα στο σύστημα ποιότητας των φαρμάκων εξακολουθεί να είναι το πρόβλημα της διανομής πλαστών φαρμάκων. Συνολικά, το 2001-2003, σύμφωνα με τα στοιχεία του Τμήματος, αποκαλύφθηκαν 407 παρτίδες ψευδεπίγραφων φαρμάκων σε 47 ονόματα.

Η RFC LLC εκτελεί συνεχώς επίπονη εργασία κατά την αποδοχή αγαθών: έλεγχος των εισερχόμενων προϊόντων και συμμόρφωση με τη συνοδευτική τεκμηρίωση. Η αποθήκευση όλων των εγγράφων στον τομέα της ποιότητας πραγματοποιείται στην αποθήκη του οργανισμού και παρέχονται ανάλογα με τις ανάγκες. Στην αποθήκη του φαρμακείου πραγματοποιείται εισερχόμενος έλεγχος σχετικά με την περιγραφή, τη συσκευασία και την επισήμανση. Με τη βοήθεια μιας βάσης δεδομένων και την αυτοματοποίηση της λήψης επιχειρησιακών πληροφοριών από το Υπουργείο Ελέγχου του Κράτους σχετικά με τον εντοπισμό απορριφθέντων, παραποιημένων και κλεμμένων προϊόντων, πραγματοποιείται ανάλυση και επαλήθευση εισερχόμενων προϊόντων.

Επιπλέον, τα φάρμακα ελέγχονται και τα έγγραφα εξετάζονται στο Κέντρο Ποιοτικού Ελέγχου και Πιστοποίησης Φαρμάκων (βλ. Πίνακες 6 και 7).

Πίνακας 6. Αριθμός φαρμάκων που παραδόθηκαν στο Κέντρο Ποιοτικού Ελέγχου

Πίνακας 7. Δομή αποσυρόμενων από την πώληση και απορριπτόμενων φαρμάκων κατά φαρμακευτικούς ομίλους

Στην επικράτεια της Δημοκρατίας της Κόμης, το πρόβλημα της κατάσχεσης και της καταστροφής παραποιημένων φαρμάκων παραμένει οξύ, επομένως, όλα τα παραποιημένα προϊόντα που προσδιορίζονται από την RFK LLC επιστρέφονται στον προμηθευτή. Σύμφωνα με την εντολή του Υπουργείου Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας, της 15ης Δεκεμβρίου 2002, αριθ. καθίστανται άχρηστα και φάρμακα με ληγμένη διάρκεια ζωής, βάσει των αποτελεσμάτων των οποίων συντάσσεται πράξη.

Με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να διακρίνουμε τους ακόλουθους τύπους ελέγχου που χρησιμοποιούνται στο "FSA":

1. ανάλογα με το στάδιο παραγωγής - εισροές και αποδοχή.

2. ανάλογα με την πληρότητα της κάλυψης - συνεχής.

3. ανάλογα με το επίπεδο του τεχνολογικού εξοπλισμού - χειροκίνητο και αυτοματοποιημένο.

4. ανάλογα με τον αντίκτυπο στην πιθανότητα μεταγενέστερης χρήσης των προϊόντων - καταστροφικό.

5. ανάλογα με τη δομή του οργανισμού - πολλαπλών σταδίων.

6. ανάλογα με το αντικείμενο ελέγχου - έλεγχος ποιότητας προϊόντος. έλεγχος της συνοδευτικής τεκμηρίωσης και των εμπορευμάτων.

Όπως είναι γνωστό, από το 2005 σχεδιάζεται να εισαχθούν υποχρεωτικά πρότυπα GMP σε ρωσικές φαρμακευτικές επιχειρήσεις, πράγμα που σημαίνει σταθερή αύξηση της ποιότητας των φαρμάκων και μείωση του ποσοστού των ελαττωματικών προϊόντων.

3. Κατευθύνσεις και μέτρα για τη βελτίωση της ποιότητας των εργασιών που εκτελούνται

Χωρίς να επαναπαύουμε στις δάφνες μας, το κύριο πράγμα για σήμερα η εταιρεία θα πρέπει να εξετάσει την εισαγωγή νέων τεχνολογιών στον τομέα των logistics, της διοίκησης επιχειρήσεων και της τεχνολογίας πληροφοριών, τη βελτίωση των υπηρεσιών, την ανάπτυξη και τη βελτίωση του υλικοτεχνικού εξοπλισμού του δικτύου φαρμακείων. Η ανάπτυξη της εταιρείας δεν πρέπει να είναι εις βάρος των κοινωνικών λειτουργιών που ανέλαβε οικειοθελώς η RFK LLC, διαψεύδοντας την άποψη ότι η πώληση φαρμάκων μέσω του εμπορίου είναι απλώς μια κερδοφόρα επιχείρηση ... Επιχείρηση με κοινωνικό προσανατολισμό αναπτύσσεται και αποδεικνύει ότι αυτό είναι αρκετά πιθανό.

Εάν μιλάμε για τις προοπτικές για το μέλλον, τότε όλες οι προσπάθειες της εταιρείας, εκτός από την ανάπτυξη της κατεύθυνσης της κοινωνικότητας του δικτύου λιανικής, θα πρέπει να κατευθύνονται στην αύξηση της διαθεσιμότητας φαρμάκων, στη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας του προσωπικού και της ποιότητας υπηρεσία. Τα συγκεκριμένα βήματα για την εφαρμογή μιας τέτοιας πολιτικής περιλαμβάνουν:

ü ανάπτυξη πολιτικής ποικιλίας προς την κατεύθυνση της μέγιστης εστίασης στις ανάγκες των πελατών.

ü περαιτέρω εφαρμογή του προγράμματος για την τεχνολογική ανάπτυξη της αποθήκης φαρμακείου, που θα φέρει την υπηρεσία σε ένα ποιοτικά νέο επίπεδο.

ü μια πιο στοχευμένη προσέγγιση στο πρόγραμμα προώθησης φαρμάκων: εξοπλισμός των φαρμακείων με σύστημα αυτοματισμού προώθησης προϊόντων με δυνατότητα ηλεκτρονικής παραγγελίας και διαχείρισης εγγράφων.

ü διαχείριση του εύρους και πώλησης των υπηρεσιών που θα ικανοποιούσαν τόσο τον καταναλωτή όσο και την εταιρεία ως προς: «τιμή», «ποιότητα», «αποτελεσματικότητα».

ü συνεργασία για τον εντοπισμό προϊόντων χαμηλής ποιότητας και απομίμησης με προμηθευτές.

ü εισαγωγή της συγκριτικής αξιολόγησης στην επιχείρηση, η οποία θα βοηθήσει στη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών σχετικά γρήγορα και με χαμηλότερο κόστος.

Και όλα αυτά είναι απαραίτητα ώστε το σύνθημα «Νοιαζόμαστε για την υγεία σας» που επέλεξε η εταιρεία να αποτελεί απόδειξη πραγματικής ανησυχίας για την υγεία του πληθυσμού.

συμπέρασμα

Η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια νέα κατεύθυνση που εμφανίστηκε στη διασταύρωση διαχείρισης και μάρκετινγκ. Η συγκριτική αξιολόγηση είναι προϊόν της εξελικτικής ανάπτυξης της έννοιας της ανταγωνιστικότητας, που περιλαμβάνει την ανάπτυξη προγραμμάτων βελτίωσης της ποιότητας των προϊόντων που εμφανίστηκαν για πρώτη φορά στην Ιαπωνία. Η συγκριτική αξιολόγηση βασίζεται στη σύγκριση του προϊόντος ενός ανταγωνιστή, ή οποιουδήποτε μέρους του, με το προϊόν της εταιρείας που διεξάγει την ανάλυση προκειμένου να αυξήσει την ανταγωνιστικότητά της.

Το αποτέλεσμα της εισαγωγής της συγκριτικής αξιολόγησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την πληρότητα της προετοιμασίας για τη διαδικασία εφαρμογής της τεχνολογίας συγκριτικής αξιολόγησης. Για να επιτευχθούν τα μέγιστα αποτελέσματα, η διαδικασία πρέπει να σχεδιάζεται, να κατευθύνεται, να παρακολουθείται και να εκπονείται σαφώς.

Η εισαγωγή της συγκριτικής αξιολόγησης σε μια επιχείρηση πρέπει να αποτελείται από τα ακόλουθα στάδια: το στάδιο της επιλογής του θέματος της συγκριτικής αξιολόγησης. στάδιο εσωτερικής έρευνας· το στάδιο της επιλογής του οργανισμού που απαιτείται για σύγκριση, δηλ. οργανισμός εταίρος· το στάδιο της συλλογής εξωτερικών πληροφοριών· στάδιο ανάλυσης και προσδιορισμού των δυνατοτήτων βελτίωσης· στάδιο εφαρμογής των βελτιώσεων.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι τίποτα δεν είναι μόνιμο στον κόσμο, τίποτα δεν μένει ακίνητο. Μέχρι τη στιγμή που εισάγονται οι βελτιώσεις, είναι συνήθως ξεπερασμένες. Είναι σημαντικό να ελέγχετε συνεχώς τα καθιερωμένα σημεία αναφοράς και να συνεχίζετε να αναζητάτε καλύτερους συνεργάτες, πιο αξιόλογα παραδείγματα που πρέπει να ακολουθήσετε. Αυτές οι δύο διαδικασίες, όπως όλα σε αυτόν τον κόσμο, είναι ατελείωτες.

Η RFK LLC είναι μια επιχείρηση που παρέχει στον πληθυσμό της δημοκρατίας και στα ιατρικά ιδρύματα υψηλής ποιότητας φάρμακα και ιατρικά προϊόντα σε όλο το φάσμα που επιτρέπεται για χρήση στη Ρωσική Ομοσπονδία.

Η RFK LLC λειτουργεί από τις 3 Μαΐου 2000 βάσει του Χάρτη, που είναι εγγεγραμμένος στη διοίκηση του δήμου "City of Syktyvkar".

Η RFK LLC παρακολουθεί συνεχώς τα εισερχόμενα προϊόντα και τη συμμόρφωση με τη συνοδευτική τεκμηρίωση. Η αποθήκευση όλων των εγγράφων στον τομέα της ποιότητας πραγματοποιείται στην αποθήκη του οργανισμού και παρέχονται ανάλογα με τις ανάγκες. Στην αποθήκη του φαρμακείου πραγματοποιείται εισερχόμενος έλεγχος σχετικά με την περιγραφή, τη συσκευασία και την επισήμανση. Με τη βοήθεια μιας βάσης δεδομένων και την αυτοματοποίηση της λήψης επιχειρησιακών πληροφοριών από το Υπουργείο Ελέγχου του Κράτους σχετικά με τον εντοπισμό απορριφθέντων, παραποιημένων και κλεμμένων προϊόντων, πραγματοποιείται ανάλυση και επαλήθευση εισερχόμενων προϊόντων.

Επιπλέον, τα φάρμακα ελέγχονται και τα έγγραφα εξετάζονται στο Κέντρο Ποιοτικού Ελέγχου και Πιστοποίησης Φαρμάκων. Όλα τα προϊόντα απομίμησης που προσδιορίζονται από την RFK LLC επιστρέφονται στον προμηθευτή.

7. ανάλογα με το στάδιο παραγωγής - εισροή και αποδοχή.

8. ανάλογα με την πληρότητα της κάλυψης - συνεχής.

9. ανάλογα με το επίπεδο του τεχνολογικού εξοπλισμού - χειροκίνητο και αυτοματοποιημένο.

10. ανάλογα με τον αντίκτυπο στην πιθανότητα μεταγενέστερης χρήσης των προϊόντων - καταστροφικό.

11. ανάλογα με τη δομή του οργανισμού - πολλαπλών σταδίων.

12. ανάλογα με το αντικείμενο ελέγχου - έλεγχος ποιότητας προϊόντος. έλεγχος της συνοδευτικής τεκμηρίωσης και των εμπορευμάτων.

Το κύριο καθήκον για σήμερα η εταιρεία θα πρέπει να εξετάσει την εισαγωγή νέων τεχνολογιών στον τομέα των logistics, της διαχείρισης επιχειρήσεων και της τεχνολογίας πληροφοριών, τη βελτίωση των υπηρεσιών, την ανάπτυξη και τη βελτίωση του υλικού και τεχνικού εξοπλισμού του δικτύου φαρμακείων.

Όλες οι προσπάθειες της εταιρείας θα πρέπει να κατευθύνονται στην αύξηση της διαθεσιμότητας φαρμάκων, στη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας του προσωπικού και της ποιότητας των υπηρεσιών.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

1. Αρ. 128-FZ της 08.08.2001. «Σχετικά με την αδειοδότηση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων» (όπως τροποποιήθηκε από τους ομοσπονδιακούς νόμους αριθ.

2. Αρ. 15-ΦΖ της 10.01.2003. «Σχετικά με τροποποιήσεις και προσθήκες» σε ορισμένες νομοθετικές πράξεις της Ρωσικής Ομοσπονδίας σε σχέση με την έγκριση του ομοσπονδιακού νόμου «σχετικά με την αδειοδότηση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων»

3. Αρ. 3-ΦΖ της 01/08/1998. «Περί ναρκωτικών και ψυχοτρόπων ουσιών»

4. Αρ. 86-ΦΖ της 22/06/1998. "Περί φαρμάκων"

5. Διάταγμα της Κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας αριθ. 135 της 11ης Φεβρουαρίου 2002. «Σχετικά με την αδειοδότηση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων»

6. Διάταγμα της Κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας αριθ. 454 της 21ης ​​Ιουνίου 2002. «Σχετικά με την αδειοδότηση δραστηριοτήτων που σχετίζονται με την κυκλοφορία ναρκωτικών και ψυχοτρόπων ουσιών»

7. Διάταγμα της Κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας αριθ. 489 της 01.07.2002. «Περί Έγκρισης Κανονισμών Αδειοδότησης Φαρμακευτικών Δραστηριοτήτων»

8. Διάταγμα του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας αριθ. 321 της 21ης ​​Οκτωβρίου 2002. «Σχετικά με την εισαγωγή του βιομηχανικού προτύπου «Διαδικασία για την οργάνωση εργασιών για τη διαμόρφωση ενός καταλόγου ζωτικών και βασικών φαρμάκων»

9. Διάταγμα του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας αριθ. 80 με ημερομηνία 04.03.2003. «Περί έγκρισης του βιομηχανικού προτύπου «Κανόνες για τη διανομή (πώληση) φαρμακευτικών προϊόντων σε οργανισμούς φαρμακείων. Βασικές διατάξεις»

10. Διάταγμα του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας Νο. 80 της 15.03.2002. «Σχετικά με την έγκριση του βιομηχανικού προτύπου «Κανόνες για το χονδρικό εμπόριο φαρμακευτικών προϊόντων. Βασικές διατάξεις»

11. Διάταγμα του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας αριθ. 377 της 13/11/1996. και αριθμ. 318 με ημερομηνία 11/05/1997. «Περί έγκρισης οδηγιών για τη διαδικασία αποθήκευσης και χειρισμού σε φαρμακευτικούς (φαρμακευτικούς) οργανισμούς φαρμάκων και ιατρικών προϊόντων με εύφλεκτες και εκρηκτικές ιδιότητες»

12. Διάταγμα του Υπουργείου Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας αριθ.

13. Διάταγμα του Υπουργείου Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας αριθ.

14. Ομοσπονδιακός νόμος αριθ. 52 της 30ης Μαρτίου 1999. «Σχετικά με την υγειονομική και επιδημιολογική ευημερία του πληθυσμού»

15. Elitarium.ru Συγκριτική αξιολόγηση - διαχείριση ή κατασκοπεία; #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">Elitarium.ru Συγκριτική αξιολόγηση - διαχείριση ή κατασκοπεία; #"#_ftnref2" name="_ftn2" title=""> Mikhailova E.A. Βασικές αρχές της συγκριτικής αξιολόγησης: βασικές αρχές της ιδέας και του σχεδιασμού ενός έργου συγκριτικής αξιολόγησης // Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό, 2001. - Αρ. 3

#"#_ftnref3" name="_ftn3" title=""> Elitarium.ru Συγκριτική αξιολόγηση - διαχείριση ή κατασκοπεία; #"#_ftnref4" name="_ftn4" title=""> Σύμφωνα με την RFC Filatov Social Pharmacies LLC

Η αποτελεσματική επιχειρηματική ανάπτυξη στο σημερινό περιβάλλον έντονου ανταγωνισμού "σε όλα τα μέτωπα" είναι δυνατή μόνο με την εμπειρία κορυφαίων εταιρειών. Η μελέτη των επιτευγμάτων των ηγετών, η σύγκρισή τους με τα δικά τους και τελικά η εφαρμογή των αποτελεσμάτων που έχουν επιτευχθεί είναι το κλειδί για την υπέρβαση της κρίσης. Στα οικονομικά και στην πράξη, αυτή η διαδικασία ονομάζεται συγκριτική αξιολόγηση. Ας εξετάσουμε λεπτομερώς τον μηχανισμό που ανοίγει έναν δεύτερο άνεμο σε κάθε επιχείρηση.

Η ουσία της συγκριτικής αξιολόγησης

Η λέξη «benchmarking» προήλθε στα οικονομικά από τη γεωδαισία. "Benchmark" στα αγγλικά σημαίνει βαθμολογία επιπέδου ή σημείο δοκιμής. Επομένως, η συγκριτική αξιολόγηση θα πρέπει να νοείται ως ο καθορισμός του επιπέδου σύμφωνα με το πρότυπο.

Θεωρητικά, δεν υπάρχει ακόμη ενιαίος εννοιολογικός μηχανισμός. Κάθε ερευνητής ερμηνεύει το εύρος της εφαρμογής του με τον δικό του τρόπο, αλλά ομόφωνα πιστεύεται ότι η έννοια της συγκριτικής αξιολόγησης γεννήθηκε τη δεκαετία του '50 του περασμένου αιώνα στην Ιαπωνία. Μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, αυτή η μικρή χώρα, όπως καμία άλλη, χρειάστηκε να αναστηλωθεί από τα ερείπια. Και έχει γίνει ένα από τα καλύτερα στην παγκόσμια οικονομία.

Παρά το γεγονός ότι ο όρος «benchmarking» προσδιορίστηκε μεθοδικά το 1972 από Αμερικανούς επιστήμονες, η ερμηνεία του συνεχίζει να εξελίσσεται.

Η συγκριτική αξιολόγηση νοείται ως:

• Εύρεση βέλτιστων επιχειρηματικών πρακτικών
• Μια συνεχής ή συστηματική διαδικασία μέτρησης της απόδοσης των δικών και ανταγωνιστικών
• Μελέτη βέλτιστων πρακτικών για τη διαχείριση ανταγωνιστών ή συνεργατών
• Δανεισμός αποδοτικών τεχνολογιών παραγωγής ή διαχείρισης
• Μια συνεχής διαδικασία ποιοτικής σύγκρισης της εργασίας μιας και μόνο εταιρείας με κορυφαίους κλάδους
• ευφυΐα μάρκετινγκ
• Ανταγωνιστική Ανάλυση
• Η διαδικασία αύξησης της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης.

Ως αποτέλεσμα, μια διαφορετική κατανόηση του φαινομένου βοηθά στην ξεκάθαρη αποσαφήνιση της ουσίας του. Η πιο αποκαλυπτική είναι η ακόλουθη ερμηνεία:

Η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια συστηματική δραστηριότητα (συνεχής διαδικασία) μιας οικονομικής οντότητας για την αναζήτηση μιας επιχείρησης αναφοράς με σκοπό τη μελέτη της θετικής εμπειρίας της. Με βάση μια συγκριτική ανάλυση, τα αποτελέσματα αυτής της δραστηριότητας δανείζονται για να αυξηθεί η ανταγωνιστικότητα της ερευνητικής επιχείρησης.

Εάν η επιχείρηση δεν διαθέτει ειδικό που εκτελεί συγκριτική αξιολόγηση σε μόνιμη και συνεχή βάση, τότε τα καθήκοντά του εκτελούνται από μια περιοδικά δημιουργούμενη ή προσκεκλημένη ομάδα ειδικών. Είναι πιο κερδοφόρο και βολικό να ζητήσετε βοήθεια από εξειδικευμένες εταιρείες τόσο για την εκτέλεση της ίδιας της αναλυτικής εργασίας όσο και για την εκπαίδευση των δικών σας ειδικών.

Στόχοι και στόχοι συγκριτικής αξιολόγησης

Η συγκριτική αξιολόγηση ως διαδικασία έχει έναν στόχο: τη βελτίωση της κατάστασης σε οποιονδήποτε τομέα δραστηριότητας.

Για την επίτευξη του στόχου του, το αντικείμενο της οικονομίας επιλύει τις ακόλουθες εργασίες:

• Εξερευνήστε τους δικούς σας δείκτες στην προβληματική περιοχή
• Βρείτε ηγέτες, δηλαδή τους καλύτερους από τους καλύτερους στο υπό μελέτη θέμα στον κλάδο
• Αποκτήστε πρόσβαση στις απαιτούμενες πληροφορίες
• Διεξαγωγή συγκριτικής ανάλυσης
• Εφαρμόστε την εμπειρία που απέκτησαν οι ηγέτες στη δική τους οικονομία.

Ο προσδιορισμός και η εφαρμογή της καλύτερης μεθόδου για περαιτέρω ανάπτυξη είναι η ουσία, ο σκοπός και οι στόχοι της συγκριτικής αξιολόγησης.

Η συγκριτική αξιολόγηση έχει πολλούς ορισμούς για κάποιο λόγο. Ο διαφορετικός προσανατολισμός του παρέχει ευελιξία στη χρήση. Στην πράξη, όμως, έχουν διαμορφωθεί πέντε τύποι συγκριτικής αξιολόγησης:

• Γενικός
• Λειτουργικός
• Εσωτερικό
• Ανταγωνιστικός
• Συγκριτική αξιολόγηση διαδικασιών.

Γενική συγκριτική αξιολόγηση

Η γενική συγκριτική αξιολόγηση είναι μια ποσοτική και ποιοτική σύγκριση της παραγωγής, των πωλήσεων, της παροχής υπηρεσιών από την επιχείρησή σας με παρόμοιες δραστηριότητες εταιρειών που έχουν επιτύχει εξαιρετικά αποτελέσματα. Το αποτέλεσμα της σύγκρισης θα πρέπει να είναι η ανάπτυξη της κατεύθυνσης ανάπτυξης και η εισαγωγή προηγμένων τεχνολογιών. Μερικές φορές αυτό σας επιτρέπει να εντείνετε την επενδυτική δραστηριότητα. Πιστεύεται ότι αυτή είναι η πιο δύσκολη διαδικασία, λόγω της αδυναμίας πρόσβασης των απαραίτητων πληροφοριών.

Λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση

Το Functional Benchmarking είναι μια ποσοτική και ποιοτική σύγκριση των παραμέτρων των μεμονωμένων επιχειρησιακών λειτουργιών (διαδικασίες, λειτουργίες, μέθοδοι) με παρόμοιες παραμέτρους πιο επιτυχημένων συναδέλφων που εργάζονται σε ίδιες συνθήκες. Έχει πολλά πλεονεκτήματα σε σύγκριση με τον προηγούμενο τύπο: ευκολία εντοπισμού ηγέτη, κανένα πρόβλημα πρόσβασης σε σημαντικούς δείκτες, εύρος ευκαιριών για την ανακάλυψη των επιθυμητών προσεγγίσεων και τεχνολογιών. Μαζί με τις θετικές ιδιότητες, αυτός ο τύπος έχει ένα αρνητικό: μερικές φορές είναι αδύνατο να εφαρμοστούν, να εφαρμοστούν, να προσαρμοστούν τα αποτελέσματα της μελέτης.

Εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση

Η εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση περιλαμβάνει μια συγκριτική ανάλυση διαφόρων τμημάτων και υπηρεσιών της εταιρείας, προκειμένου να εντοπιστούν οι καλύτερες επιδόσεις και οι πιο αποτελεσματικές σε έναν οργανισμό. Αυτός ο τύπος είναι πολύ κοινός λόγω της απλότητας της εφαρμογής του και της διαθεσιμότητας των απαιτούμενων πληροφοριών.

Ανταγωνιστική συγκριτική αξιολόγηση

Η συγκριτική αξιολόγηση του ανταγωνισμού πραγματοποιείται με βάση δεδομένα επιχειρήσεων-ανταγωνιστών του κλάδου τους ή συνεργαζόμενων επιχειρήσεων από άλλο κλάδο.

Συγκριτική αξιολόγηση διαδικασιών

Η συγκριτική αξιολόγηση της διαδικασίας επισημαίνεται ανάλογα με το ζήτημα. Εάν έχει σχεδιαστεί για τη μείωση του κόστους, τότε καθορίζονται παράγοντες διαμόρφωσης κόστους, εντοπίζονται διαφορές στη διαμόρφωση του κόστους της κορυφαίας εταιρείας και της δικής της. Ως αποτέλεσμα, το πρόβλημα επιλύεται για ένα συγκεκριμένο περιορισμένο πρόβλημα.

Στάδια συγκριτικής αξιολόγησης και πρακτικές πτυχές

Η μεθοδολογία συγκριτικής αξιολόγησης αποτελείται από μια σειρά προοδευτικών ενεργειών που εκτελούνται σε στάδια. Η διαδικασία εντοπισμού, κατανόησης και προσαρμογής της αποτελεσματικής λειτουργίας των κορυφαίων εταιρειών προκειμένου να βελτιώσουν την ποιότητα της δουλειάς τους χωρίζεται υπό όρους σε οκτώ στάδια. Ας χαρακτηρίσουμε συνοπτικά το καθένα από αυτά.

Στάδιο 1. Προσδιορισμός λειτουργιών και επιχειρηματικών διαδικασιών που χρειάζονται βελτίωση

Για να εντοπίσετε τις δικές σας ελλείψεις, αρκεί να κοιτάξετε τον εαυτό σας από έξω. Όλοι γνωρίζουν αυτήν την κοινή αλήθεια από την παιδική ηλικία. Ομοίως, θα πρέπει να ενεργήσετε αναζητώντας τις λειτουργίες και τις επιχειρηματικές διαδικασίες στον οργανισμό που χρειάζονται βελτίωση. Εδώ είναι σκόπιμο να εφαρμοστούν οι μέθοδοι της ανταγωνιστικής νοημοσύνης. Οι μάνατζερ-benchmarkers συχνά δεν δίνουν σημασία στις πληροφορίες που «βρίσκονται κάτω από τα πόδια τους», και σχεδιάζουν έρευνα μεγάλης κλίμακας.

Σε αυτό το στάδιο, είναι σημαντικό να δοθεί προτεραιότητα στα χαρακτηριστικά έναντι των χαρακτηριστικών. Πρώτα απ 'όλα, καθορίζονται οι διαδικασίες που παίζουν σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση του κόστους παραγωγής. Στη συνέχεια, προσδιορίζονται οι λειτουργίες με μεγαλύτερες δυνατότητες προσαρμογής. Θα πρέπει επίσης να συστηματοποιήσετε θετικά κίνητρα. Και εν κατακλείδι, καθορίστε τον παράγοντα-δείκτη που διαμορφώνει περισσότερο την επιτυχία.

Στάδιο 2. Ορισμός αναλυόμενων δεικτών

Το δεύτερο βήμα είναι η εξέταση του επιχειρηματικού σχεδίου για τον προσδιορισμό ενός συνόλου ποσοτικών και ποιοτικών μεταβλητών.

Αυτά περιλαμβάνουν:

• δείκτες εργασίας (γενικά έξοδα, μισθοί)
• διακριτικοί παράγοντες (ποιότητα και ποικιλία προϊόντων)
• στοιχεία για το μερίδιο αγοράς που κατέχει η εταιρεία
• οικονομική στρατηγική και τα αποτελέσματά της.

Στάδιο 3. Προσδιορισμός των καλύτερων οικονομικών παραγόντων εντός και εκτός του κλάδου που μελετήθηκε

Στο τρίτο στάδιο εντοπίζονται οι ηγέτες στον κλάδο ενδιαφέροντος και εκτός αυτού. Η επιλογή δεν πρέπει να περιορίζεται σε προφανείς, άμεσους ανταγωνιστές. Συχνά τα επιτεύγματα των παράλληλων ανταγωνιστών που δεν ασκούν πίεση στην υπό μελέτη επιχείρηση είναι χρήσιμα. Από την άλλη πλευρά, οι παράλληλοι ανταγωνιστές έχουν πάντα τη δυνατότητα να γίνουν άμεσοι μακροπρόθεσμα.

Είναι ενδιαφέρον να μελετάς εταιρείες από άλλους επιχειρηματικούς τομείς. Αναμφίβολα, οι πληροφορίες για την παγκόσμια εμπειρία θα είναι ανεκτίμητες.

Στην ιδανική περίπτωση, η λίστα των κορυφαίων εταιρειών δεν θα πρέπει να είναι μεγαλύτερη από μια ντουζίνα, ή ακόμα και λιγότερο. Αλλά πρέπει να είναι δημιουργικό, δηλαδή είναι καλύτερο να επιλέγουμε επιτυχημένες επιχειρήσεις σύμφωνα με την αρχή της διαφορετικότητας.

Στάδιο 4. Αξιολόγηση των δεικτών που συλλέχθηκαν προς την επιλεγμένη κατεύθυνση

Στο στάδιο της συλλογής και της αξιολόγησης πληροφοριών σχετικά με τις διαδικασίες που ενδιαφέρουν, συμβουλεύονται διάφορες πηγές. Στη δική σας εταιρεία, αυτό δεν είναι πρόβλημα, αλλά για να μελετήσετε μια εξωτερική εταιρεία, πρέπει να δείξετε εφευρετικότητα, ειδικά για τη λήψη δυσεύρετων δεδομένων.

Διάφορες (επίσημες και άτυπες) έρευνες (εργαζομένων, προμηθευτών, αγοραστών χονδρικής, λιανικών πελατών, αιτούντων για κενές θέσεις εργασίας, συμβούλων κλάδου) μπορούν να βοηθήσουν εδώ. Ανεκτίμητη βοήθεια προσφέρουν οι πρακτικές ασκήσεις εργαζομένων σε συνεργαζόμενες εταιρείες, η συμμετοχή σε συνέδρια και εξειδικευμένες εκθέσεις. Σε αυτό το στάδιο, είναι σημαντικό να τηρείτε το μέτρο.

Βήμα 5: Προετοιμασία πληροφοριών μέτρησης

Οι πληροφορίες που συλλέγονται θα πρέπει να συστηματοποιούνται και να έχουν συγκρίσιμη μορφή.

Στάδιο 6. Σύγκριση και ανάλυση ηγεσίας και ιδίων δεικτών

Τα δεδομένα που συλλέγονται από το εξωτερικό θα πρέπει να συσχετίζονται με τα διαθέσιμα προσωπικά δεδομένα. Οι αποκαλυπτόμενες διαφορές μας επιτρέπουν να απομονώσουμε τις αποχρώσεις για μελέτη.

Στάδιο 7. Εργαστείτε στα σφάλματα με βάση τη μελέτη

Τώρα το καθήκον είναι να εξαλείψουν τα λάθη στη δουλειά τους. Για τη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας, είναι απαραίτητο να εντοπιστούν οι αδυναμίες (υλικοτεχνικά προβλήματα, υψηλό κόστος, χαμηλό επίπεδο του συστήματος υλοποίησης). Στη συνέχεια, μπορείτε να αντιγράψετε το στυλ και τη μέθοδο εργασίας του ηγέτη, αλλά εδώ είναι σημαντικό να παραμείνετε ο εαυτός σας.

Στάδιο 8. Υλοποίηση, ανάπτυξη και σύνοψη

Οι περισσότερες εταιρείες, με βάση τα αποτελέσματα της συγκριτικής αξιολόγησης, χρησιμοποιούν το πρόγραμμα επαναστατικού μετασχηματισμού Twenty Keys που αναπτύχθηκε από τον Ιάπωνα καθηγητή Iwao Kobayashi.

Βίντεο: πώς να κάνετε συγκριτική αξιολόγηση (ανάλυση ανταγωνιστών)

Εφαρμογή του συστήματος «Twenty Keys».

Με βάση τα αποτελέσματα της συγκριτικής αξιολόγησης, είναι απαραίτητο να συστηματοποιηθούν τα καθήκοντα της διοίκησης επιχειρήσεων. Το σχήμα δείχνει είκοσι κλειδιά για την επιχειρηματική αριστεία. Στην πραγματική ζωή, το πρόγραμμα μπορεί να εφαρμοστεί σε μια επιχείρηση οποιουδήποτε κλάδου, μεγέθους και μορφής ιδιοκτησίας. Αποσκοπεί στη βελτίωση της ποιότητας της παραγωγής γενικότερα. Στην επιχείρησή σας, μπορείτε να αναπτύξετε τη δική σας τροποποίηση, λαμβάνοντας αυτό ως βάση.

1. Καθαριότητα και τάξη
2. Εξορθολογισμός του συστήματος διαχείρισης
3. Μικρές ομαδικές δραστηριότητες
4. Μείωση των αποθεμάτων
5. Τεχνολογία ταχείας αλλαγής
6. Ανάλυση κόστους παραγωγικών εργασιών
7. Παραγωγή χωρίς συνεχή επίβλεψη
8. Κοινή παραγωγή
9. Συντήρηση μηχανημάτων και εξοπλισμού
10. Λογιστική και κατανομή του χρόνου εργασίας
11. Σύστημα ποιοτικού ελέγχου
12. Βοηθώντας τους προμηθευτές να βελτιώσουν την ποιότητα των προϊόντων τους
13. Εξάλειψη Απώλειας
14. Ενδυνάμωση των εργαζομένων να κάνουν βελτιώσεις
15. Εκπαίδευση για συναφή επαγγέλματα
16. Σχεδιασμός παραγωγής
17. Διαχείριση παραγωγικότητας της εργασίας
18. Χρήση πληροφοριακών συστημάτων
19. Εξοικονόμηση ενέργειας και υλικών
20. Γενική τεχνολογία παραγωγής

Η συγκριτική αξιολόγηση δεν πρέπει να νοείται ως τυφλή μίμηση. Κύριο καθήκον του είναι να μελετήσει και να προσαρμόσει την εμπειρία των καλύτερων. Ως σύσταση, θα ήθελα να προτείνω στον αναγνώστη ότι δεν θα φαίνονται όλες οι πληροφορίες που λαμβάνονται με την πρώτη ματιά. Κάποια πράγματα πρέπει να ξανασκεφτούν.

Inna Valentinovna Kolodeznikova

σχόλιο: μελετήθηκε η εμπειρία χρήσης διαφόρων τύπων συγκριτικής αξιολόγησης σε ρωσικές εταιρείες. Ο συγγραφέας πιστεύει ότι αυτό το εργαλείο διαχείρισης δεν είναι αρκετά διαδεδομένο στη Ρωσία. Ταυτόχρονα, ο συγγραφέας προτείνει ότι η συγκριτική αξιολόγηση μπορεί να γίνει ένα από τα εργαλεία για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας και η χρήση της μπορεί να βοηθήσει στη λήψη πληροφοριών για τα πιο προηγμένα επιτεύγματα στον τομέα των επιχειρήσεων, στην εισαγωγή και εφαρμογή προηγμένης ρωσικής και ξένης εμπειρίας από διάφορους τομείς στην πρακτική των εταιρειών.

Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό που καθορίζει την επιχειρηματική δραστηριότητα στο πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης είναι ο αυξημένος ανταγωνισμός. Ένα σημαντικό καθήκον για τις ρωσικές εταιρείες είναι να βρουν νέους τρόπους και εργαλεία για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας, καθώς η ισχυρή ανταγωνιστική θέση μιας εταιρείας αποτελεί τη βάση για την επιτυχημένη δουλειά της μακροπρόθεσμα. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα στο πλαίσιο της σύγχρονης ρωσικής πραγματικότητας, όταν εξακολουθεί να επικρατεί το βραχυπρόθεσμο μοντέλο επιχειρηματικής ανάπτυξης. Η συγκριτική αξιολόγηση μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως ένα από τα εργαλεία για την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας. Στη Ρωσία, αυτό το εργαλείο εξακολουθεί να μην χρησιμοποιείται ευρέως. Ωστόσο, υποθέτουμε ότι η εμπειρία των ρωσικών εταιρειών που έχουν ήδη εφαρμόσει με επιτυχία τη συγκριτική αξιολόγηση στις δραστηριότητές τους θα εξαπλωθεί και η συγκριτική αξιολόγηση θα γίνει ένα δημοφιλές εργαλείο διαχείρισης. Από αυτή την άποψη, φαίνεται σκόπιμο να μελετηθεί η εμπειρία των ρωσικών εταιρειών στην εφαρμογή της συγκριτικής αξιολόγησης.

Η συγκριτική αξιολόγηση ως ειδικός τύπος δραστηριότητας που σχετίζεται με την εύρεση των καλύτερων λύσεων και βέλτιστων μεθόδων, καθώς και την εφαρμογή τους στην πράξη, χρησιμοποιείται ενεργά από τις δυτικές εταιρείες. Σύμφωνα με ξένες μελέτες, η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια από τις πιο δημοφιλείς μεθόδους μάρκετινγκ· επί του παρόντος, σύμφωνα με διάφορες εκτιμήσεις, από το 60 έως το 90 τοις εκατό των δυτικών εταιρειών εμπλέκονται στη διαδικασία της συγκριτικής αξιολόγησης. Η συγκριτική αξιολόγηση βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων στην οργάνωση των δραστηριοτήτων της εταιρείας, στους τομείς των εκκρεμοτήτων και στον καθορισμό τρόπων υπέρβασής τους. Επίσης, με τη βοήθεια της συγκριτικής αξιολόγησης, μπορείτε να προσδιορίσετε ότι η εταιρεία διαθέτει τις βέλτιστες πρακτικές στον τομέα της για την οργάνωση παραγωγής, διαχείρισης και πωλήσεων. Σε αυτή την περίπτωση, η ίδια η εταιρεία μπορεί να χρησιμεύσει ως αναφορά και οι πρακτικές της θα χρησιμοποιηθούν για μεταγενέστερη εφαρμογή. Οι εταιρείες χρησιμοποιούν τη συγκριτική αξιολόγηση για να βελτιώσουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες, να βελτιώσουν τα χαρακτηριστικά των προϊόντων τους, να μειώσουν το κόστος και να επιτύχουν τους καλύτερους δείκτες απόδοσης με βάση μια σύγκριση αναφοράς των δραστηριοτήτων τους με τις δραστηριότητες κορυφαίων εταιρειών. Η μελέτη των δυτικών πρακτικών χρήσης της συγκριτικής αξιολόγησης δείχνει ότι, με βάση την εφαρμογή των αποτελεσμάτων της, οι εταιρείες διαμορφώνουν επίσης μακροπρόθεσμα σχέδια ανάπτυξης και στρατηγικές διαχείρισης. Αυτό μας επιτρέπει να αποδώσουμε τη συγκριτική αξιολόγηση στα εργαλεία στρατηγικής διαχείρισης και μάρκετινγκ. Επιπλέον, η συγκριτική αξιολόγηση συνδέεται στενά με εργαλεία διαχείρισης όπως η στρατηγική ανάλυση του κλάδου, του εξωτερικού περιβάλλοντος, αλλά ταυτόχρονα επιτρέπει όχι μόνο τον εντοπισμό των δυνάμεων ανταγωνιστικής πίεσης στον κλάδο και τις κορυφαίες εταιρείες, αλλά και στόχος της υπέρβασης του κενού από τους αναγνωρισμένους ανταγωνιστές και στοχεύει στη συνεχή βελτίωση.δραστηριότητες.

Πιστεύουμε ότι στη Ρωσία η συγκριτική αξιολόγηση ως εργαλείο για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας εξακολουθεί να μην χρησιμοποιείται αρκετά και τα οφέλη από τη χρήση αυτού του εργαλείου δεν έχουν αξιολογηθεί επαρκώς. Ταυτόχρονα, η μελέτη και ανάλυση της ρωσικής εμπειρίας στη χρήση της συγκριτικής αξιολόγησης είναι απαραίτητο μέρος των εργασιών για την επέκταση της χρήσης του στη Ρωσία.

Μια μελέτη της εμπειρίας των ρωσικών εταιρειών δείχνει ότι υπάρχουν πολλά παραδείγματα χρήσης συγκριτικής αξιολόγησης σε διάφορους επιχειρηματικούς τομείς. Η συγκριτική αξιολόγηση χρησιμοποιείται τόσο από τις μεγαλύτερες (όπως οι Ρωσικοί Σιδηρόδρομοι, η Sberbank), όσο και από τις μεσαίες και μικρές εταιρείες. Από όλη την ποικιλία των τύπων συγκριτικής αξιολόγησης, οι ρωσικές εταιρείες χρησιμοποιούν πιο ενεργά την ανταγωνιστική συγκριτική αξιολόγηση για να μελετήσουν τις δραστηριότητες των ανταγωνιστών που δραστηριοποιούνται σε συναφείς κλάδους. Οι ρωσικές εταιρείες υιοθετούν και εφαρμόζουν την εμπειρία πιο επιτυχημένων ανταγωνιστών, τις περισσότερες φορές δυτικών εταιρειών, καθώς είναι πρόθυμες να μοιραστούν πληροφορίες και να προσφέρουν τις πρακτικές τους για εφαρμογή. Οι ρωσικές εταιρείες, αντίθετα, είναι εξαιρετικά απρόθυμες να αποκαλύψουν την εμπειρία τους και συχνά υποφέρουν από ένα «σύμπλεγμα μυστικότητας». Επομένως, στις περισσότερες περιπτώσεις, η δυτική εμπειρία υιοθετείται και εισάγονται δυτικά μοντέλα. Εξετάστε παραδείγματα τέτοιας εφαρμογής.

Το εργοστάσιο μοτοσυκλετών Irbit, μια επιχείρηση που ιδρύθηκε στα χρόνια της ΕΣΣΔ, ήταν ένα από τα πρώτα που χρησιμοποίησε τη συγκριτική αξιολόγηση για τη βελτίωση του συστήματος οργάνωσης παραγωγής. Μετά από μελέτη της εμπειρίας ευρωπαϊκών εταιρειών παρόμοιου προφίλ (Ducati, Malagatti, Paioly), διαπιστώθηκε ότι χρησιμοποιούν ενεργά την εξωτερική ανάθεση και αφαιρούν τη μη βασική παραγωγή από τη δομή της εταιρείας. Η διοίκηση του εργοστασίου αποφάσισε να εφαρμόσει αυτή την εμπειρία και να αναδιοργανώσει τη δική της παραγωγή. Πωλήθηκαν αρκετά εργαστήρια (σφυρηλασία, χυτήριο) και τα χρήματα που εισπράχθηκαν επενδύθηκαν στον εκσυγχρονισμό της κύριας παραγωγής. Αποφάσεις για τη μεταφορά ορισμένων βοηθητικών τμημάτων σε outsourcing λήφθηκαν επίσης από ορισμένα εργοστάσια μηχανουργικής, όταν, μελετώντας ξένες πρακτικές, ανακάλυψαν ότι οι δυτικές εταιρείες που παράγουν σύνθετο βιομηχανικό εξοπλισμό δεν έχουν στη δομή τους μεταλλουργικές βιομηχανίες. Τα μεταλλουργικά προϊόντα αγοράζονται από τρίτους προμηθευτές και οι ίδιες οι εταιρείες κατασκευάζουν και συναρμολογούν μόνο τα πιο σύνθετα εξαρτήματα υψηλής τεχνολογίας. Η Gazprom ακολούθησε τον ίδιο δρόμο. Κατά τη μελέτη της δυτικής εμπειρίας της οργάνωσης της επιχείρησης πετρελαίου, οι ειδικοί της εταιρείας διαπίστωσαν ότι οι υπηρεσίες γεώτρησης φρεάτων παρέχονται στις περισσότερες περιπτώσεις από ανεξάρτητες εταιρείες τρίτων, ενώ οι ρωσικές εταιρείες πετρελαίου τις άντλησαν μόνες τους. Η Gazprom υιοθέτησε τη δυτική εμπειρία και μια ανεξάρτητη εταιρεία, η Burgaz, δημιουργήθηκε για τη διάνοιξη γεωτρήσεων. Η Gazprom Neft, μια από τις μεγαλύτερες εταιρείες παραγωγής πετρελαίου στη Ρωσία, χρησιμοποιεί επίσης τη συγκριτική αξιολόγηση στην πρακτική της. Αντικείμενο έρευνας το 2016 στον τομέα αυτό ήταν οι διεθνείς πρακτικές στον τομέα της κατασκευής κεφαλαίων και των προμηθειών. Εντοπίστηκαν οι βέλτιστες πρακτικές και αναλύθηκαν τυπικά λάθη στις προσεγγίσεις διαχείρισης κατασκευών κεφαλαίου. Η εταιρεία ανέφερε ότι ένα περίεργο αποτέλεσμα της μελέτης ήταν η κατανόηση ότι τα διάφορα τμήματα κατασκευής κεφαλαίου και διαχείρισης προμηθειών κατασκευάστηκαν πιο αποτελεσματικά σε διαφορετικές εταιρείες.

Ο μετασχηματισμός μιας από τις μεγαλύτερες ρωσικές τράπεζες, της Sberbank, πραγματοποιήθηκε επίσης με τη χρήση συγκριτικής αξιολόγησης. Στο πρώτο στάδιο του μετασχηματισμού, υιοθετήθηκε η ιαπωνική εμπειρία της Toyota. Με βάση το ιαπωνικό μοντέλο, η Sberbank δημιούργησε τη δική της πλατφόρμα διαχείρισης, η οποία ονομάστηκε Sberbank Production System (PPS). Το επόμενο βήμα στον μετασχηματισμό ήταν η προσαρμογή των τραπεζικών διαδικασιών. Εδώ η βάση ήταν το αμερικανικό σύστημα κοινών κέντρων εξυπηρέτησης (SSC) - κοινά κέντρα εξυπηρέτησης. Στη βάση της, η Sberbank δημιούργησε το δικό της σύστημα Κέντρων Υποστήριξης Λειτουργιών Πελατών (CSKO). Ο μετασχηματισμός της συγκριτικής αξιολόγησης που ξεκίνησε το 2008 συνεχίζεται μέχρι σήμερα. Ταυτόχρονα, η Sberbank πρόσθεσε μια συγκριτική συγκριτική αξιολόγηση στο εξωτερικό ανταγωνιστικό benchmarking. Έτσι, στα τέλη Δεκεμβρίου 2016, ανακοινώθηκε μια συγκριτική μελέτη των δεικτών απόδοσης των τμημάτων της Sberbank. Επίσης, η μελέτη θα αναλύσει τις καλύτερες ρωσικές και ευρωπαϊκές πρακτικές εργαλείων πωλήσεων σε ψηφιακά κανάλια, καθώς και πωλήσεις μέσω κέντρων επικοινωνίας. Το αποτέλεσμα θα είναι η ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών.

Συγκριτική συγκριτική αξιολόγηση ή σύγκριση αναφοράς - η σύγκριση των δικών του δραστηριοτήτων με τις δραστηριότητες εταιρειών που διαθέτουν τις βέλτιστες πρακτικές στους επιχειρηματικούς τομείς ενδιαφέροντος είναι ένας από τους πιο περιζήτητους τομείς στον τομέα της συγκριτικής αξιολόγησης. Παράδειγμα εφαρμογής του στη ρωσική πρακτική είναι η δραστηριότητα συγκριτικής αξιολόγησης του τμήματος της Lukoil, Lukoil-Inform, όπου η συγκριτική συγκριτική αξιολόγηση εφαρμόζεται από το 2003. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, έχουν υλοποιηθεί αρκετά έργα: συγκριτική ανάλυση του μοντέλου διαχείρισης πληροφορικής, συγκριτική αξιολόγηση της οργανωτικής δομής των επιχειρηματικών διαδικασιών, ανάλυση της συνολικής απόδοσης της Lukoil-Inform. Ως σημείο αναφοράς για σύγκριση επιλέχθηκαν μοντέλα των μεγαλύτερων δυτικών εταιρειών πληροφορικής. Η Severstal χρησιμοποιεί επίσης συγκριτική συγκριτική αξιολόγηση στις δραστηριότητές της. Ως εταιρεία αναφοράς επιλέχθηκε η ιαπωνική εταιρεία Nippon Steel Corporation (NSC). Στη διαδικασία σύγκρισης μελετήθηκαν τα προϊόντα της εταιρείας, οι διαδικασίες παραγωγής και διαχείρισης και η οργάνωση της εξυπηρέτησης μετά την πώληση. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι οι εργασίες για τη σύγκριση των διαδικασιών των ρωσικών και ιαπωνικών εταιρειών διεξάγονται σε συνεχή βάση από το 2008 για αρκετά χρόνια. Οι ειδικοί της ιαπωνικής εταιρείας, εκτός από την πρόσβαση στην τεκμηρίωση και τη συμβουλευτική, παρείχαν στη Severstal ένα πακέτο συστάσεων για τη βελτίωση των υπό μελέτη διαδικασιών μετά την ολοκλήρωση των εργασιών. Ρώσοι ειδικοί από το Severstal έχουν επισκεφθεί επανειλημμένα την Ιαπωνία για να μελετήσουν το σύστημα διαχείρισης ολικής ποιότητας. Μετά την επίσκεψη, δημιουργήθηκαν κύκλοι ποιότητας σε πολλά τμήματα της εταιρείας για πιο ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων στις διαδικασίες μετασχηματισμού. Στην United Machine Building Plants, τα αντικείμενα της έρευνας συγκριτικής αξιολόγησης για σύγκριση αναφοράς είναι τα τεχνολογικά και καινοτόμα τμήματα κορυφαίων ευρωπαϊκών εταιρειών στον κλάδο της μηχανικής. Η Nevskaya Kosmetika χρησιμοποιεί επίσης ενεργά το σύστημα συγκριτικής αξιολόγησης για τη βελτίωση των διαδικασιών εντός της εταιρείας. Η εταιρεία έχει δημιουργήσει μια ειδική υπηρεσία για τη μελέτη της ξένης εμπειρίας και την προσαρμογή της στις ανάγκες της εταιρείας. Η εταιρεία επέλεξε τέσσερις δυτικές εταιρείες που είναι ηγέτες στην παραγωγή και πώληση προϊόντων αρωματοποιίας και καλλυντικών ως αντικείμενα σύγκρισης - Procter & Gamble, L`Oreal, Unilever και Henkel.

Στην πρακτική της συγκριτικής αξιολόγησης, είναι πολύ λίγες οι περιπτώσεις που μια ρωσική εταιρεία ή ένα ρωσικό υποκατάστημα διεθνούς εταιρείας γίνεται σημείο αναφοράς. Συνήθως μια ξένη εταιρεία λειτουργεί ως σημείο αναφοράς. Ωστόσο, υπάρχουν ευχάριστες εξαιρέσεις. Έτσι, η εταιρεία Xerox, στα τμήματα της σε όλο τον κόσμο, χρησιμοποίησε την αρχή των απευθείας πωλήσεων. Στη ρωσική πρακτική, έχει δείξει την αναποτελεσματικότητά του, αν και έχει χρησιμοποιηθεί με επιτυχία σε ευρωπαϊκές χώρες στο παρελθόν. Εκείνη την εποχή, αναπτύχθηκε ένα σύστημα διανομής δύο επιπέδων στο ρωσικό τμήμα της εταιρείας, το οποίο αύξησε σημαντικά τον κύκλο εργασιών της εταιρείας. Στη συνέχεια, η μητρική εταιρεία έκανε αυτή την επιτυχημένη εμπειρία διαχείρισης αντικείμενο συγκριτικής αξιολόγησης και την υλοποίησε στη Λατινική Αμερική, την Αίγυπτο και την Ινδία.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, σημειώνουμε ότι, κατά τη γνώμη μας, η εισαγωγή ξένης εμπειρίας στην πρακτική των ρωσικών εταιρειών είναι δυνατή, αλλά απαιτεί προσαρμογή στις συγκεκριμένες ανάγκες των επιχειρήσεων και λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες της νοοτροπίας των Ρώσων εργαζομένων. Οι τεχνολογίες και τα μοντέλα διαχείρισης κορυφαίων ξένων εταιρειών μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως κατευθυντήριες γραμμές για την κατασκευή συστημάτων παραγωγής και διαχείρισης, καθώς και για την επιλογή ενός μοντέλου ανάπτυξης εταιρείας. Ταυτόχρονα, η εμπλοκή των εργαζομένων στη διαδικασία μετασχηματισμού αυξάνει σημαντικά τις ευκαιρίες για ενεργή χρήση της ξένης εμπειρίας.

Έχει ήδη σημειωθεί νωρίτερα ότι οι ρωσικές εταιρείες είναι απρόθυμες να μοιραστούν την εμπειρία τους με άλλες εταιρείες. Ως εκ τούτου, οι περιπτώσεις εσωτερικής συγκριτικής αξιολόγησης, όταν η ρωσική εμπειρία εισάγεται στην πρακτική άλλων ρωσικών εταιρειών, παρουσιάζουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον. Σε αυτή την περίπτωση, χρησιμοποιείται συχνά η εμπειρία εταιρειών που δραστηριοποιούνται σε μη συνδεδεμένους κλάδους. Ενδεικτική από αυτή την άποψη είναι η χρήση της εσωτερικής συγκριτικής αξιολόγησης στη Nizhpharm, η οποία ειδικεύεται στην παραγωγή και πώληση φαρμάκων. Η εταιρεία στράφηκε στη μελέτη της εμπειρίας της εταιρείας τροφίμων Wimm Bill Dann για να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα του merchandising. Ως αποτέλεσμα, η εμπειρία της από την τοποθέτηση χυμών στα ράφια των καταστημάτων εισήχθη στην πρακτική της τοποθέτησης φαρμάκων που παράγονται από τη Nizhpharm στα ράφια των φαρμακείων. Μετά την υλοποίηση, ο κύκλος εργασιών της εταιρείας αυξήθηκε σημαντικά. Η Pervomaiskaya Zarya υιοθέτησε την εμπειρία της θυγατρικής της, OOO Kurt Kellermann SPb, στην πρακτική της, αφού η συγκριτική αξιολόγηση έδειξε ότι η θυγατρική είναι πιο αποτελεσματική καθώς αγοράζει υπολείμματα υφασμάτων από προμηθευτές σε ελκυστικές τιμές. Με βάση αυτή την εμπειρία, η μητρική εταιρεία αναδιάρθωσε το έργο της με μετοχές.

Μια ανασκόπηση των πρακτικών συγκριτικής αξιολόγησης οδηγεί στο συμπέρασμα ότι αυτό το εργαλείο δεν χρησιμοποιείται ενεργά στη Ρωσία. Οι κύριοι λόγοι που εμποδίζουν την ανάπτυξη της συγκριτικής αξιολόγησης είναι η έλλειψη συστηματικής προσέγγισης για την οργάνωσή της. έλλειψη πραγματικά λειτουργικών ενώσεων και σωματείων συγκριτικής αξιολόγησης· άγνοια των επιχειρηματιών για τις ευκαιρίες που μπορεί να δώσει η χρήση αυτού του εργαλείου μάρκετινγκ σε μια εταιρεία, καθώς και για τις μεθόδους και τις μεθόδους εφαρμογής του. Επιπλέον, οι ρωσικές εταιρείες με μοναδικές επιχειρηματικές πρακτικές εξακολουθούν να μην βλέπουν λόγο για να αποκαλύψουν αυτές τις πρακτικές και να μοιραστούν την εμπειρία τους. Στη δυτική πρακτική, αντίθετα, εταιρείες διαφορετικών τύπων δραστηριότητας ανταλλάσσουν πρόθυμα εμπειρίες στο πλαίσιο επαγγελματικών ενώσεων και συλλόγων συγκριτικής αξιολόγησης. Υπάρχουν πολλοί οργανισμοί συγκριτικής αξιολόγησης που εδρεύουν σε χώρες σε όλο τον κόσμο και το Παγκόσμιο Δίκτυο συγκριτικής αξιολόγησης λειτουργεί από το 1994. Στη Ρωσία, υπάρχουν πολύ λίγοι οργανισμοί που υποστηρίζουν και προωθούν την ανάπτυξη της συγκριτικής αξιολόγησης. Μεταξύ των λίγων οργανισμών που προωθούν την ανάπτυξη της συγκριτικής αξιολόγησης στη Ρωσία, σημειώνουμε τον Πανρωσικό Οργανισμό για την Ποιότητα.

Επομένως, δεν είναι ακόμη δυνατό να δηλωθεί ότι η εργασία για την οργάνωση και την κατανόηση των πρακτικών συγκριτικής αξιολόγησης είναι ολιστικής και συστηματικής φύσης. Αυτό, φυσικά, εμποδίζει την ανάπτυξη της συγκριτικής αξιολόγησης στη Ρωσία. Εν τω μεταξύ, η εφαρμογή του μπορεί να συμβάλει στη λήψη πληροφοριών σχετικά με τα πιο προηγμένα επιτεύγματα στον τομέα των επιχειρήσεων, την εισαγωγή και εφαρμογή προηγμένης ρωσικής και ξένης εμπειρίας από διάφορους τομείς στην πρακτική της εταιρείας. Και αυτός είναι ένας από τους τρόπους αύξησης της ανταγωνιστικότητας των ρωσικών επιχειρήσεων.

Λίστα χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας:

1. Συγκριτική αξιολόγηση. Εμπειρία της Lukoil // Πρότυπα και ποιότητα. - Μ., - 2002. - Αρ. 4.
2. Συγκριτική αξιολόγηση για την Gazpromneft // [Ηλεκτρονικός πόρος]. – Λειτουργία πρόσβασης: http://www.altrc.ru/
3. Gref G. Επιστολή προς τους υπαλλήλους // My Sberbank. 30/09/2009.
4. "Brainstorming" στο γραφείο των Ρωσικών Σιδηροδρόμων // [Ηλεκτρονικός πόρος]. – Λειτουργία πρόσβασης: http://mirq.ru/news/
5. Χωρίς να αλλάξουμε - ξεθωριάζουμε // My Sberbank. 06/03/2011.
6. Sberbank της εποχής της αλλαγής // Άμεσες επενδύσεις. - Μ. - 2011. - Αρ. 1.
7. Το Harrington HJ Benchmarking στα καλύτερά του! 20 βήματα προς την επιτυχία // J. H. Harrington and J. S. Harrington. SPb., 2004.
8. Ιστότοπος του Πανρωσικού Οργανισμού για την Ποιότητα [Ηλεκτρονικός πόρος]. – Λειτουργία πρόσβασης: http://mirq.ru/

UDC 338

I. V. Kolodeznikova- Υποψήφιος Οικονομικών Επιστημών, Αναπληρωτής Καθηγητής του Τμήματος Οικονομικής Κοινωνιολογίας και Διοίκησης της Κοινωνιολογικής Σχολής του Κρατικού Πανεπιστημίου της Μόσχας. M.V. Lomonosov, Μόσχα, Ρωσία

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ: [email προστατευμένο]

Συγκριτική αξιολόγηση σε ρωσικές εταιρείες

I. Kolodeznikova– Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών, Αναπληρωτής Καθηγητής του Τμήματος Οικονομικής Κοινωνιολογίας και Διοίκησης. Σχολή Κοινωνιολογίας (Lomonosov Moscow State University), Μόσχα, Ρωσία

Αφηρημένη: Το άρθρο εξετάζει την εφαρμογή διαφόρων τύπων συγκριτικής αξιολόγησης σε ρωσικές εταιρείες. Ασχολείται με την εισαγωγή συγκριτικής αξιολόγησης σε μεγάλες (Gazprom, GAZ, KAMAZ, Sberbank) και σε μικρές εταιρείες. Ο συγγραφέας πιστεύει ότι ενώ αυτό το εργαλείο διαχείρισης είναι ανεπαρκώς διανεμημένο στη Ρωσία και εξετάζει τους λόγους που εμποδίζουν την ανάπτυξή του. Ο συγγραφέας προτείνει ότι η συγκριτική αξιολόγηση μπορεί να γίνει ένα από τα εργαλεία για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας των εταιρειών και η εφαρμογή της μπορεί να βοηθήσει στην απόκτηση πληροφοριών για τα πιο προηγμένα επιτεύγματα στον τομέα των επιχειρήσεων, καθώς και για την εισαγωγή και εφαρμογή προηγμένης ρωσικής και ξένης εμπειρίας από διάφορους τομείς στην πρακτική των εταιρειών.

Όταν αναφέρετε ένα άρθρο σε άλλες πηγές, χρησιμοποιήστε την ακόλουθη μορφή: Kolodeznikova I. V. Εμπειρία στη χρήση συγκριτικής αξιολόγησης σε ρωσικές εταιρείες // Marketing and Logistics. - 2017. - Νο. 5 (13). - Με. 38-46.