Оптимизация логистических издержек предприятия. Использование АВС-XYZ-анализа в целях оптимизации логистических издержек торгового предприятия Какой вид издержек оптимизируется в логистике

Цепочка ценностей, как известно, представляет собой систему взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость. Связи дают возможность альтернативного выполнения отдельных видов функций. Для ЛС цепочка ценностей отражает взаимосвязи фокусной компании в цепи поставок с поставщиками и каналами распределения, оптимизируя которые она может получить преимущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценностей заключается в структурировании действии по всему циклу движения продукции - от исходного сырья до конечных потребителей по стратегически важным видам экономической деятельности. В рамках фирмы обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей. Цепочка ценностей (стоимостей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях цепочки, и поэтому нерациональное использование ресурсов и замораживание оборотных средств становятся первостепенными проблемами как для каждого звена, так и для ЛС в целом.

Для минимизации общих затрат по цепочке ценностей требуется провести несколько видов работ, в том числе:

• 1. Определить полезности бизнес-процессов и звеньев (элементов) ЛС.
• 2. Проанализировать доходы и затраты по элементам цепочки ценностей.
• 3. Определить экономический статус элементов по результатам анализа.

В ходе анализа полезности каждого элемента в цепочке ценностей рассчитывается коэффициент полезности элемента с учетом коэффициентов его участия в целевой функции ЛС, а также коэффициентов, отражающих удельный вес целевой функции в деятельности элемента по ряду критериев, имеющих разную значимость. Под целевой функцией понимаются производство и реализация продукции (услуг), для которых была сформирована цепочка ценностей. При равнозначных, т.е. имеющих одинаковый коэффициент полезности (К и), одинаковую значимость, последний может рассматриваться, например, на основе следующей формулы:

где К . - доля вклада элемента в выполнение целевой функции по используемому показателю /;

К2 ( - удельный вес целевой функции в деятельности элемента цепочки ценностей по показателю /;

/ - показатель, по которому рассчитываются коэффициенты (аналитическим или экспертным путем); п - число рассматриваемых показателей.

Возможными показателями могут быть, например, загрузка производственных мощностей, доля в трудоемкости, доля получаемой выручки, доля затрат и т.д.

Для оценки вклада каждого элемента в общую прибыль цепочки ценностей (в относительных единицах) может быть использована форма, приведенная в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Оценка вклада элементов в общую прибыль цепочки ценностей

В составе цепочек ценностей с позиции внутреннего или внешнего потребителя можно обнаружить «лишние» операции, в том числе логистические, которые добавляют стоимость, но не добавляют ценность для конечного потребителя. Задачей здесь является выявление и устранение таких операций.

На практике наряду с частными задачами требуются комплексные решения для потоковых процессов в ЛС (материальных, финансовых и информационных), в которых важное значение приобретают маркетинговые подходы, в частности, технологий бенчмаркинга для различных функциональных областей логистики (складирования, снабжения или распределения).

Рассмотрим возможности оценки элементов цепочки ценностей на примере составляющих полного складского процесса хранения и грузопереработки с момента приемки товара до момента его отгрузки потребителю. В качестве фокусной компании здесь рассматривается складской оператор/склад общего пользования.

Уровни анализа включают: процесс в целом, подпроцессы, сегменты (т.е. совокупность обладающих сходными свойствами) складов. Исследуются: ключевые показатели функционирования (KPI ) - производительность, качество, издержки и влияющие на них факторы, в том числе демографические.

В случае если складом пользуются компании разных размеров и сфер деятельности, прямое сравнение их показателей невозможно, так как необходимо учитывать ряд особенностей деятельности склада (средние размеры заказа, ассортимент, сферу деятельности компании, оборот, число грузовых операций на один исходящий условный поддон и т.д., качественные показатели (число возвратов и т.д.), число поставщиков, сезонность, продолжительность полного цикла («от рампы до рампы»), число и структура пунктов назначения выходного потока, ассортиментный ряд, температурный режим и др.). Наибольшее влияние на конечные экономические показатели складского оператора оказывают показатели объема и номенклатуры.

Специалисты одного из немецких институтов используют для учета этих особенностей систему специальных коэффициентов пересчета. Процесс пересчета называется «нейтрализацией», так как данные приводятся к форме, пригодной для сравнения с данными конкурирующих организаций, что позволяет обеспечить адекватность и сопоставимость результатов. Исследование по этой методике проводится в двух направлениях:

«сверху - вниз» (последовательно решаются вопросы, сколько стоит склад в целом, каждый процесс в отдельности и т.д.) и «снизу - вверх» (подпроцессы, т.е. процессы-компоненты, делятся на отдельные операции), далее проводится бенчмаркинг {benchmarking) по каждой операции для определения времени на операцию, как часто и т.д., и в какой степени каждая характеристика попадает в зоны конкуренции.

В ходе исследования выполняется анализ трех видов:

• 1. Анализ данных в целом, который предполагает ответы на несколько следующих вопросов:
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через весь складской процесс?
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через каждый подпроцесс (приемка товара, перемещение на склад, укладка на хранение, комплектация заказа, комплектация партии, отгрузка, доставка)?
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) при различных технологиях складирования (стеллажная, штабельная)?
  • В какой степени сопоставимы показатели производительности, качества и издержек исследуемой складской системы по сравнению с другими?
  • Среди всех проанализированных складов (каждый склад имеет свои специфические особенности функционирования, начиная с объемно-планировочных решений и характеристик перерабатываемого груза и заканчивая требованиями клиента к заказу, сравнение производится с лидером).
  • Среди складов одного сегмента рынка.
  • Каковы результаты сравнения складов с показателями наиболее эффективного склада по производительности, качеству и издержкам с учетом основных факторов?
  • В чем заключается практика лидирующих компаний?
• 2. Статистический анализ данных, связанный с ответами на три главных вопроса:
  • Какой фактор оказывает наибольшее влияние на производительность, качество и издержки?
  • Какие значения должны принимать параметры производительности, качества и издержек?
  • Какое место будет занимать компания после нейтрализации факторов существенно влияющих на трехмерную модель (диаграмму) KPI (качество - производительность - издержки)?
• 3. Качественный анализ, т.е. выявление основных сильных и основных слабых сторон каждого элемента складской сети. Полный процесс на складе разбивается на пять стандартных подпроцессов - от приемки товара до момента выдачи товара (рис. 3.5).

Рис. 3.5.

Акцент делается на небольшом числе значимых показателей функционирования - производительность, качество/время и издержки, что гарантирует прозрачность и однозначную интерпретацию результатов. Оценка показателей сначала делается на уровне полного процесса, а затем - на уровне подпроцессов.

Для определения влияющих факторов используются причинно-следственные диаграммы Исикавы, в верхней части которых представлены основные области («драйверы») функционирования, а в нижней - структурные факторы. Области («драйверы») затрат и потенциальные области их снижения определяются в ходе анализа влияния факторов. Решение этой задачи осуществляется путем ответа на следующие вопросы:

• 1. Какой из подпроцессов требует наибольших издержек?
• 2. Что является источником («драйвером») издержек в этом подпроцессе?
• 3. Как можно уменьшить влияние этого источника («драйвера»)?

Ниже рассматриваются некоторые особенности такого анализа в цепи поставок на примере международной компании-производителя зарядных устройств. По результатам маркетинговых исследований было установлено, что компания является лидером на рынке производства зарядных устройств. При этом она работает в двух сегментах рынка: массовом (массовое производство в больших количествах, например, зарядные устройства для мобильных телефонов) и специализированном (производство зарядных устройство под заказ для промышленных компаний).

Требования разных сегментов рынка к характеристикам товаров будут отличаться. Так, массовый рынок (составляет 80% общего оборота) характеризуется интенсивной ценовой конкуренцией, поэтому возникает проблема организации производства в больших масштабах с наименьшими издержками. На специализированный рынок приходится 20% общего оборота. Фирма применяет стратегии дифференциации (т.е. производство сравнительно небольших объемов нестандартных зарядных устройств). Для данного сегмента важно достичь наибольшей гибкости при сравнительно низких издержках.

Имея глобальную многоступенчатую цепь поставок, компания располагает двумя основными подразделениями по типам продукции в соответствии со структурой рынка. В составе целей проекта по минимизации издержек рассматривались:

• Выявление реального положения дел в цепи поставок обоих направлений бизнеса (характеристики материальных и финансовых потоков в ограниченном интервале времени).
• Идентификация потенциальных рычагов в цепи поставок, которые позволили бы снизить объем оборотного капитала и стоимость процессов, сохранив в то же время высокий уровень сервиса и гибкость.
• Оценка потенциального снижения уровня замораживания оборотного капитала, занятого в цепи, при сокращении общего логистического цикла за счет его составляющих.
• Определение последующих ключевых участков, где необходимо принятие управленческих решений (т.е. анализ возможных изменений и в цепи поставок).

Конечным результатом являлась рационализация использования оборотного капитала и его распределения внутри участков цепи поставок. Как известно, стоимость капитала, связанного в запасах и других активах, формируется из долгосрочных (складские и производственные мощности) и краткосрочных активов (запасы на всех этапах цепи поставок: сырье и компоненты, незавершенная продукция, готовая продукция).

Калькуляция издержек, порождаемых связанностью капитала, основывалась на следующих процентных ставках:

• проценты, реально подлежащие оплате за кредитные средства;
• средняя процентная ставка по кредиту (стандартная - около 8%);
• ставка, примененная к средневзвешенной цене капитала (заемного и собственного капитала).

С точки зрения инвесторов, наибольший интерес представляли два показателя финансового менеджмента, основанных на рентабельности инвестиций: ROI- рентабельность инвестиций (чистая прибыль, деленная на объем инвестиций) и КОСЕ - рентабельность использованного капитала (отношение прибыли до выплаты налогов и процентов к используемому капиталу). При увеличении объема связанного капитала эти важные для инвесторов показатели деятельности фирмы ухудшаются. Следовательно, необходимо сокращение цены капитала, связанного в краткосрочных активах по всей цепи поставок.

Как уже указывалось выше, анализ производился «сверху - вниз» по трем уровням детализации:

• 1. Предприятие в целом (на основе данных из консолидированного бухгалтерского отчета).
• 2. Основные подразделения.
• 3. Наиболее крупные потребители, целевые рынки и стратегические заказчики.

В процессе анализа цепь поставок была разбита на 6 основных частей (рис. 3.6). Результаты анализа предприятия в целом представлены в табл. 3.3 (цифры условные). Средняя продолжительность каждой составляющей в цепи поставок представлена в табл. 3.4.

Эти данные служат исходной информацией для построения «карты» движения активов, отражающей объем связанного капитала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (рис. 3.6).

Показатели деятельности предприятия в целом

Таблица 3.3

Временные характеристики блока цепи поставок

Таблица 3.4

Развитием этой схемы служат уточненные схемы системы поставок в целом и ее подразделений. На рис. 3.7 представлены результаты такого анализа для предприятия в целом. Аналогичным образом строятся схемы для каждого подразделения и далее, по уровням детализации (при этом сеть разделяют не по географии размещения производств и складов, а по исходящим потокам, т.е. по конечным пользователям).

Рис. 3.6.

На основании таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов на разных участках цепи поставок могут привести к значимому снижению издержек и в том числе уровня связанности оборотного капитала. Например, если в результате смены экспедитора или улучшения проведения отдельных операций удастся сократить время морской транспортировки на 2 дня, то это освободит около 1 млн долл, оборотных средств. Однако следует иметь в виду, что смена экспедитора может привести к увеличению тарифа/стоимости фрахта, что нивелирует высвобождение оборотных средств.

В настоящее время существует много (организационных, технологических и экономических) способов совершенствования цепочек ценностей. Некоторые из них представлены в таблице 3.5.

Анализ данных по каждой составляющей системы и далее, по наиболее крупным заказчикам, позволяет наметить стратегические цели по установлению более эффективных интегрированных взаимоотношений с ключевыми потребителями. В результате стоимость поставки для таких заказчиков должна сократиться за счет затрат на хранение на промежуточных складах и транспортировки.

Таблица 3.5

Способы рационализации цепочки ценностей (в качестве фокусной компании рассматривается складской комплекс)

Наименование мероприятия	Независимые сторонние организации	Зависимые экономические элементы	Подразделения предприятия
1. Комплексный анализ деятельности конкурентов (Benchmarking), выявление причин отставания в сравнении с «лучшими в своем классе» и принятие соответствующих мер. Проведение мероприятий по повышению организационно-технического уровня элементов цепочки ценностей
2. Инструменты заинтересованности организаций в участии в цепочке ценностей:
2.1. Гибкая ценовая политика
2.2. Система скидок и наценок на логистические услуги

Окончание таблицы 3.5

2.3. Взаимозачеты по кооперированным поставкам и услугам на рыночных условиях
2.4. Механизмы трансфертного ценообразования
2.5. Денежные расчеты «плановые платежи»
2.6. Формы отгрузки, способствующие снижению запасов материальных ресурсов
3. Механизмы координации:
3.1. Общефирменные налоги (создание специальных централизованных фондов)
3.2. Участие в выгодных долгосрочных общефирменных проектах
3.3. Фирменные общественные блага:
Торговая марка
Информационно-аналитические службы
Служба маркетинга
Дилерская сеть
4. Дополнительные затраты капитала:
В инновационные проекты
Совместное ведение НИОКР
5. Собственный инновационный или коммерческий банк, инвестирующий в проекты по разработке нововведений
6. Социальные гарантии работникам, задействованным в цепочках ценностей
7. Целесообразное объединения элементов цепочки ценностей:
7.1. Формы интеграции элементов, самостоятельных юридических лиц (например, концерн, холдинг и т.д.)
7.2. Формы управления подразделениями для элементов, входящих в состав организации

Данный пример показывает, как экономический анализ с учетом маркетинговых и логистических характеристик цепи поставок помогает определить, куда должно быть направлено основное внимание менеджмента компании в плане решения задач межорганизационной и межфункциональной координации и повышения эффективности ЛС в целом. Минимизация издержек в цепочке ценностей предполагает их тщательный анализ. Ниже приводятся этапы такого анализа с целью рационализации ЛС.

• 1. Определить этапы формирования стоимости по цепочке ценностей, выделяя в качестве элементов стратегически важные виды деятельности, которые удовлетворяют следующим требованиям:
• 1) имеют существенный удельный вес затрат в издержках;
• 2) осуществляются различными способами;
• 3) обладают большими потенциальными возможностями для дифференциации (использование различных видов сырья и технологий и т.д.).
• 2. Рассчитать трансфертные цены и на их основе - доходность каждого элемента цепочки ценностей.
• 3. Для каждого элемента цепочки ценностей сделать стратегический выбор «производить» или «покупать» (выбор по схеме «делать или производить» {make or buy), с позицией логистики создается в цепи поставок фокусная компания, которая решает, создавать ли свою логистическую инфраструктуру) - транспортную и складскую, или передавать функции складирования, грузопере- работки и транспортировки на аутсорсинг. Этот выбор определяется не только издержками, но и балансом «затраты/качество» логистического сервиса).
• 4. Рассмотреть варианты объединения внутренних элементов цепочки ценностей в центры ответственности, рассчитать эффективность каждого варианта, выбрать оптимальные варианты объединения по используемым критериям (если объединение невыгодно, сформировать подразделения по каждому элементу цепочки ценностей).
• 5. Рассмотреть варианты объединения элементов цепочки ценностей, принадлежащих и не принадлежащих организации, рассчитать их эффективность и, если это выгодно, объединиться с другими юридическими лицами (включив их в состав головного предприятия или оставив самостоятельными), а на базе созданных объединений организовать соответствующие подразделения (объединение считается выгодным, если суммарная прибыль объединенного элемента больше суммы прибыли каждого участника).
• 6. Определить окончательный состав элементов, которые будут входить в цепочку ценностей.

Такой подход позволяет построить эффективную структуру цепи поставок, отказаться от устаревших технологий и неприбыльных видов деятельности и ввести новые виды, улучшить показатели деятельности элементов цепочки ценностей и оптимизировать логистические бизнес-процессы.

При обосновании решения «делать или покупать» необходимо учитывать:

затраты на собственное производство комплектующих (себестоимость производства) и закупочные цены на них;

• загрузку собственных мощностей;
• важность комплектующего компонента для обеспечения качества конечного продукта;
• универсальность комплектующего компонента, возможность его использования для изготовления различных ассортиментных позиций готовой продукции;
• производственный цикл выпуска конечной продукции и время, необходимое для развертывания собственного производства;
• надежность и качество продукции возможных поставщиков, наличие у них передовых технологий и «ноу-хау».

Так, по результатам экспертного опроса ведущих немецких фирм в качестве основных факторов при решении «делать и покупать» были выделены следующие:

• затраты на производство и приобретение комплектующих (28%);
• концентрация производителей на наиболее важных, с точки зрения качества и обслуживания клиента, операциях, называемых «ключевыми» (21%);
• наличие у поставщиков «ноу-хау» (16%);
• гибкость и скорость реакции поставщиков и собственного производства (14%).

Принципиальным моментом является решение о работе с независимыми поставщиками или интегрированными системами поставщиков, напрямую или через посредников. Первый вариант подходит для закупок комплектующих, не имеющих серьезного значения для обеспечения качества конечного продукта (при отсутствии необходимости в стабильных массовых поставках). Если же требуемые комплектующие являются важными компонентами готовой продукции, потребляются в больших объемах и достаточно ритмично, целесообразен второй вариант - интеграция поставщиков в единую систему.

Формирование интегрированной системы поставщиков может осуществляться различными способами. Например, компании различного масштаба машиностроительного комплекса в Германии объединяются в ассоциацию с целью улучшить производственное обеспечение. Они специализируются на сложном, требующем высоких технологий производстве промышленных роботов, поточных линий, систем управления гибкими производственными системами. Подобное производство требует значительного числа комплектующих. Поэтому мелкие и средние компании в ассоциации разрабатывают и производят новые наукоемкие компоненты сложных систем, выпускаемых крупными фирмами. Тем самым они не только осуществляют их снабжение, но и активно влияют на их техническую и сбытовую политику.

Одной из относительно новых и эффективных форм организации является создание центров по закупкам в рамках объединения предприятий, что позволяет снизить затраты на снабжение за счет содержания общих складов, использования более производительных транспортных средств, укрупнения партий комплектующих и сокращения времени на обработку заказа и т.п.

При выборе поставщиков особое внимание уделяется качеству сырья и комплектующих, поэтому фирма-производитель разрабатывает стандарты качества на сырье, материалы и комплектующие, получаемые со стороны. При этом учитываются следующие требования.

• наличие у потенциального поставщика оборудования, необходимого для производства продукции требуемого качества;
• возможность проводить испытания качества по программе производителя и с помощью необходимых приборов;
• выполнение поставщиком контроля и аттестации входящих материалов и сырья и т.д.;
• наличие документов (например маршрутных карт), подтверждающих качество технологических процессов поставщика. Сравнение традиционной концепции управления производством и логистического подхода к управлению показывает, что традиционная концепция применима для рынка продавца (т.е. когда спрос превышает предложение). При этом приоритет отдается максимальной загрузке оборудования и повышению серийности производства с целью снижения себестоимости продукции. Логистический подход соответствует условиям, характерным для рынка покупателя, когда на первое место выходит задача реализации готовой продукции. Повышаются требования к гибкости производственных мощностей, способных быстро реагировать на изменение покупательского спроса. Улучшение итоговых экономических показателей достигается не путем увеличения размера партии выпускаемого товара, а путем ускорения оборачиваемости оборотных средств.

Достижение экономических компромиссов между элементами, участвующими в продвижении материального потока, является одной из важнейших задач логистики. Зачастую издержки на выполнение тех или иных логистических функций при вариации одного и того же параметра (cost driver) изменяются в противоположных направлениях, что и порождает конфликтные ситуации. Классическим примером такой ситуации является конфликт, возникающий по причине разнонаправленного изменения затрат на транспортировку и на создание и содержание запасов при возрастании размера транспортной партии.

Аналогично могут рассматриваться возможности оптимизации экономических решений, связанных с содержанием запасов и потерями от дефицита, затратами на содержание склада и постоянными издержками на изготовление продукции, затратами на закупку материальных ресурсов и издержками на содержание запасов.

Критерием оптимизации во всех перечисленных случаях выступает минимум совокупных затрат при фиксированных на определенных нормативных уровнях значениях других ключевых факторов логистики (качества логистического сервиса, продолжительности его циклов, производительности активов, возврата на инвестиции, т.е. на вложенный в логистическую инфраструктуру капитал и др.). Несмотря на то, что решение конфликтов методом экономических компромиссов весьма распространено и хорошо себя зарекомендовало, в ряде ситуаций существуют способы достижения обеих конфликтующих целей, не прибегая к компромиссам, а устраняя саму проблему.

Рассмотрим подход «устранение проблемы» на примере приведенной выше задачи нахождения наилучшего решения между затратами на транспортировку и издержками* связанными с созданием и поддержанием запасов. Анализ начинается с точного, структурированного определения и описания проблемы с помощью логической диаграммы, в обобщенном виде, приведенной на рис. 3.8.

Рис. 3.8.

Проблему можно определить как нечто, мешающее или ограничивающее достижение желаемой цели. В случае рассмотренного выше конфликта целью является нахождение такого размера транспортной партии, который позволил бы минимизировать общие издержки. Логическая диаграмма для описания компромисса по затратам на «транспорт/запасы» представлена на рис. 3.9. При идентификации цели очень важно убедиться в том, что данная локальная цель согласуется с глобальными целями и задачами организации и логистической системы в целом.

Рис. 3.9.

Проблема возникает часто вследствие отсутствия согласования между целями различных уровней иерархии системы. Так, например, если фирма занимается реализацией высокорентабельного, дорогого продукта с высокой «чувствительностью» к временному фактору (скоропортящейся продукции или товаров с высокими требованиями по срокам доставки и т.п.), наиболее разумным решением будет максимально быстрая доставка покупателю. При этом транспортные издержки имеют относительно меньшее значение, чем уровень качества логистического сервиса в целом. В данном случае целью будет увеличение прибыли, которое достигается благодаря условию Б (рис. 3.9), предполагающему снижение издержек на запасы (в частности страховые запасы у клиентов) и улучшение качества услуг. Снижение транспортных издержек, достигаемое путем увеличения размера транспортной партии, в данном случае не является условием реального достижения целей.

При определении локальной цели следует опираться не только на цель более высокого уровня, но и анализировать более широкое поле возможных альтернатив. Например, целью снижения затрат на запасы и транспортировку (рис. 3.9) должно являться, вероятно, увеличение прибыли. Очевидно, что снижение издержек направлено на получение более высокой прибыли. Однако подобная цель позволяет привлечь значительно более широкий спектр возможных вариантов решения. Традиционно для достижения компромисса предполагается, что снижение общих издержек базируется только на двух возможных вариантах: сокращении издержек на запасы и уменьшении транспортных расходов. В то же время такая цель, как увеличение прибыли, дает возможность аналитикам рассматривать другие варианты сокращения общих издержек и, более того, эти варианты могут позволить получить значительно большую прибыль и даже поднять цены. Поэтому необходимо провести идентификацию условий (путей) достижения цели. В примере с затратами на «запасы/ транспорт» традиционными путями достижения цели, как уже упоминалось, являются сокращения издержек на запасы и расходов на транспортировку. Но для возникновения проблемы имеются определенные предпосылки, которые находятся в конфликте друг с другом. Так, в рассматриваемом примере предпосылкой снижения транспортных издержек являются транспортные партии большого размера, в то время как небольшие отправки приводят к уменьшению издержек, связанных с запасами.

После структуризации проблемы необходимо проанализировать предположения и допущения, лежащие в основе изображенных на диаграммах логических связей. Задача состоит в нахождении предположения, которое позволит прекратить конфликт путем устранения самой проблемы. Например, на рис. 3.9 конфликт возникает вследствие предположения о невозможности совместного существования мелких и крупных транспортных отправок. На самом деле при консолидации грузов для централизованной доставки продукции клиентам по кольцевому или зонно-кольцевому принципу совокупность небольших грузовых партий образует большую отправку, следовательно, они сосуществуют. Во многих случаях за счет консолидации грузов можно снизить как транспортные издержки, так и затраты на запасы.

Другой пример предположения, лежащего в основе логической связи Г-Б, состоит в том, что небольшие отправки всегда приводят к более высоким затратам на транспортировку, по сравнению с партиями большого размера. Однако это предположение далеко не всегда выполняется при консолидации грузов или при попутной загрузке транспортного средства (в том числе и на обратном пути следования). Ниже приведены некоторые примеры допущений, которые при определенных обстоятельствах могут оказаться неверными:

• 1. А-Б: сокращение издержек на запасы приведет к увеличению прибыли.
• 2. А-В: более низкие транспортные издержки всегда увеличивают прибыль.
• 3. Г-В: транспортные партии большого размера всегда увеличивают затраты на запасы и т.д.

Примером использования рассмотренного подхода служит модель определения экономичного (оптимального) размера партии запуска (economic batch size , EBS ). Как известно, экономичный размер партии определяется исходя из баланса (компромисса) между издержками на запуск партии деталей в обработку (в частности, наладку оборудования, оформление документации, включение партии в график запуска и выдачу нарядов исполнителям, учет движения партии и т.п.) и издержками на содержание запасов (рис. 3.10). Большие производственные партии запуска позволяют снизить издержки на запуск партии в расчете на единицу запуска, но приводят к возрастанию затрат на запасы единицы продукции. В течение многих лет специалисты изучали и модифицировали модель и непосредственно формулу расчета оптимального размера партии запуска, принимая, однако, необходимость компромиссного решения. Логическая диаграмма для модели EBS представлена на рис. 3.11.

Рис. 3.10. Традиционная модель EBS и формула расчета оптимального размера партии запуска

Как видно из рис. 3.10, общей целью является сокращение издержек на единицу продукции. Это может быть достигнуто одним из двух способов. Первый вариант заключается в производстве больших партий продукции, что позволяет распределить постоянные издержки на запуск между большим числом изделий. Второй путь предполагает производство продукции мелкими партиями, что снижает затраты на содержание запасов. Другими словам, имеется два конфликтующих пути достижения цели.

Рис. 3.11. Логическое представление проблемы EBS

На рис. 3.11 связь (Г) партия запуска большого размера - (Б) сокращение издержек на запуск партии деталей в обработку в расчете на единицу подразумевает, что единственный способ снижения средних издержек на запуск состоит в производстве продукции большими партиями. Однако «Тойота» и другие японские производители путем модификации оборудования и обучения персонала сумели сократить простои, связанные с заменой форм- блоков процессов, с шести часов до менее чем пятнадцати минут, устранив таким образом проблему EBS и сделав возможным производство продукции мелкими партиями, часто требующееся при работе по технологии «точно в срок». В данном примере фокусирование на компромиссе приводит к постоянному сохранению проблемы, так как последняя рассматривается только под одним углом, и поле зрения в этом случае ограничено вариантами, являющимися модификациями компромиссного решения.

В то же время следует иметь в виду, что рассмотренный подход постоянно заставляет аналитика находить и критически рассматривать скрытые предположения, не ограничиваясь компромиссным вариантом решения.

Другой предпосылкой, лежащей в основе связи Г-Б на рис. 3.11, является мысль о том, что переналадки оборудования увеличивают операционные издержки. Если переналадки осуществляются рабочими, получающими повременную заработную плату вне зависимости от фактов переналадок оборудования и если простои, возникающие из-за переналадок, не влияют на объем выпускаемой и продаваемой продукции, то затрат на переналадку

просто не существует. Другими словами, если факты запуска партий деталей в обработку, не оказывают влияния на издержки, которые несет организация, и доходы, получаемые организацией от выпуска и продажи своей продукции, то по причине неизменных доходов и затрат издержки на запуск партии равны нулю. Но если переналадки оборудования сокращают общий объем продукции, выпускаемой и реализуемой системой, затраты на запуск могут приравниваться к значительной части недополученной прибыли. Например, если наладка оборудования занимает один час и по причине простоев, связанных с запуском партий, фирма недо- произведет и не продаст 10 единиц готовой продукции стоимостью 100 долл, каждая, то издержки на запуск составят 1000 долл, минус стоимость сырья для производства десяти единиц продукции. В первом случае традиционной проблемы EBS не существует, в то время как во второй ситуации издержки на запуск гораздо большие, чем считается традиционно.

Локальная оптимизация - в пределах логистической функции или функциональной области логистики - может не привести к минимизации общих затрат по всей цепочке поставок. Поэтому конфликты целей локальных подсистем (подразделений) компании или контрагентов цепи поставок сегодня стремятся нивелировать путем перехода к попроцессному управлению или «сквозной» мотивации персонала компании за конечный результат. Примером такого рода решения является применение многими компаниями сбалансированной системы показателей (BSC - ССП), а также выстраивание системы материального стимулирования персонала службы логистики за конечный результат бизнеса, который оценивается по вкладу каждого подразделения работника в приращение показателей верхнего уровня (ROI, ROCE или накопленных денежных потоков). Эта идеология поддерживается интегрированными информационными системами, позволяющими рассчитывать и контролировать KPI (в том числе в логистике) от операционного до стратегического уровня управления компанией или цепью поставок.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 3

• 1. Какое значение имеют логистические издержки в обеспечении конкурентоспособности фирмы?
• 2. По каким признакам можно классифицировать логистические издержки?
• 3. Чем отличается каждый вид логистических затрат?
• 4. Как определяются затраты на транспортные услуги, исходя из их деления по статьям калькуляции?
• 5. Что включается в состав издержек обращения и как они связаны с логистикой?
• 6. Какие издержки учитываются при выборе складских систем и в системе управления запасами?
• 7. В каком порядке рассчитываются логистические издержки по функции транспортировки?
• 8. Как учитываются логистические издержки при формировании цены товара и каковы пути их снижения?
• 9. Что понимается под трансакционными издержками в ЛС?
• 10. По каким признакам они классифицируются и каким образом могут быть снижены?
• 11. Какие виды эффектов возникают от снижения трансакционных издержек в ЛС?
• 12. Что такое «цепочка ценностей» и как формируются ее экономические показатели?
• 13. В каком порядке происходит анализ элементов цепочки ценностей в ЛС?
• 14. В чем заключается информационный, стратегический и качественный анализ элементов цепочки ценностей применительно к функции складирования?
• 15. Как учитывается связанность капитала в запасах при формировании и совершенствовании ЛС?
• 16. Какие существуют способы рационализации цепочки ценностей и снижения логистических затрат, в каком порядке выполняются эти работы?
• 17. Какие конфликты возникают в ЛС и между какими видами затрат?
• 18. Какие виды задач оптимизации затрат могут иметь место в ЛС и как они решаются?
• 19. Какие схемы используются для устранения проблем конфликтующих затрат?

учет логистический издержки поток

Для того, чтобы оптимизировать уровень логистических затрат компании, необходимо провести детальный анализ по выделению логистических издержек. Проведение этого анализа необходимо в связи с тем, что зачастую затраты на выполнение логистических функций учитываются раздельно, в бюджетах разных подразделений, что приводит к уменьшению реальных объемов затрат на логистику в глазах менеджмента компании. Кроме того, в ситуации, когда компания работает в нескольких сегментах рынка, логистические издержки зачастую относятся на самый крупный из сегментов, что искажает реальную картину прибыльности различных рыночных сегментов.

Все издержки компании необходимо разнести по нескольким (не более десяти) основным направлениям деятельности, часть из которых условно рассматриваются как центры прибыли, а остальные -- как центры затрат.

После выделения этих направлений представляется необходимым решить следующие задачи:

• 1) определить долю логистических расходов, приходящихся на региональные продажи и продажи за пределами данного региона. Этот процесс необходим для определения прибыльности каждого из географических рынков, которые обслуживает компания;
• 2) определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждый из каналов продаж (дилерские, активные и продажи через розничную сеть). После проведения этой операции появится возможность сравнить прибыльность реализации продукции через каждый из каналов и выбрать наиболее и наименее приоритетные каналы сбыта;
• 3) определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждую группу продукции. Это позволит выяснить истинную рентабельность каждой из групп продуктов и определить наиболее высокорентабельные сегменты ассортимента.

Правила анализа логистических затрат

• 1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.
• 2. Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя.
• 3. Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат.
• 4. Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений.
• 5. Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс.
• 6. Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица.
• 7. Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат.
• 8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.

Методы анализа логистических затрат

• 1. Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат. Бенчмаркинг предполагает сравнение положения предприятия с позиции затрат на обслуживание потребителей с другим, занимающимся аналогичным видом деятельности;
• 2. Стоимостной анализ , который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты фирмы на изделие при разумных (для целевого рынка) уровнях его качественных характеристик, что, в свою очередь, позволяет существенно повысить конкурентоспособность товара.
• 3. Функционально-стоимостной анализ , который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям. ФСА играет большую роль в снижении издержек производства и повышении эффективности материально-технического снабжения и закупочной деятельности предприятия.

Способы снижения уровня логистических затрат:

• 1. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых скидок;
• 2. Поиск более дешевых заменителей ресурсов;
• 3. Выявление путем анализа и пересмотра цепи поставок тех видов деятельности, к????ые не создают добавленной ценности, и их исключение;
• 4. Компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;
• 5. Улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. К примеру, координация деятельности предприятия и его партнеров в области???евременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;
• 6. Проведение регулярного внутреннего аудита с последующим выявлением резервов для улучшения использования ресурсов предприятия;
• 7. Обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок путем привлечения инвестиций в бизнес;
• 8. Повышение уровня подготовки сотрудников путем участия в тренингах, курсах повышения квалификации, проведение аттестаций;
• 9. Использование прогрессивных методов оплаты труда (премирование за достижение и перевыполнение плановых показателей);
• 10. Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров).

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОУ ВПО «НИЖНЕВАРТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра коммерции и менеджмента

Курсовая работа

Тема: Использование АВС-XYZ-анализа в целях оптимизации логистических издержек торгового предприятия

Нижневартовск, 2014

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК

1 Сущность логистических издержек

2 Классификация логистических издержек

3 Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации

4 Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат

ГЛАВА 2. ABC-XYZ-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ИП ЩЕРБИНИН Р.В.»

1 Краткая характеристика и структура предприятия

2 Метод АВС-анализа

3 Метод XYZ-анализа

4 Метод АВС- XYZ-анализа

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ВВЕДЕНИЕ

Современный рынок характеризуется своей жесткой конкуренцией. И во многих случаях товары конкурентов схожи, их различие только в цене. А цена в свою очередь состоит из себестоимости продукта и различных издержек. И для того чтоб предприятие было конкурентоспособным необходимо снижать издержки. Проблема издержек у каждого предприятия - это одна из наиболее актуальных и важных проблем, так как уровень, динамика и структура логистических издержек тесно связан со всеми сторонами хозяйственной деятельности предприятия.

Актуальность курсовой работы заключается в простоте и универсальности использования АВС-XYZ-анализа. Этот метод позволяет легко оптимизировать запасы, что и является одной из главных проблем каждого предприятия.

Целью данной работы является анализ логистических издержек предприятия ИП Щербинин с помощью ABC-ХYZ-анализа.

Объектом исследования является ИП Щербини, магазин «Всё для сна».

Предметом исследования является товарные группы предприятия ИП Щербинин.

В соответствии с целью работы, исследование направлено на решение следующих задач:

рассмотреть теоретические основы логистических издежек предприятия, в том числе: сущность логистических издержек и их классификацию, методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации, методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат;

провести анализ предприятия ИП Щербинин «Всё для сна» и выявить его структуру;

исследовать сбытовые издержки путем ABC- XYZ анализа.

Структура курсовой работы обусловлена предметом, целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, двух глав, шести рисунков, для улучшения восприятия информации, двух таблиц, заключения, списка использованных источников и четырех приложений.

Введение раскрывает актуальность, цель, объект, предмет, задачи исследования.

В первой главе раскрываются понятия, виды и методы оптимизации логистических издержек на предприятии ИП Щербинин «Всё для сна».

Во второй главе раскрывается характеристика и структура предприятия ИП Щербинин «Всё для сна».

В заключении приводятся окончательные выводы по рассматриваемой теме данной курсовой.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК

.1 Сущность логистических издержек

В экономической теории в большей мере принято использовать к употреблению слово «издержки», а не «затраты». Хотя эти слова и являются практически синонимами, в словаре В. Даля издания 1881 г. обращает на себя внимание фраза: «затрачивать - издерживать в ожидании возврата, прибыли». То есть понятие «издержки» более широкое, чем понятие «затраты» Издержки - это все расходы предприятия, включая потери от стихийных бедствий, растраты, расходы на социальное обеспечение коллектива. Часть издержек, называемая затратами, связана непосредственно с производством и сбытом продукции.

Логистические издержки - это совокупность всех затрат, связанных с выполнением логистических операций: размещением заказов на поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение готовой продукции, отгрузку, внешнюю транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках.

Для каждой функциональной области в логистике выделяют конкретные показатели, например:

для закупочной логистики - затраты на осуществление заказа, стоимость закупленных материалов, размер полученных скидок, число операций на одного сотрудника, число ошибок, количество постоянных поставщиков, надежность поставщика, возможность внеплановых поставок, условия оплаты поставок, рейтинги поставщиков, качество поставляемой продукции и др.;

для транспортной логистики - надежность доставки, общее время и общее расстояние доставки, затраты на доставку, степень удовлетворенности заказчиков, частота обслуживания, количество убытков и повреждений, время на погрузку и разгрузку, общий перемещенный вес, число ошибочных доставок, размеры и грузоподъемность подвижного состава, профессионализм водителей и др.;

для логистики складирования - оборачиваемость запасов, средний объем запасов, загрузка складской площади, доля заказов, удовлетворяемых из запасов, доля общего спроса, удовлетворяемого из запасов, время выполнения заказа, ошибки при комплектации заказов; возможность специальных условий хранения др.

Логистические издержки составляют 20-30 % стоимости продукции. Их сокращение значительно повышает конкурентоспособность компаний. По мнению специалистов, использование прикладных логистических систем позволяет уменьшить материальные запасы примерно на 80 %, а затраты на оборудование - на 50 %.

Часто эффективность правильных логистических выводов оценивается с позицией их влияния на общие издержки компании или на выручку от продаж. Можно принять решение, в результате которого общие издержки возрастут, к примеру за счет обеспечения более высокого сервиса произойдет увеличение выручки от продаж. Не всегда решения, принятые в той или иной области, отражаются непредвиденным ростом затрат в одной или нескольких других областях или звеньях логистической цепи. Так, изменения производственного графика, которые предусматривают повышение эффективности выпуска продукции, могут вызвать прыжки объема запасов готовых изделий и негативно сказаться на обслуживании покупателей.

Планирование и калькулирование логистических издержек подчиняется принципу общих затрат, возникающих в связи с материальным и информационным потоками по всей логистической цепи. Анализ затраченных средств позволяет понять эффективность логистической системы. Для этого сравниваются: внутренние и внешние расходы; выполнение логистических операций разными производителями; структуры логистических затрат в собственной микрологистической системе и у конкурентов.

Важной особенностью формирования логистических затрат и последующего принятия логистических решений является их реализация в рамках уровня издержек, существующего в системе. Анализ затрат предполагает учет изменения издержек, вызываемых логистическими решениями. Кроме того, издержки рассматриваются с позиций их нарастания - как трансформация общих затрат вследствие преобразования системы. Так, создания нового звена в распределительной сети влияет на затраты по транспортировке, передаче информации, ведению переговоров, содержанию запасов, т.е. изменяет структуру издержек и их общую величину в системе.

1.2 Классификация логистических издержек

логистический затрата предприятие

Издержки в логистике классифицируют по различным признакам. (Приложение 1).

В зависимости от поведения издержек при изменении объема работ с материальным потоком они подразделяются на постоянные и переменные.

Постоянные издержки - не изменяются вместе с нормальными колебаниями объемов деятельности. Переменные издержки - изменяются пропорционально изменению объема деятельности.

В зависимости от отнесения к тем или иным процессам различают прямые и косвенные издержки. Прямые (или операционные) издержки - расходы, которые непосредственно связаны с объектом затрат (обусловлены выполнением конкретных логистических работ). Такие издержки нетрудно идентифицировать. Прямые издержки на транспортировку, складирование, грузопереработку и некоторые другие работы по выполнению заказов и управлению запасами можно вычленить из традиционных расходных счетов.

Косвенные издержки (непрямые) - не связаны непосредственно с объектом затрат. Например, объект затрат - грузовой автомобиль. Прямые издержки - зарплата водителя, амортизация этого автомобиля и т.п. Косвенные - содержание резерва оборудования, резерва рабочей силы, расходы менеджеров транспортного отдела, а также административные расходы всей компании.

В зависимости от восприимчивости к управленческому влиянию издержки подразделяют на регулируемые и нерегулируемые. Регулируемые издержки - издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности

Нерегулируемые издержки - издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя. Предполагается, что эти издержки регулируются на уровне компании в целом.

В зависимости от вида логистической функции издержки подразделяют на транспортные, издержки хранения и т.п. При этом основными видами издержек, которыми можно хорошо управлять на уровне ответственности служб логистики, являются издержки, связанные с хранением и транспортированием продукции.

Также существует такое понятие как общие (валовые) издержки - это сумма постоянных и переменных затрат. Общие логистические издержки определяют себестоимость продукции. Важнейшими составляющими общих издержек являются транспортные расходы, затраты на формирование и хранение запасов и издержки обращения торговли.

Транспортные издержки (transportation costs) - это часть транспортно-заготовительных расходов. Они включают оплату транспортных тарифов, фрахта, различных сборов, затраты на содержание собственного транспорта, стоимость погрузо-разгрузочных работ, экспедирования грузов, зарплату на содержание персонала, затраты на горюче-смазочные материалы и энергетические ресурсы.

Издержки хранения (storage costs) - затраты, связанные с обеспечением сохранности продукции. В состав издержек хранения входят затраты по содержанию складского хозяйства, зарплата складского персонала, недостача продукции в пределах норм естественной убыли.

Издержки обращения торговли (distribution costs in wholesaling and retailing) - это затраты на движение товара от поставщика к потребителю, которые состоят из расходов на реализацию товаров в оптовой и розничной торговле. Они являются основным фактором, определяющим рентабельность торговых предприятий.

1.3 Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации

Концепция общих издержек проста и дополняет понятие логистики как системы. Главная проблема, возникающая при использовании общих издержек, это невозможность идентификации всей цепочки затрат, связанных каким-либо процессом продвижения материального потока (МП) от изготовителя к потребителю. Основная причина заключается в том, что калькуляция расходов в бухгалтерской практике осуществляется по отдельным функциональным областям, тогда как материальные потоки проходят "сквозь" организацию, взаимодействуя с множеством подразделений.

Так как традиционные методы учета объединяют издержки в крупные агрегаты, это не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат. И в результате принимаемого решения по поводу тех или иных издержек могут произойти непредвиденные обстоятельства затрагивающие другие функциональные области предприятия.

Традиционные методы учета, как показано на рис.1а направлены на определение затрат по функционалу (по вертикали), по которым нельзя определить затраты, возникающие в ходе осуществления сквозного процесса продвижения материального потока (бизнес-процесса). Известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции.

Рис. 1а - Традиционная система издержек по функциям

Учет издержек по бизнес-процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента (приоритетная задача логистики), какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом (рис. 1б). Таким образом, оказываются детерминированными как показатели сквозного материального потока, так и отдельные специфические издержки, возникающие в разных подразделениях.

Практическое применение концепции учета издержек по бизнес-процессам предполагает определение расходов, которые могут быть предотвращены, если данный товар не будет изготовлен или доведен до клиента.

Рис. 1б - Логистическая система учета издержек по функциям

Таким образом, особое внимание необходимо уделять сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы логистической системы (ЛС), что иллюстрируется на рис. 2.

Рис. 2 - Зависимость логистических издержек от качества работы ЛС

При повышении качества работы ЛС до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, то издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.

Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается: во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

1.4 Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат

Методы анализа логистических затрат:

стратегический анализ логистических затрат (Бенчмаркинг) - это процедура сравнения положения предприятия с точки зрения затрат на обслуживание потребителей с аналогичным положением его ближайших конкурентов.

стоимостный анализ - нормативный метод, основанный на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат и, соответственно, повышение потребительской ценности продукции;

функционально-стоимостный анализ - это метод, направленный на снижение уровня затрат на обслуживание потребителей. Метод основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснения возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Процедура анализа логистических затрат на обслуживание потребителей:

определяются центры сосредоточения затрат. Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя;

выявляются важные пункты затрат в пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат - это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;

бизнес предприятия рассматривается в целом как единый поток затрат;

стоимость рассматривается как сумма, которую платит потребитель, а не как сумма затрат, возникающая в пределах предприятия как юридического лица;

затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика логистических затрат.

Способы снижению уровня логистических затрат:

проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;

оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);

интеграция "вперед и назад" для обеспечения контроля над общими затратами;

поиск более дешевых заменителей ресурсов;

улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;

компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;

использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;

улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;

исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;

обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.

ГЛАВА 2. ABC-XYZ-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ИП ЩЕРБИНИН Р.В.»

.1 Краткая характеристика и структура предприятия

ИП Щербинин Р.В., магазин «Всё для сна» работает с 2008 года в городе Нижневартовск. Предприятие занимается продажей постельных принадлежностей. У данного магазина есть три филиала, которые функционируют также в городе Нижневартовск и находятся по следующим адресам:

Ул. Чапаева 93

Ул. Мира 72

Ул. Омская 8

Основными поставщиками товаров магазина «Всё для сна» являются следующие предприятия:

ООО «Анабелла», г. Москва

ООО «СВ-Текс», Московская область, г. Королев

ООО «Примавель», г. Москва

ООО «Тпк сд "DM текстиль <#"823832.files/image004.gif">

Рис. 4

Группа АВС	Выручка,%	Наименования,%

В результате разделения товаров на группы АВС получились следующее:

к группе «А» относятся такие группы товаров, как комплекты постельного белья (кпб), подушки, матрацы, одеяла, полотенца, пледы/покрывала, раскладушки.

к группе «В» относятся такие товары, как матрацы ортопедические, простыни, наборы, элитные кпб.

к группе «С» относятся такие товары, как наволочки, пододеяльники, игрушки, салфетки/платочки, скатерти, пакеты.

По количеству групп наименований могу сказать, что к группе «А» относится 45% от всех групп товаров, к группе «В» относится 19% товара и к группе «С» относится 36% (рис.5).

В зависимости от объема выручки:

в группу А входит 84% от всего объема выручки;

в группу В - 12% от всего объема выручки;

в группу С - 4 % от всего объема выручки (рис. 6).

С помощью АВС-анализа можно сделать следующие выводы:

Если смотреть со стороны затрат на закупку, конечно, лучше сконцентрировать все силы и средства на малом числе групп товаров, которые приносят основную прибыль предприятию. Но эти действия могут снизить конкурентоспособность предприятия, также велика возможность потери клиентов, так как не будет сопутствующего товара - и это прямым образом воздействует на объем выручки и, следовательно, на прибыль предприятия. Поэтому необходимо учитывать вклад этих продуктов в функционировании магазина.

2.3 Метод XYZ-анализа

анализ - математически-статистический метод, который позволяет проанализировать и спрогнозировать стабильность продаж отдельных видов товаров и колебания уровня потребления тех или иных товаров.

Цель XYZ-анализа - разделение товаров по группам в зависимости от равномерности спроса и точности прогнозирования.

Метод XYZ-анализа сходен с АВС-анализом и основывается на том же принципе - товары подразделяются на три группы X,Y и Z, исходя из значения коэффициента вариации за определенный промежуток времени. Этот анализ делит объекты по степени отклонения от среднего показателя, высчитываемого за несколько периодов.

, (1)

где: σ - среднее квадратическое отклонение,- количество периодов.

По отношению к ИП Щербинину:

Коэффициент по каждой группе товаров представлено в приложении 3.

Рис. 7

По кривой ХYZ были выделены следующие границы классов:

У: V = 10-25%;: V > 25%.

К группе «X» относятся такие группы товаров - кпб, матрацы, пледы, простыни, наволочки, пододеяльники, салфетки, пакеты.

К группе «Y» относятся следующие группы товаров - подушки, одеяла, раскладушки, матрацы ортопедические, наборы, игрушки.

К группе «Z» относятся следующие группы товаров - полотенца, кпб элитные, скатерти.

2.4 Метод АВС- XYZ-анализа

Конечно, можно использовать каждый вид анализа по отдельности, но это не даст полной картины ассортиментной матрицы компании, поэтому рекомендуется использовать оба вида анализа в комплексе, с целью выявления сильных и слабых товаров, стабильности продаж, и ключевых для компании продуктов.XYZ-анализ позволяет разбить данные по продажам на 9 групп в зависимости от вклада в выручку компании (АВС) и регулярности покупок (XYZ).

По проделанным анализам получилась следующая матрица, которая состоит из 9 групп: АХ, ВХ, СХ, AY, BY, CY, АZ, BZ, CZ.

Х-материал	Высокая потребительная цена и высокая надежность прогноза потребления - кпб, пледы, матрацы.	Средняя потребительная цена и высокая надежность прогноза потребления - простыни.	Низкая потребительная цена и высокая надежность прогноза потребления - наволочки, пододеяльники, салфетки, пакеты.
Y-материал	Высокая потребительная цена и средняя надежность прогноза потребления - подушки, одеяла, раскладушки.	Средняя потребительная цена и средняя надежность прогноза потребления - матрацы ортопедические, наборы.	Низкая потребительная цена и средняя надежность прогноза потребления - игрушки.
Z-материал	Высокая потребительная цена и низкая надежность прогноза потребления - полотенца	Средняя потребительная цена и низкая надежность прогноза потребления - кпб элитные	Низкая потребительная цена и низкая надежность прогноза потребления - скатерти.

По матрице можно выделить лидер-группу - это АХ. У данной товарной группы не только высокая потребительская цена, но и высокая стабильность потребления. Следовательно, по группам АХ и ВХ - необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Для групп AY и BY с высоким и средним уровнем товарооборота необходимо увеличить страховой запас, т.к. имеют недостаточную стабильность потребления.

По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.

Товары группы AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Следовательно, по товарам данной группы следует пересмотреть систему заказов:

перевести часть товаров на систему заказов с постоянным объемом;

выбрать поставщиков, расположенных близко к складу, тем самым снизив сумму страхового товарного запаса;

повысить периодичность контроля;

поручить работу с данной группой товаров самому опытному продавцу.

Группу товаров CZ можно безболезненно выводить из ассортимента, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания несет потери.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были рассмотрены теоретические основы логистических издержек предприятия, в том числе: сущность логистических издержек и их классификацию, методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации, методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат.

Также был проведен анализ предприятия ИП Щербинин «Всё для сна» и было выявлено, что у данного предприятия имеется три филиала в городе Нижневартовск, четыре основных поставщика, пять крупных конкурентов и линейная структура предприятия. У ИП Щербинина в штате всего двенадцать сотрудников, из них: директор, бухгалтер и десять продавцов.

После были исследованы сбытовые издержки с помощью ABC-анализа XYZ-анализа, АВС-XYZ-анализа. И на основании проведенных исследований необходимо обратить внимание на отдельные группы товаров, которые нужно вывести из ассортимента товаров для уменьшения логистических издержек, связанных с хранением и транспортировкой товара, не приносящих прибыль. Этой товарной группой является CZ (группа товаров - скатерти).

Следует отметить, что на каждом предприятии существуют такие моменты, которые нуждаются в оптимизации тех или иных процессов. В скором же устранение этих узких мест приведет к уменьшению логистических издержек. И насколько быстро предприятие оптимизирует свою деятельность, настолько оно станет более конкурентоспособным, привлекая новых посетителей возможными скидками и приятной ценой товаров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления/ Т.В. Алексинская - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 116 с.

2. Аникин Б.А. Коммерческая логистика: учеб. / Б.А. Аникин, А.П. Типухин - М.: Проспект, 2009. - 432 с.

Аникин Б.А. Логистика. Теория и практика. Основы логистики: учеб./ Б.А. Аникин, Т.А. Родкина - М.: изд-во Проспект, 2014. - 340 с.

Бауэрокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд./[Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - 640с.

Винокур Л.Б. Основы логистики: Учеб. Пособие/ Л.Б. Винокур - Владивосток: ДВГМА, 2009. - 173 с.

Гаджинский А. М. Логистика: Учебник / А.М. Гаджинский - 20-е изд., перераб. и доп. - М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2012. - 484 с.

Гаджинский А. М. Практикум по логистике / А. М. Гаджинский. - 8-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 312 с.

Герасимов Б.И. Основы логистики: учеб. / Б.И. Гераимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: изд-во Форум, 2010 г. - 304 с.

Григорьев, М. Н. Логистика. Базовый курс: учебник / М. Н. Григорьев, С. А. Уваров - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 782 с.

Канке А.А. Основы логистики: учеб.пособ. / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М.: КНОРУС, 2013г. - 576 с.

11. Логистика. Логистические затраты. URL: #"823832.files/image009.gif">

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

	За февраль 2014 года	Количество	Выручка, руб	Доля выручки	Нарастающая доля	Группа АВС
	Полотенца
	Пледы/покрывала
	Раскладушки
	Матрацы ортопедические
	Простыни
	Кпб элитные
	Наволочки
	Пододеяльники
	Игрушки от стресса
	Платочки/салфетки
	Скатерти
			1 920 325,00р.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Группы товаров

среднее за месяц

Диспер сия

Среднекв. отелонение

Коэф. вариации

Полотенца

Пледы/покрывала

Раскладушки

Матрацы ортопедические

Простыни

Кпб элит

Наволочки

Пододеяльники

Игрушки от стресса

Платочки/салфетки

Скатерти

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

	Группы товаров		Коэффициент вариации (ось ОУ)	Номер строк упорядоченного списка	Группа XYZ
	Наволочки
	Платочки/салфетки
	Пледы/покрывала
	Простыни
	Пододеяльники
	Игрушки от стресса
	Раскладушки

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Затраты, связанные с обеспечением логистической деятельности предприятий. Товароведно-коммерческая характеристика хранимых грузов на складе. Выбор способов хранения грузов и складской тары. Расчёт потребности в грузоподъёмных и транспортных механизмах.

курсовая работа , добавлен 20.04.2011


Затраты, связанные с обеспечением логистической деятельности предприятий. Система управленческого учета "Директ-костинг", ее преимущества. Оптимизация логистических затрат. Проектирование склада лакокрасочных материалов домостроительного комбината.

курсовая работа , добавлен 16.01.2013


Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации. Затраты, связанные с обеспечением логистической деятельности. Основные способы учёта и планирования расходов на предприятии. Экспедиционные издержки в транспортных затратах в ООО "Логистик".

курсовая работа , добавлен 06.01.2015


Риск и страхование в логистических системах. Маркетинговая характеристика и анализ логистической системы управления движением материалов в ОАО "Промприбор". Обоснование выбора логистической системы проектного варианта функционирования ОАО "Промприбор".

курсовая работа , добавлен 12.08.2011


Сущность, виды, правила анализа и контроля логистических издержек. Сокращение временных и денежных затрат, связанных с товародвижением и формированием эффективных логистических цепей. Затраты на оформление заказа. Рекомендации по сокращению издержек.

курсовая работа , добавлен 27.05.2014


Общая характеристика предприятия РГУП "Печать". Анализ методов оптимизации процессов доставки грузов до 8 предприятий розничной торговли. Организация процесса транспортировки печатной продукции на предприятии. Оценка факторов, влияющих на этот процесс.

курсовая работа , добавлен 25.02.2009


Определение актуальности внедрения логистических систем в современную российскую экономику. Проведение расчета общих затрат в логистической цепочке снабжение – производство – сбыт. Порядок оптимизации материального потока и оптимизация выпуска продукции.

курсовая работа , добавлен 12.06.2013

Выполнение логистических функций и операций связано с определенными затратами, структура которых приведена на рис. 1.35.

Если проанализировать структуру фактических логистических затрат, то можно отметить следующее.

1. Наибольшую их долю (45% и более) составляют затраты на транспортировку продукции.

Рис. 1.35.

Особенностью формирования затрат на транспорте с учетом технологии перевозочного процесса является деление издержек на две части:

• – по начально-конечным операциям;
• – по движенческим операциям.

Начально-конечные операции предполагают расходы по содержанию транспортных средств во время стоянки, по их подготовке к погрузке и разгрузке, по маневровым работам подвижного состава и др. Эти затраты не связаны с дальностью перевозки и зависят только от количества предназначенных к транспортировке ресурсов.

Движенческие операции определяют расходы по перемещению ресурсов. Например, для железнодорожного транспорта это топливо, содержание путей сообщения, энергетического хозяйства, связи, сигнализации, подвижного состава в пути следования и др. Эти расходы непосредственно зависят от дальности перевозки.

Транспортные затраты Z тр, руб., при перевозках ресурсов на различное расстояние t выражаются следующей зависимостью:

Zтр = at + b, (1.3)

где а – затраты на перемещение ресурсов в расчете на 1 т км, руб./т км; b – затраты на начально-конечные операции в расчете на 1 т ресурсов, руб./т.

Группировка транспортных затрат по экономическому содержанию, когда в одну группу объединяются затраты

на однородные, потребляемые в процессе производства ресурсы, отличается от группировки затрат в других видах экономической деятельности. Это во многом связано с относительно более высокой трудоемкостью и фондоемкостью транспорта. Например, на автотранспортных предприятиях калькуляция себестоимости услуг включает такие элементы затрат, как:

• – заработная плата персонала с различными начислениями;
• – топливо и смазочные материалы;
• – износ и восстановление шин;
• – текущее обслуживание;
• – текущий и капитальный ремонты;
• – амортизация;
• – общехозяйственные расходы и др.
• 2. До 25% и более составляют затраты на складирование и хранение ресурсов (содержание складского хозяйства). К основным статьям издержек на содержание складов относятся:
  • а) содержание складских помещений:
    • – амортизация зданий и складского оборудования;
    • – затраты на ремонт и техническое обслуживание;
    • – расходы на отопление, энергию, воду и др.;
    • – страхование;
    • – арендная плата;
  • б) затраты на обслуживающий персонал:
    • – заработная плата складских рабочих и служащих;
    • – отчисления на социальные нужды рабочих и служащих;
  • в) затраты на содержание складских транспортных средств:
    • – амортизация;
    • – расходы на топливо и смазочные материалы;
    • – расходы на ремонт и техническое обслуживание;
    • – страхование и налоги на транспортные средства.
• 3. Оставшаяся часть затрат приходится на выполнение оставшихся логистических функций и операций, например, таких как:
  • – стоимость тары и расходы на ее ремонт и содержание;
  • – оплата услуг сторонних организаций;
  • – расходы на оплату услуг торговых посредников;
  • – расходы па обработку заказов па ресурсы и др.

В состав затрат на управление логистической системой входят:

• – заработная плата административно-управленческого аппарата с начислениями;
• – командировочные, почтовые, телеграфные расходы;
• – расходы на сбор, анализ и обработку информации;
• – аренда помещений и др.

Потери от иммобилизации средств в запасах могут быть подсчитаны с учетом упущенных процентов по банковским операциям, содержания дополнительных складских площадей, потерь от воровства и ухудшения потребительских свойств продукции, находящейся в запасах, и др.

Потери от недостаточного качества управления логистическими потоками связаны с наличием брака при принятии и реализации управленческих решений, который выявляется, как правило, после выполнения логистических функций и операций. Это связано в первую очередь с недостатками организации коммуникационного процесса на предприятии, дефицитом времени на принятие решений, недостаточной компетентностью руководителей и др.

В Российской Федерации используется несколько методов учета затрат и расчета себестоимости, среди которых самыми распространенными являются:

• – попередельный;
• – позаказный;
• – попроцессный (простой);
• – нормативный.

Среди зарубежных методов учета затрат можно выделить:

• – стандарт-костинг;
• – директ-костинг;
• – АВС-костинг;
• – таргет-костинг;
• – кайзен-костинг.

Попередельный метод используется в массовом производстве с последовательной переработкой сырья и материалов (нефтепереработка, металлургия, химическая, текстильная промышленность и др.), которая включает несколько законченных стадий (фаз, переделов). Этот метод применяется в том случае, если после окончания каждой стадии получается не готовый продукт, а его полуфабрикат. Он может быть использован как непосредственно на предприятии, так и передан на аутсорсинг.

Сущность попередельного метода заключается в том, что прямые издержки производства формируются (отражаются в учете) не по видам продукции, а по его стадиям (переделам). При этом отдельно исчисляется себестоимость продукции по каждой стадии (переделу), даже если речь идет о выпуске нескольких видов продукции.

Позаказный метод используется в единичном и мелкосерийном производстве ограниченных партий сложных в конструктивном отношении изделий, например изделий машиностроения, или когда продукция изготавливается в соответствии с требованиями потребителя.

Сущность этого метода состоит в том, что прямые основные издержки производства учитываются в рамках калькуляционных статей по производственным заказам. Остальные издержки учитываются и включаются в себестоимость по месту их возникновения. До выполнения заказа потребителей все расходы, которые к нему относятся, считаются незавершенным производством. По окончании работ определяется индивидуальная себестоимость единицы продукции (заказа).

Попроцессный метод используется на предприятиях с ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции и там, где незавершенное производство отсутствует или незначительно (например, в добывающей промышленности, на электростанциях и т.п.).

При использовании данного метода прямые и косвенные издержки учитываются по калькуляционным статьям затрат на весь выпуск готовой продукции. Средняя себестоимость единицы продукции определяется делением суммы всех издержек за отчетный период на количество выпущенной в данном периоде готовой продукции.

Нормативный метод используется на предприятиях обрабатывающей промышленности с массовым и серийным производством разнообразной и сложной продукции (например, продукции машиностроения, металлообработки, швейного, обувного, мебельного производств).

Сущность метода заключается в следующем:

• 1) отдельные виды затрат на производство учитывают по текущим нормам, предусмотренным нормативными калькуляциями;
• 2) обособленно ведут оперативный учет отклонений фактических затрат от текущих норм с указанием мест возникновения отклонений, причин и виновников их образования; также учитывают изменения, вносимые в текущие нормы затрат в результате внедрения организационно- технических мероприятий, и определяют влияние этих изменений на себестоимость продукции;
• 3) отклонения определяются методом документирования или при помощи инвентаризации; такими отклонениями являются отклонения затрат основных материалов, прямых трудовых затрат или общепроизводственных расходов. Каждое из отклонений может быть вызвано изменениями цен и расхода ресурсов.

Метод "стандарт-костинг" широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. В Российской Федерации на его основе был разработан метод нормативного учета затрат на производство. Данный метод используется при относительно стабильных ценах на ресурсы и неизменности состава и номенклатуры продукции в течение длительного периода времени.

"Стандарт-костинг" представляет собой метод учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат. Слово "стандарт" означает количество необходимых для производства единицы продукции затрат; слово "костинг" – их денежное выражение. Основу метода составляют следующие предпосылки:

• – предварительное нормирование затрат по их элементам и статьям;
• – составление нормативных калькуляций на изделие и его компоненты;
• – раздельный учет нормативных затрат и отклонений;
• – анализ отклонений;
• – уточнение калькуляций при изменении норм.

Нормирование затрат осуществляется предварительно (до начала отчетного периода) по статьям расходов: основные материалы; оплата труда производственных рабочих; общепроизводственные расходы (амортизация оборудования, арендные платежи, зарплата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы и др.); коммерческие расходы (расходы по реализации продукции).

Нормативные затраты базируются на ожидаемых затратах ресурсов, необходимых для производства продукции. Нормы расхода ресурсов устанавливаются в расчете на одно изделие. По общепроизводственным расходам, которые состоят из нескольких разнородных статей, нормы разрабатываются на определенный период времени в денежном выражении и в расчете на запланированный объем производства.

В течение отчетного периода ведется учет отклонений фактических затрат от затрат нормированных. Суммы отклонений отражаются на специальных счетах. В конце отчетного периода эти суммы списываются на финансовые результаты деятельности предприятия и анализируются. Далее принимается решение относительно корректировки установленных норм и нормативов.

Метод "директ-костинг" используется на предприятиях, на которых наблюдается невысокий уровень постоянных затрат и результат работы можно легко определить и измерить.

При внедрении "директ-костинга" возможны два основных варианта:

• – простой "директ-костинг", при котором в составе себестоимости учитываются только прямые переменные затраты;
• – развитой "директ-костинг", при котором в себестоимость включаются как прямые, так и косвенные переменные общехозяйственные расходы.

Учет себестоимости ведется в разрезе переменных затрат. Постоянные затраты учитываются в целом по предприятию, их относят на уменьшение операционной прибыли. В процессе применения этого метода определяются маржинальный доход и чистая прибыль.

Изменение величины маржинального дохода характеризует влияние цен реализации и переменных издержек на себестоимость единицы продукции. Взаимосвязь показателей позволяет влиять на величину прибыли, корректируя цены и объем производства.

"Директ-костинг" позволяет определить критический объем производства, при котором за счет выручки будут покрыты все издержки производства без получения прибыли.

Сущность метода "ABC-костинг" (Activity Based Costing) , называемого по-другому дифференцированным методом учета себестоимости, заключается в учете затрат по видам деятельности (функциям). При этом определяются полный перечень и последовательность выполняемых предприятием функций с одновременным расчетом потребности ресурсов для каждой из них.

Выделяют четыре типа функций по способу их участия в выпуске продукции, связанные:

• – с выпуском единицы продукции;
• – комплекта продукции;
• – продукции в целом;
• – общехозяйственной работой.

Первые три вида функций соотносятся с затратами, которые могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Общехозяйственные затраты нельзя точно отнести, поэтому они распределяются согласно разработанным ранее алгоритмам.

Метод "таргет-костинг" (Target Costing) появился в 60-х гг. XX в. в Японии и распространился но всему миру в основном в инновационных отраслях, таких как машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии, и сфере обслуживания.

"Таргет-костинг" рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должно стремиться предприятие, чтобы предложить рынку конкурентный продукт. Поэтому задача метода – разработка изделия (услуги), сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости. Если новое изделие таково, что невозможно добиться его целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что оно не будет разрабатываться.

Как и "таргет-костинг", метод "кайзен-костинг" (Kaizen Costing) возник в Японии во второй половине 80-х гг. прошлого столетия. Его использование возможно практически в любой отрасли производства и в совокупности с другими методами управления затратами. Это процесс постепенного снижения затрат па этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

"Кайзен-костинг" используется в японской модели управленческого учета параллельно с "таргет-костингом". Оба метода имеют одинаковую цель – достижение целевой себестоимости: "таргет-костинг" – на этапе проектирования нового изделия, "кайзен-костинг" – на этапе его производства.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методом "кайзен-костинга".

Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется "кайзен-задачей", которая касается всего персонала организации, и ее выполнение должным образом поощряется. "Кайзен-задача" определяется на этапе планирования производства на следующий финансовый год как на уровне каждого изделия, так и для предприятия в целом по отдельным статьям переменных затрат. Постоянные затраты подсчитываются по отдельным подразделениям и группируются в специальные бюджеты. Используя данные "кайзен-задачи" и бюджеты постоянных затрат, специалисты составляют годовой бюджет предприятия.

Для того чтобы определить, каковы резервы использования логистического подхода к управлению ресурсами, можно взять пример производства банок с кока-колой, использованный Вумеком и Джонсом (рис. 1.34).

Опуская особенности технологического процесса изготовления напитка и алюминиевой банки для него, целесообразно привести таблицу, характеризующую затраты времени на формирование и доставку ценности (кока-колы) к конечному потребителю (табл. 1.6, см. рис. 1.34).

Анализируя содержание табл. 1.6, несложно заметить, что, несмотря на то, что время обработки одной банки занимает не более трех часов, общее время производственно- коммерческого цикла, связанного с обработкой и реализацией этой банки, составляет 319 дней. Коэффициент эффективности использования времени цикла, равный отношению времени обработки одного изделия к общему времени цикла на его обработку, в данном случае составляет

Столь низкое значение коэффициента эффективности использования времени цикла объясняется наличием большого количества "му́да" в процессе создания и доставки ценности (кока-колы) потребителю в рассматриваемом производственно-коммерческом процессе. Напомним, что "му́да" – это "потери, отходы, т.е. любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности" .

Рис. 1.36.

Тайити Оно (1912–1990), исполнительный директор "Toyota Motor Corporation", установил семь типов "му́да" (рис. 1.37): перепроизводство, запасы, ремонт (брак), движение, обработка, ожидание, транспортировка (каждый тип потерь подробно охарактеризован в литературе, посвященной особенностям производственной системы "Toyota Production System", более известной под именем "Lean Production" – "бережливое производство").

Если предположить, как отмечено ранее, что производственный процесс состоит из двух частей:

• – технологического процесса, направленного на изменение геометрических размеров сырья, его структуры и конфигурации;
• – логистического процесса, включающего такие вспомогательные по отношению к технологическому процессу операции, как транспортировка, складирование, хранение и др., то можно сгруппировать основные типы потерь предприятия по аналогии с данными рис. 1.37.

На рис. 1.38 видно, что:

– три типа потерь: перепроизводство, ремонт (брак) и обработка относятся к технологическому процессу;

Таблица 1.6

Затраты времени на формирование и доставку ценности (кока-колы) к конечному потребителю

* Включая время транспортировки от предыдущего к последующему звену цепи поставок.

Рис. 1.37. Основные типы потерь – "му́да"

• – три типа потерь: ожидание, транспортировка и запасы относятся к логистическому процессу;
• – такие виды потерь, как "му́ра" (нерегулярность), "му́ри" (напряжение) и движение могут быть отнесены как к технологическому, так и к логистическому процессам.

Нетрудно видеть, что наибольшие затраты времени на выполнение производственно-коммерческого процесса, приведенные в табл. 1.6, приходятся как раз на операции логистического процесса – хранение и транспортировку.

Рис. 1.38.

Пути снижения уровня логистических затрат:

• – оптимизация процессов концентрации, распределения и движения как компонентов логистического менеджмента в цепях поставок;
• – поиск и ликвидация тех видов деятельности (функций и операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра процессов, выполняемых участниками цепей поставок;
• – рациональное размещение участников цепей поставок и гибкое маневрирование располагаемыми ими ресурсами при выполнении заказов потребителей;
• – проведение переговоров с поставщиками и покупателями с целью установления более низких цен на ресурсы;
• – согласование взаимодействия технологических и логистических звеньев цепей поставок с целью сокращения затрат упущенной выгоды;
• – оказание содействия поставщикам и потребителям в достижении более низкого уровня затрат, используя программы развития бизнеса, семинары для участников цепей поставок;
• – разработка и реализация проектов, связанных с интеграцией участников цепей поставок, которая обеспечивает контроль затрат на всех стадиях создания ценности для конечных потребителей продукции и услуг;
• – разработка и использование более дешевых заменителей ресурсов в необходимых для этого случаях;
• – улучшение координации деятельности участников цепей поставок, что позволяет уменьшить затраты на выполнение логистических операций за счет устранения межпроцессных и межфункциональных барьеров;
• – разработка, внедрение и использование информационных технологий, позволяющих сократить время на обоснование и реализацию управленческих решений в цепях поставок.